剥去光环看公司生命力！

　　生命力与规模无关！

　　中国经济一枝独秀，催生了一波波并购热。盲目踏上并购路，究竟是提升公司的生命力还是折损公司生命力？我敢说，许多企业并没有深入思考这个问题。

　　现实中，每个人都在追求财富、权力和名望。那是生命的光环。有了那些耀眼的光环，生命看上去充满了色彩和美丽，生命力也似乎得到了张扬。可是，那毕竟只是光环，而不是生命本身。我们往往不会去区分什么是生命力，什么是生命的光环。

　　生命的光环和生命力，公司的规模和公司生命力，这是长期困扰着我而没有解开的疙瘩。去年在穿越西藏雅鲁藏布江大峡谷无人区时，这个一直纠缠不清的问题，豁然开朗起来。

　　生命力与光环是两回事

　　那次，我们去了6个人，跟了12个藏族背夫。其中有2个猎人，拿着大砍刀，在无路的地方生生辟出一条路来。那是西藏南迦巴瓦峰与加拉白垒之间的大峡谷无人区。此前只有一支英国登山队穿越过。这条路也是西藏人的朝圣之旅。

　　一个下午，我们一行来到一处山崖，下面是一片绝美的沙滩，沙质细腻犹如白锯末。雅鲁藏布江水非常清澈，水温大概在18度左右。我二话没说，放下背包，就以最快的速度奔到了沙滩上，脱了衣服，把头扎进水里去，来个蛙游，又来个自由泳，很是惬意。

　　贡觉吐旦，一个17岁的藏族少年，那天主动跟我说：“你游泳很棒，跟奥运会的运动员一样。”贡觉长得像古天乐，眼睛大，睫毛长，脸上有一种淡定和热情混杂的东西。从贡觉吐旦瘦削匀称的身材看，很像一个汉族中学生。但他体态轻盈，要腿有腿，要腰有腰，要胳膊有胳膊。他背着很重的包裹，上山一口气，下山更是一路小跑，几个跳跃就下到了坡底。生命力强盛的藏族小伙儿，只崇尚生命力。如果不是我在无人游泳的水中游泳，显示了一点生命力，恐怕他也不会主动搭理我。我们就这样成了朋友。

　　贡觉吐旦是个有故事的少年。两年前，他爸爸被一起做牦牛生意的一个甘肃卫族人杀害了。他初中毕业就不能再上学了，要回家挣钱供弟弟妹妹继续上学。按着汉族人的传统，父仇在身，不共戴天，总要把那个凶手找出来。而贡觉吐旦却淡淡地说，都有报应的，我惟一要做的，就是要挣钱供弟弟妹妹上学。他现在连他爸爸的容貌都记不得了。

　　贡觉吐旦的平静给了我很强的震撼。先前知道，密宗创始祖莲花生大士特别注重因果报应。哪怕只是一个邪念想占有别人一样东西，也会遭遇小小报应。何况杀人和被杀这样的大事？人活着更重要的是当下种什么因，将来就会结什么果。现在种下仇恨，将来只能收获仇恨。现在关注生活，将来才会积聚改变生活的力量。我们这次踏上西藏人朝圣之路，却遇到贡觉吐旦给我现身说法。贡觉吐旦这回给我的震撼，要比两天后小得多。

　　那天，我们把本来两天的行程，改为一天走。早起先来了一个2个多小时的急行军。紧接着来到一个陡峭的大坡，长度有近2000米，坡度有60～70度。这是考验人的耐力和体力的路段。每一步迈出去，都需要力气。

　　我知道，攀爬这种陡坡需要平静地一步一步走。不去想目标，也不去想谁在前谁在后。我终于爬上去了。登顶往后一看，一个山友远远落在了后边。看着他在艰难地爬行，我已没有力气再下去帮他了。贡觉吐旦没有像其他背夫坐下休息，也在山崖上观看，他同我一样在关心我的山友。以这两天来跟他的熟络和心心相印，我说：“看那家伙难的，要不要下去接应一下？”

　　贡觉抱着胳膊淡淡地说：“大家都是一条命，都是出来锻炼的。我下去也帮不了他什么忙。走出去他只能靠他自己的生命力！”贡觉那副居高临下的淡定，给我一种极强烈的震撼！

　　是的，在布满原始森林的大山里，在大自然的严峻环境里，任何财富、名位、权力都无足轻重。在这里只崇尚鲜活、顽强的生命力！那个企业家可以有骄人的事业和财富，但是在这里，却不得不独自面对生命力的考验！

　　贡觉吐旦一下子就把人生与财富和地位区别开来。西藏广袤的大自然给了他一种坚定的信念：在生命的天平上，财富和地位没有任何作用。在城市的喧嚣中，我们自以为抓住了一切的核心—权力和财富，以为那会为我们的生命带来滋养。但是在追求财富和权力的同时，我们却忽视了或损害了那种原生的生命力！

　　久思不得其解的问题，贡觉吐旦给一语道破了！人的生命力和生命的光环是全然的两回事。生命的光环再多，可能一丁点也换不来生命力！

　　用生命力视角看公司

　　贡觉吐旦的生命力视角，不只是可以看人生，更可以看公司。

　　一个公司在初创时，大都有着充沛的激情和热忱，每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而，随着规模的扩大，形式主义和官僚主义也随之开始滋生，公司就渐渐失去了活力，走上衰退之路。公司的一个个业务现场，不再有头拱地解决问题的大头兵了，而学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立的组织，往往束手无策。

　　束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。曾经是美国制造业代表的通用汽车，具有无可比拟的品牌集群，有着令人瞠目的渠道和技术，却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘，终于提出了破产申请。同样，亚洲第一大航空公司日本航空，一直是日本的骄傲和象征，也不得不于2010年1月19日晚宣布申请破产保护。

　　一连串大公司的破产，让正在忙着并购的人们警醒：公司的生命力与公司规模没有什么关系！公司的规模，只是公司的光环，丝毫不代表公司的生命力有多强。公司的真正生命力，不在于公司的规模，而在于一个个业务现场，还有没有突破能力，可以给公司带来丰厚的利润。说起来很容易，但是真正能够看到它们之间的区别，却不是一件容易的事。

　　而对于盲动中的并购热，许多企业更是一头雾水。以为只要把股权收购过来，或者达到100%控股，就可以在自己的田地上种金树了。这种认识过于一般化。

　　生命力的根—现场

　　在所有并购后整合管理中，最为头疼的是并购后公司的控制权之争。在我的培训班上，我提出互动问题：公司控制权在哪里？

　　参会的企业家和公司高管开始以为控制权在股权上，后来发现不是，公司运营的控制权才是公司控制权的制高点。

　　学员们起初以为公司控制权之争的要害是要防止“内部人控制”损公肥私，后来发现公司控制权实际上是在公司运作的一个个关键性现场。关键性现场的员工，要比总裁办公会的高管对公司控制的权重大得多。

　　现场控制力最为困难的是，不只是要拿捏得住现场员工的“形”，还要拿捏住现场员工的“神”。公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量，都深藏在每一个员工的心里，深藏在他们的潜意识中。这是个能量的世界。并购重组管理整合的核心命题，是如何建设一个基于现场的文化场，把公司主导者的意志，通过有效的能量转换，变成每一个员工和相关利益者的内心真正喜欢做的事、并全神贯注把它做好。

　　在众多成功案例中，我着重推介了两个：一个是TCL以无边界集中方式整合欧洲公司，一个是京瓷公司的阿米巴经营。这两个案例的焦点是回到了现场的控制权。这两个尝试都具有整合模式意义。

　　TCL整合欧洲公司，是先行彻底革除掉官僚层次，辞退所有的旧员工，只与那些关键现场的关键员工重新签订雇佣协议。这种革命性的做法，是TCL赔了十几亿美金后为了生存不得不做的。巨大的工程在于说服法国国企的主管法国政府。一系列精心设计的桥段和人格魅力的现场秀，终于使得TCL欧洲公司绝处逢生。每个人都只对业务现场负责，这样一种体制，跨越了公司界和国界，使得TCL可以在任何一个时点上整合全球资源为公司所用。这是打破“大院式”管理的一种全新体制。比杰克·韦尔奇的“公司无边界”更进一步，在全球任何一个时点上，组织整合公司内外的所有资源和能量。

　　京瓷的阿米巴经营，是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。在日本公司跨国并购的历史上，京瓷公司以阿米巴经营和利润中下沉，成为并购整合领域最具穿透力和效力的。

　　开始学员对基于现场的控制不太理解。我就以1970年代，稻盛和夫并购整合一家美国公司的做法，现场给他演示。他身为公司老板，在美国工作现场，穿着工作服跪在地上擦掉污垢；在关键岗位上，跪在那里请教关键员工操作道理；在周末联谊会上，他与大家坐在地上一起唱歌喝酒······美国人、中国人、日本人、欧洲人，人心都是肉长的。对这种基于现场的沟通整合，没有人会排斥。

　　今年78岁的稻盛和夫，受鸠山由纪夫政府三顾茅庐，出面整合1月19号申请破产的日本航空公司。耄耋之年的稻盛和夫，是纯粹的外行，再出江湖担此重任，“即使智力胜任，体力能吃得消吗？”稻盛和夫却认为，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛哲学不是理念，而是一整套调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系，当然可以挽救日航于水火之中。

　　稻盛哲学是关于公司现场生命力的真经。