外贸公司办厂的尴尬
- 来源:经理人
- 关键字:外贸,办厂,尴尬
- 发布时间:2010-03-29 16:48
美好设想，何以成噩梦的开始？
胡总经营着一家年创汇近1500万美元的服装进出口公司。公司原来的经营模式很简单：胡总去广交会、国外展会开发客户并接单，然后将订单下到服装厂赚取差价。随着公司的日益壮大，公司面临的一些问题越发突出：由于没有自己的制衣厂，样衣和新产品开发、货物的交期、品质控制都出现了较大问题，客户投诉、索赔不断出现，给公司经营带来了相当的困难，几个大客户都建议胡总建自己的制衣厂，解决以上问题。2003年胡总在郊区租了厂房，与国外客户合资建了一个制衣厂。
胡总和客户当初办厂的想法比较简单：不指望这家工厂带来多大效益，只希望它成为进出口公司的后盾、业务量提升的助推器，解决打样问题，提高交期的准确率，成为控制订单品质的好帮手。
没想到，胡总的噩梦就此开始。由于工人多，而订单准备不充分，公司临时把下到其他工厂的订单抽回来以满足自己工厂的产能；有些工人对产品不熟悉，产量做不出，思想产生波动，开始离职；有些管理人员信心产生了动摇，开始提出离厂，而且煽动自己部门的工人集体离厂；管理人员磨合不够，良莠不齐，造成了大量物料损耗；胡总认为毕竟工厂是自己的，老是把别的工厂不愿消化的、利润低难操作的订单转到自己的工厂来生产，这越发增加了工厂的管理难度。胡总和厂长及主要管理人员的矛盾越来越尖锐，结果开厂不到两个月，胡总就把厂长炒了，厂长带着大部分管理者和员工离了厂，产生很多劳务纠纷。不到半年，集体离厂事件就出现了两次，给整个工厂的经营带来了灭顶之灾，期间大的质量事故不断，赔偿成了家常便饭，劳资冲突不时发生，胡总不得不放下外贸公司的业务，呆在工厂解决问题。半年时间，工厂亏了200万，把外商投资股东也吓跑了。
第二年，胡总找了一位上世纪90年代曾在深圳大型制衣企业做过厂长的人来当厂长，给的年薪也很高，他想这回总可省心了吧。但是，他又错了。制衣行业的环境完全不同于上世纪90年代了，门槛低、工厂严重过剩、熟练工人难找、工资待遇也高了，再用过去的方式管人，落伍了。这位老厂长上任不到三个月，工人就走得差不多了。胡总没办法，炒掉厂长，又亲自上阵。第二年又换了几任厂长，亏了不少钱。
第三年，胡总索性不找厂长了，把一个车间主任提起来抓生产，自己亲自抓生产计划，给工厂安排量大、易操作的订单。除了自己外贸公司的订单，胡总还开发了其他外贸公司的订单给自己工厂做，结果一年下来工厂开始盈利了。到了2006年，服装的外贸形势发生了较大变化，许多订单在浙江工厂生产已经没有利润。他发现那些做欧美中高端品牌加工业务的公司利润还很可观，就决定加大欧美市场的客户开发力度，工厂的产品也要上档次。胡总找了一位从大厂出来的、主要做欧美订单的厂长。结果，新来的厂长和新管理人员与老的管理人员及员工发生重大矛盾，老员工集体离厂。胡总不得不再次换厂长。
2009年，经济危机来了，胡总尝试让人承包工厂，但规模大，成本高，没人敢接手。工厂月月亏损，惨淡经营。
放弃工厂？这对稳定外贸客户不利，许多样衣还等工厂开发，投资的设备、硬件也不能白白打水漂。不放弃？这就将面临无休止的亏损。胡总明白，无论如何，该有一个决断了。
点评一
战略摇摆、战术缺失
■文/王利仲
胡总的困惑，来源于战略目标没有很好的战术步骤（阶段的工作目标）来配合，对工厂的定位在建设过程中发生了偏差，使得结果始终没有达到胡总期望的理想状态。而且胡总在战略目标上的摇摆和对企业定位的偏差，使得工厂发展目标不确定，工厂规模与生产要求不匹配，既没有能力大规模生产，维持低产量则造成亏损。
一个外贸型的贸易公司，拥有自己的工厂，生产销售业务链能上下配合，在战略方向上是一个不错的选择，但需要一个周密的战术步骤来实施，还需要根据阶段性战略目标制定分解计划，逐步分段安排实施，并不断地根据现实环境进行调整。结合本案例，目前工厂还是能盈利的，需要的是如何把握管理方法，准确定位，把正确的事做对、做好。胡总的工厂现状可归纳为如下三个问题：
1.逾越了工厂的发展阶段
根据胡总的设想，初期工厂的定位是打样、制作样品、开发新产品，在交货期和质量方面起到辅助作用。但在工厂开工初期，就变样了，片面追求产量和产能负荷，在工厂管理还没有步入正轨时，就把产量压力加上了，没有量力而行。工厂的发展是有阶段的，员工也需要培训，管控也需逐步跟上。
工厂在出现重大问题和偏差的情况下，厂长应该迅速与老板沟通，调整（减少）订单；初期，应该让生产人员熟悉新的生产模式，加强对员工的培训，把指标先弹性调整，稳定生产队伍；同时，老板对厂长的管理也要支持，布置和协助制定计划，分阶段列出要求，定期与厂长交流结果，并对结果进行互动式评价，帮助厂长把生产和质量逐步提高上来。
2.没有管好“人”
遇到矛盾，不能一味简单换人。要培养老员工适应新的要求，要注意保留骨干核心团队，形成人才梯队。在工厂的后续发展过程中，特别是如将高品质、时装、欧美高档产品作为主要发展方向的话，工厂就要有自己的技术人才和管理人才，要设法稳定这些人员，不轻易换人，使得优秀的老员工能够留下来，成为企业中坚力量。
在工厂的管理上，要管大局，抓大放小。对后来接任者可以设定目标，采用目标管理，在目标范围之内，适当授权和放权，加强对工厂的检查和审计，定期安排厂长汇报，不要凡事亲力亲为。
3.工厂定位不明
根据这几年的情况，随着本地生产优势下降、员工流失、成本上升等因素，开厂的目标还是要回归原来的定位，即以打样、小批量生产、开发新产品为主。因为开厂的目的不是为了大批量生产，而且工厂也不具备这方面的优势。
下一步的做法就是调整现有的生产设备和人员，保留一支高素质的技术和管理人员，加上一部分优秀的员工，形成一个能应对市场快速变化和要求、能够控制产品质量的柔性加工厂。这样可以帮助外贸公司承接一些品质要求高、批量小、交货期紧的高利润订单，创造更多的利润；同时帮助公司开发新的适应市场变化的产品。
（作者系上海三思电子工程公司总经理）
点评二
思路决定出路
■文/俞奔
办厂的出发点是好的，但是对办厂的困难估计不足。下面我们从过去、现在和未来三个时间段来分析，并针对现状给出建议。
反思过去，温故知新
首先，反思初衷。
尽管胡总当初办厂不指望工厂带来多大的效益，但他还是对工厂有较大的期许。但是，办工厂的重点：一是质量、二是成本、三是交货期、四是经验、五是人才，这些都不是胡总的强项。
其次，价值链的思考。
服装产业链包括设计、制造、订单整合和终端零售几个环节。胡先生的强项是订单整合，他有价值链上下游整合的思路是对的，关键是如何来整？假如为了达到订单的质量、成本和交货期指标，完全可以通过合作或控股的方式来整合其他成衣厂，而不必自己重新起步建一个新厂。
第三，办厂的定位。
要考虑清楚，工厂是大批量制造型、还是小批量补充型；是完全制造为主、还是打样研发为主；是高档产品生产为主、还是一般产品为主等等。
第四，对公司起步期的估算。
起步阶段还是要遵循从小到大、先易后难、统筹思考、逐步到位等原则，循序渐进地将规划、产能和人员能力逐步提高，而不要期望一步到位。谁能指望刚出生的婴儿马上就参加奥运会呢？
思考现在，理顺思路
“放弃”有“放弃”的思路，“不放弃”有“不放弃”的思考。假如“放弃”的话，又回到了原点，如何考虑质量、成本和交货期等问题？假如“不放弃”的话，要重点理顺自己的思路和“领头人”培养这两大问题。
未来的核心问题—领头羊
一位牧羊人在草原上放牧着漫山遍野的羊群，他是怎么做到管好这么大群的羊呢？只见牧羊人挥着小鞭子把领头羊赶向水草丰盛的地方，其他羊也都慢慢地跟随领头羊走向水草。如果没有那只领头羊，或者牧羊人管不好领头羊，他将很难管好这一大群羊。案例中的胡总现在最大的问题就是一直没有找到一位合适的领头羊。
那么，怎样寻找领头羊？不管胡总用何种方式来招聘厂长，对这位厂长的任职素质要心中有数。无论是行业经验、领导力、管理能力、行业领先度、品行、上进心、忠诚度等都要有一定的描述。怎样管好领头羊？这里牵涉的话题主要有三个方面：分权与授权、人际协调（包括胡总和厂长角色定位）和帮扶与考核。
几点建议
1.卖掉工厂，与外协厂建立稳固的联盟合作关系，外商要求参观工厂时由工厂进行配合；
2.卖掉后为了稳定质量和交货期，可以通过驻厂小组来解决；
3.对供应商进行评估分级考核；
4.工厂以优惠价承包出去，派驻监督管理人员，但要充分保证承包者的独立经营权，对胡总来说先求不亏钱再说；
5.重新寻找厂长，工厂继续运行，要求工厂必须能够面向市场生存，自己的订单未必一定交给自己工厂做（可以设立保护期）；
6.要将厂长的素质要求列出来，对未来应聘者可以适当降低要求，但不能放弃要求；
7.对有潜力的厂长也必须通过逐步上岗的方式来培养，切勿马上到位；
8.假如有多个厂长候选人，可以让他们各自负责不同的业务线，用赛马的方式来自然选出未来厂长。
总体上来说胡总应该能够把制衣厂办好。因为市场、资金、场地几个要素都拥有，并且已经有了一定的办厂经验了。对他来说最需要解决的问题只有两个：理顺自己的思路、厂长人选的发现和培养。
（作者系上海交通大学MBA职业导师；上海奇冠管理咨询公司总经理）
……
胡总经营着一家年创汇近1500万美元的服装进出口公司。公司原来的经营模式很简单：胡总去广交会、国外展会开发客户并接单，然后将订单下到服装厂赚取差价。随着公司的日益壮大，公司面临的一些问题越发突出：由于没有自己的制衣厂，样衣和新产品开发、货物的交期、品质控制都出现了较大问题，客户投诉、索赔不断出现，给公司经营带来了相当的困难，几个大客户都建议胡总建自己的制衣厂，解决以上问题。2003年胡总在郊区租了厂房，与国外客户合资建了一个制衣厂。
胡总和客户当初办厂的想法比较简单：不指望这家工厂带来多大效益，只希望它成为进出口公司的后盾、业务量提升的助推器，解决打样问题，提高交期的准确率，成为控制订单品质的好帮手。
没想到，胡总的噩梦就此开始。由于工人多，而订单准备不充分，公司临时把下到其他工厂的订单抽回来以满足自己工厂的产能；有些工人对产品不熟悉，产量做不出，思想产生波动，开始离职；有些管理人员信心产生了动摇，开始提出离厂，而且煽动自己部门的工人集体离厂；管理人员磨合不够，良莠不齐，造成了大量物料损耗；胡总认为毕竟工厂是自己的，老是把别的工厂不愿消化的、利润低难操作的订单转到自己的工厂来生产，这越发增加了工厂的管理难度。胡总和厂长及主要管理人员的矛盾越来越尖锐，结果开厂不到两个月，胡总就把厂长炒了，厂长带着大部分管理者和员工离了厂，产生很多劳务纠纷。不到半年，集体离厂事件就出现了两次，给整个工厂的经营带来了灭顶之灾，期间大的质量事故不断，赔偿成了家常便饭，劳资冲突不时发生，胡总不得不放下外贸公司的业务，呆在工厂解决问题。半年时间，工厂亏了200万，把外商投资股东也吓跑了。
第二年，胡总找了一位上世纪90年代曾在深圳大型制衣企业做过厂长的人来当厂长，给的年薪也很高，他想这回总可省心了吧。但是，他又错了。制衣行业的环境完全不同于上世纪90年代了，门槛低、工厂严重过剩、熟练工人难找、工资待遇也高了，再用过去的方式管人，落伍了。这位老厂长上任不到三个月，工人就走得差不多了。胡总没办法，炒掉厂长，又亲自上阵。第二年又换了几任厂长，亏了不少钱。
第三年，胡总索性不找厂长了，把一个车间主任提起来抓生产，自己亲自抓生产计划，给工厂安排量大、易操作的订单。除了自己外贸公司的订单，胡总还开发了其他外贸公司的订单给自己工厂做，结果一年下来工厂开始盈利了。到了2006年，服装的外贸形势发生了较大变化，许多订单在浙江工厂生产已经没有利润。他发现那些做欧美中高端品牌加工业务的公司利润还很可观，就决定加大欧美市场的客户开发力度，工厂的产品也要上档次。胡总找了一位从大厂出来的、主要做欧美订单的厂长。结果，新来的厂长和新管理人员与老的管理人员及员工发生重大矛盾，老员工集体离厂。胡总不得不再次换厂长。
2009年，经济危机来了，胡总尝试让人承包工厂，但规模大，成本高，没人敢接手。工厂月月亏损，惨淡经营。
放弃工厂？这对稳定外贸客户不利，许多样衣还等工厂开发，投资的设备、硬件也不能白白打水漂。不放弃？这就将面临无休止的亏损。胡总明白，无论如何，该有一个决断了。
点评一
战略摇摆、战术缺失
■文/王利仲
胡总的困惑，来源于战略目标没有很好的战术步骤（阶段的工作目标）来配合，对工厂的定位在建设过程中发生了偏差，使得结果始终没有达到胡总期望的理想状态。而且胡总在战略目标上的摇摆和对企业定位的偏差，使得工厂发展目标不确定，工厂规模与生产要求不匹配，既没有能力大规模生产，维持低产量则造成亏损。
一个外贸型的贸易公司，拥有自己的工厂，生产销售业务链能上下配合，在战略方向上是一个不错的选择，但需要一个周密的战术步骤来实施，还需要根据阶段性战略目标制定分解计划，逐步分段安排实施，并不断地根据现实环境进行调整。结合本案例，目前工厂还是能盈利的，需要的是如何把握管理方法，准确定位，把正确的事做对、做好。胡总的工厂现状可归纳为如下三个问题：
1.逾越了工厂的发展阶段
根据胡总的设想，初期工厂的定位是打样、制作样品、开发新产品，在交货期和质量方面起到辅助作用。但在工厂开工初期，就变样了，片面追求产量和产能负荷，在工厂管理还没有步入正轨时，就把产量压力加上了，没有量力而行。工厂的发展是有阶段的，员工也需要培训，管控也需逐步跟上。
工厂在出现重大问题和偏差的情况下，厂长应该迅速与老板沟通，调整（减少）订单；初期，应该让生产人员熟悉新的生产模式，加强对员工的培训，把指标先弹性调整，稳定生产队伍；同时，老板对厂长的管理也要支持，布置和协助制定计划，分阶段列出要求，定期与厂长交流结果，并对结果进行互动式评价，帮助厂长把生产和质量逐步提高上来。
2.没有管好“人”
遇到矛盾，不能一味简单换人。要培养老员工适应新的要求，要注意保留骨干核心团队，形成人才梯队。在工厂的后续发展过程中，特别是如将高品质、时装、欧美高档产品作为主要发展方向的话，工厂就要有自己的技术人才和管理人才，要设法稳定这些人员，不轻易换人，使得优秀的老员工能够留下来，成为企业中坚力量。
在工厂的管理上，要管大局，抓大放小。对后来接任者可以设定目标，采用目标管理，在目标范围之内，适当授权和放权，加强对工厂的检查和审计，定期安排厂长汇报，不要凡事亲力亲为。
3.工厂定位不明
根据这几年的情况，随着本地生产优势下降、员工流失、成本上升等因素，开厂的目标还是要回归原来的定位，即以打样、小批量生产、开发新产品为主。因为开厂的目的不是为了大批量生产，而且工厂也不具备这方面的优势。
下一步的做法就是调整现有的生产设备和人员，保留一支高素质的技术和管理人员，加上一部分优秀的员工，形成一个能应对市场快速变化和要求、能够控制产品质量的柔性加工厂。这样可以帮助外贸公司承接一些品质要求高、批量小、交货期紧的高利润订单，创造更多的利润；同时帮助公司开发新的适应市场变化的产品。
（作者系上海三思电子工程公司总经理）
点评二
思路决定出路
■文/俞奔
办厂的出发点是好的，但是对办厂的困难估计不足。下面我们从过去、现在和未来三个时间段来分析，并针对现状给出建议。
反思过去，温故知新
首先，反思初衷。
尽管胡总当初办厂不指望工厂带来多大的效益，但他还是对工厂有较大的期许。但是，办工厂的重点：一是质量、二是成本、三是交货期、四是经验、五是人才，这些都不是胡总的强项。
其次，价值链的思考。
服装产业链包括设计、制造、订单整合和终端零售几个环节。胡先生的强项是订单整合，他有价值链上下游整合的思路是对的，关键是如何来整？假如为了达到订单的质量、成本和交货期指标，完全可以通过合作或控股的方式来整合其他成衣厂，而不必自己重新起步建一个新厂。
第三，办厂的定位。
要考虑清楚，工厂是大批量制造型、还是小批量补充型；是完全制造为主、还是打样研发为主；是高档产品生产为主、还是一般产品为主等等。
第四，对公司起步期的估算。
起步阶段还是要遵循从小到大、先易后难、统筹思考、逐步到位等原则，循序渐进地将规划、产能和人员能力逐步提高，而不要期望一步到位。谁能指望刚出生的婴儿马上就参加奥运会呢？
思考现在，理顺思路
“放弃”有“放弃”的思路，“不放弃”有“不放弃”的思考。假如“放弃”的话，又回到了原点，如何考虑质量、成本和交货期等问题？假如“不放弃”的话，要重点理顺自己的思路和“领头人”培养这两大问题。
未来的核心问题—领头羊
一位牧羊人在草原上放牧着漫山遍野的羊群，他是怎么做到管好这么大群的羊呢？只见牧羊人挥着小鞭子把领头羊赶向水草丰盛的地方，其他羊也都慢慢地跟随领头羊走向水草。如果没有那只领头羊，或者牧羊人管不好领头羊，他将很难管好这一大群羊。案例中的胡总现在最大的问题就是一直没有找到一位合适的领头羊。
那么，怎样寻找领头羊？不管胡总用何种方式来招聘厂长，对这位厂长的任职素质要心中有数。无论是行业经验、领导力、管理能力、行业领先度、品行、上进心、忠诚度等都要有一定的描述。怎样管好领头羊？这里牵涉的话题主要有三个方面：分权与授权、人际协调（包括胡总和厂长角色定位）和帮扶与考核。
几点建议
1.卖掉工厂，与外协厂建立稳固的联盟合作关系，外商要求参观工厂时由工厂进行配合；
2.卖掉后为了稳定质量和交货期，可以通过驻厂小组来解决；
3.对供应商进行评估分级考核；
4.工厂以优惠价承包出去，派驻监督管理人员，但要充分保证承包者的独立经营权，对胡总来说先求不亏钱再说；
5.重新寻找厂长，工厂继续运行，要求工厂必须能够面向市场生存，自己的订单未必一定交给自己工厂做（可以设立保护期）；
6.要将厂长的素质要求列出来，对未来应聘者可以适当降低要求，但不能放弃要求；
7.对有潜力的厂长也必须通过逐步上岗的方式来培养，切勿马上到位；
8.假如有多个厂长候选人，可以让他们各自负责不同的业务线，用赛马的方式来自然选出未来厂长。
总体上来说胡总应该能够把制衣厂办好。因为市场、资金、场地几个要素都拥有，并且已经有了一定的办厂经验了。对他来说最需要解决的问题只有两个：理顺自己的思路、厂长人选的发现和培养。
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