朗科专利运营的硬伤
- 来源:经理人
- 关键字:朗科,运营,硬伤
- 发布时间:2010-03-29 16:06
技术悬疑、研发低阶和转型两难
成功登上创业板那天，被称为U盘之父的朗科董事长邓国顺依旧不忘回应质疑：“中国企业为什么不能凭专利运营挣钱！”
10年成长，朗科紧握闪存技术，开创了类高通的专利运营高成长模式。
然而，朗科“产品+专利”的专利运营模式走得并不踏实。2006～2008年的营业收入年复合增长率仅为6.96%，2008年其主营的自有品牌闪存产品销售额同比下降28.47%；2009年，专利运营为朗科带来了48.99%的毛利，过于倚重专利收入则带来了另一个问题，偏低端的专利技术前景未明，营业收入存在较大的波动性，以至于在2009年12月25日创业板上市后，国信证券、申银万国等机构将朗科科技列为“不建议申购”范畴。
为什么朗科没能像高通一样，树立高增长、高利润和创新技术公司的形象？模式的正确性或许不用怀疑，朗科专利运营存在的硬伤却值得思考。
硬伤一：技术领先悬疑
2002年前，朗科的U盘还占据50%的市场份额，在起诉华旗资讯的USB接口设备侵犯专利后，朗科尝到了甜头，2002年至2007年，先后起诉宏、索尼、美国PNY公司、台湾劲永公司（PQI）侵犯专利，由闪存市场领先者向专利守望者转型。从打专利官司开始，朗科形成了三种专利运营模式：一是直接的专利授权许可收费方式；二是专利、闪存模块及解决方案组合运营方式；此外，还与业内的其他专利技术持有者“交叉合作”。
但是让人担忧的是其专利技术本身是否有市场前景。朗科的专利体系集中于闪存的USB连接技术。虽然在招股说明书中强调全球未来闪存的销售量会继续增加，但可以肯定的是，随着通信技术和带宽的发展，网络数据存储和无线传输技术正日益替代纯粹的闪存技术，增长趋势正变得缓慢。华为、中兴、思科等通信厂商早在数年前已经向无线数据传输及存储领域进军并提供了相应产品。业内公认，闪存是产业链利润最低的一个环节，这也说明了市场对待这项成熟技术的看法，即便朗科在2010年初宣布研发出USB3.0技术，与其他可替代的技术相比，闪存未来的领先优势岌岌可危。
专利运营模式，重在把握住未来的行业和技术先机，电子产品生命周期短，朗科需要持续打造领先于对手的技术创新能力。高通公司是专利运营少有的成功者，公司新掌门人保罗·雅格布曾说：高通会坚守在CDMA技术领域的专利优势，我们的确有完善的技术创新和专利运营机制，但一切是以技术领先为基础，不断的技术投入带动创新并在技术变革中领先。
硬伤二：研发能力低阶化
尽管朗科宣称，拟在全球部署990项专利申请，每项能产生效益的专利的授权许可费暂按每年900万/项计，项目经济效益显著。但朗科在研发上的投入，却与其“专利帝国”的梦想有一定的差距。邓国顺在2008年接受媒体采访时提及“朗科每年的研发投入差不多是公司销售额的10%，比如设计一款芯片，投入都要上千万元人民币。”招股说明书却显示，朗科的研发投入占整体销售额5%，与10%相去甚远。而高通每年投入研发的金额占销售额的15%以上。
研发能力最重要的资源是人。招股说明书显示，朗科研发团队占其整体人员39%，数字不能完全说明问题。翻开朗科近年的招聘计划，芯片设计人员、知识产权工程师、产品经理等关键职位均要求为大专学历，研发人才的低阶化，怎能保证高水准研发？
相对低成本和低阶化的研发战略，一定程度反映了朗科专利运营的底气不足。笔者在走访朗科时，内部人员透露，实际上公司内部仍然以产品为导向进行运作。产品导向是制造业的文化；科技企业则需要商业洞察力，抓住产品创新发展的机会；具有专利运营能力的科技型企业则是以人为本，并依靠由职业经理人、高级技术专家、法律顾问等人力资本创造出高附加智慧资本的企业。要到这一步，朗科还有很长的路。
硬伤三：转型进退两难
邓顺国曾说，未来主营收入以专利运营为主。在市场竞争激烈的情况下，朗科的转型之路存在多重隐患。
由于我国在专利保护方面的法律制约，朗科的专利运营收入主要来自于国外，国内营收主要依靠自有品牌的产品收入。2008年，公司的U盘和移动硬盘占有率仅为16.45%和4.93%，国信证券的研究报告指出，由于供货能力和市场需求影响，其终端市场面临收缩的风险。2009年9月，前5名客户带来的销售额占比高达30.14%，一定程度体现了区域代理商、形象店等渠道正处于收缩的尴尬局面。
一方面是国内市场份额下滑、销售渠道萎缩，另一方面，朗科的专利模式是否会被各种IT创新机制所抛弃？这显然是个高风险的答案。现在，朗科向intel学习，将闪存产品的重点转向工业、能源、电视、金融等行业应用，为上述企业客户提供细分产品规划，并将各类USB产品嵌入其中。然而，当前软件和硬件的融合是大势所趋，用软件加密或者程序驱动进行用户认证的方式越来越受青睐，行业厂商对USB密钥的依赖度越来越低。另外，集成厂商越来越钟情开放式创新机制，比如谷歌和苹果，甚至从用户互动社区源源不断汲取创新技术和灵感—在泛技术时代，朗科的对手已经不仅仅是一个个出售专利的实验室，更有可能是活跃在各个角落的技术天才，指望卖专利吃饱饭？很难。
专利本身的成长周期也是一大隐患。朗科的专利研发、申请、授权需要3年时间以上，研发需要投入大量资金，取得专利授权后尚需要大量的专利后续维护成本，期间很有可能被别人钻空子追赶，另一方面，电子产品更新较快，较长的周期带来市场份额的不确定性，品牌认知度会受到影响。
转型犹如接力赛，在产品和专利均有掉棒风险的前提下，朗科想做卖标准的一流企业，不仅仅要提升产品销售能力和专利技术的可持续能力，更要跳出圈子思考产业布局。高通创立十几年，曾自己做过设备制造商，通过一系列产业链上各环节的资本运作推进专利技术的销售，在GSM占领导地位的市场撕开一块空间，才确立了无可撼动的CDMA技术标准制定者地位。高通榜样在前，朗科的故事不过刚刚开始。
*作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理
……
成功登上创业板那天，被称为U盘之父的朗科董事长邓国顺依旧不忘回应质疑：“中国企业为什么不能凭专利运营挣钱！”
10年成长，朗科紧握闪存技术，开创了类高通的专利运营高成长模式。
然而，朗科“产品+专利”的专利运营模式走得并不踏实。2006～2008年的营业收入年复合增长率仅为6.96%，2008年其主营的自有品牌闪存产品销售额同比下降28.47%；2009年，专利运营为朗科带来了48.99%的毛利，过于倚重专利收入则带来了另一个问题，偏低端的专利技术前景未明，营业收入存在较大的波动性，以至于在2009年12月25日创业板上市后，国信证券、申银万国等机构将朗科科技列为“不建议申购”范畴。
为什么朗科没能像高通一样，树立高增长、高利润和创新技术公司的形象？模式的正确性或许不用怀疑，朗科专利运营存在的硬伤却值得思考。
硬伤一：技术领先悬疑
2002年前，朗科的U盘还占据50%的市场份额，在起诉华旗资讯的USB接口设备侵犯专利后，朗科尝到了甜头，2002年至2007年，先后起诉宏、索尼、美国PNY公司、台湾劲永公司（PQI）侵犯专利，由闪存市场领先者向专利守望者转型。从打专利官司开始，朗科形成了三种专利运营模式：一是直接的专利授权许可收费方式；二是专利、闪存模块及解决方案组合运营方式；此外，还与业内的其他专利技术持有者“交叉合作”。
但是让人担忧的是其专利技术本身是否有市场前景。朗科的专利体系集中于闪存的USB连接技术。虽然在招股说明书中强调全球未来闪存的销售量会继续增加，但可以肯定的是，随着通信技术和带宽的发展，网络数据存储和无线传输技术正日益替代纯粹的闪存技术，增长趋势正变得缓慢。华为、中兴、思科等通信厂商早在数年前已经向无线数据传输及存储领域进军并提供了相应产品。业内公认，闪存是产业链利润最低的一个环节，这也说明了市场对待这项成熟技术的看法，即便朗科在2010年初宣布研发出USB3.0技术，与其他可替代的技术相比，闪存未来的领先优势岌岌可危。
专利运营模式，重在把握住未来的行业和技术先机，电子产品生命周期短，朗科需要持续打造领先于对手的技术创新能力。高通公司是专利运营少有的成功者，公司新掌门人保罗·雅格布曾说：高通会坚守在CDMA技术领域的专利优势，我们的确有完善的技术创新和专利运营机制，但一切是以技术领先为基础，不断的技术投入带动创新并在技术变革中领先。
硬伤二：研发能力低阶化
尽管朗科宣称，拟在全球部署990项专利申请，每项能产生效益的专利的授权许可费暂按每年900万/项计，项目经济效益显著。但朗科在研发上的投入，却与其“专利帝国”的梦想有一定的差距。邓国顺在2008年接受媒体采访时提及“朗科每年的研发投入差不多是公司销售额的10%，比如设计一款芯片，投入都要上千万元人民币。”招股说明书却显示，朗科的研发投入占整体销售额5%，与10%相去甚远。而高通每年投入研发的金额占销售额的15%以上。
研发能力最重要的资源是人。招股说明书显示，朗科研发团队占其整体人员39%，数字不能完全说明问题。翻开朗科近年的招聘计划，芯片设计人员、知识产权工程师、产品经理等关键职位均要求为大专学历，研发人才的低阶化，怎能保证高水准研发？
相对低成本和低阶化的研发战略，一定程度反映了朗科专利运营的底气不足。笔者在走访朗科时，内部人员透露，实际上公司内部仍然以产品为导向进行运作。产品导向是制造业的文化；科技企业则需要商业洞察力，抓住产品创新发展的机会；具有专利运营能力的科技型企业则是以人为本，并依靠由职业经理人、高级技术专家、法律顾问等人力资本创造出高附加智慧资本的企业。要到这一步，朗科还有很长的路。
硬伤三：转型进退两难
邓顺国曾说，未来主营收入以专利运营为主。在市场竞争激烈的情况下，朗科的转型之路存在多重隐患。
由于我国在专利保护方面的法律制约，朗科的专利运营收入主要来自于国外，国内营收主要依靠自有品牌的产品收入。2008年，公司的U盘和移动硬盘占有率仅为16.45%和4.93%，国信证券的研究报告指出，由于供货能力和市场需求影响，其终端市场面临收缩的风险。2009年9月，前5名客户带来的销售额占比高达30.14%，一定程度体现了区域代理商、形象店等渠道正处于收缩的尴尬局面。
一方面是国内市场份额下滑、销售渠道萎缩，另一方面，朗科的专利模式是否会被各种IT创新机制所抛弃？这显然是个高风险的答案。现在，朗科向intel学习，将闪存产品的重点转向工业、能源、电视、金融等行业应用，为上述企业客户提供细分产品规划，并将各类USB产品嵌入其中。然而，当前软件和硬件的融合是大势所趋，用软件加密或者程序驱动进行用户认证的方式越来越受青睐，行业厂商对USB密钥的依赖度越来越低。另外，集成厂商越来越钟情开放式创新机制，比如谷歌和苹果，甚至从用户互动社区源源不断汲取创新技术和灵感—在泛技术时代，朗科的对手已经不仅仅是一个个出售专利的实验室，更有可能是活跃在各个角落的技术天才，指望卖专利吃饱饭？很难。
专利本身的成长周期也是一大隐患。朗科的专利研发、申请、授权需要3年时间以上，研发需要投入大量资金，取得专利授权后尚需要大量的专利后续维护成本，期间很有可能被别人钻空子追赶，另一方面，电子产品更新较快，较长的周期带来市场份额的不确定性，品牌认知度会受到影响。
转型犹如接力赛，在产品和专利均有掉棒风险的前提下，朗科想做卖标准的一流企业，不仅仅要提升产品销售能力和专利技术的可持续能力，更要跳出圈子思考产业布局。高通创立十几年，曾自己做过设备制造商，通过一系列产业链上各环节的资本运作推进专利技术的销售，在GSM占领导地位的市场撕开一块空间，才确立了无可撼动的CDMA技术标准制定者地位。高通榜样在前，朗科的故事不过刚刚开始。
*作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理
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