信息化项目中的创新研发

  信息化项目中的创新研发是常态,没有创新的信息化项目充其量只是手工操作的电子化,该项目的投资回报率也是非常有限的,因此研究信息化项目的创新管理,就是研究信息化的价值回报最大化问题。

  基于信息技术的快速准确、高容量、强运算能力以及跨地域的特点,无论是业务管理系统实施还是技术信息系统实施,都与原来的手工模式有很大的差别,都会面临项目的创新研发工作。

  信息化创新工作有两种形态,一种是管理创新,一种是技术创新。无论是管理创新还是技术创新,都具备智力工作的不可预见性、不可重复性、渐进明晰性的特点,比其他类型的工作要复杂、困难得多,相应的创新管理工作也变得非常困难,要在这种情况下进行富有成效的管理工作,我的建议如下:

  将创新研发作为项目关键点进行管理

  通常一个信息化项目往往涉及系统集成、创新团队、开发团队、实施团队等,在这些环节中,系统集成、软件开发、系统实施都是带有一定经验型的工作,管理难度与项目风险都相对较小,因此要保证项目的正常顺利进行,必须将管理重点放在创新这个关键环节上。

  很明显在一个信息化项目中,无论系统集成商、开发方、实施方的工作多么出色,都不能决定项目的成败,在项目伊始,项目管理者应该清楚的界定出创新工作,并将此工作做为瓶颈点管理,进行资源投入监控、进度过程协调,才能使整个项目不至于脱离预定轨道。同时在这一瓶颈点的管理技巧上,以色列管理大师高德拉特在其著作《突破项目管理的瓶颈———关键链》中详细描述了一些办法,如:建立项目全局概念、项目缓冲处理办法、动态关键链计算办法等,这些对于项目管理有良好的参考作用。

  变不可控为相对可控

  具体操作就是进行项目责任与项目工作的分解,并对职分的工作进行跟踪管理。项目分解工作是通过项目分析建立责任结构(OBS)、子项目结构(EPS)以及工作分解结构(WBS)的模型。

  一般来说,实现了多维度多层次执分的项目,每个任务的责任主体、内容相对明确、独立。可以将不可控任务限制在非常小的范围内,有助于准确界定技术难点、并进行技术攻关,以此实现项目的整体可控。对项目任务进行WBS执分后,另一项重要的工作就是计划、跟踪与纠偏。

  监控技术创新的资源配置保证项目的顺利进行

  创新研发主要是人的智力创造。合适的创新团队、充足的时间投入是完成创新工作的基本条件,所以监控这些资源的投入质量、投入时间,能够在一定程度上回避项目的风险。

  信息化实施的最大价值在于原有手工模式下不能或不易完成的工作,通过信息技术的创新,实现效率或管理水平的大幅提升,因此创新管理是所有信息化项目都必须面对的普遍性问题,正确认识创新管理的难度、掌握创新管理的技巧则是信息化项目成功实施的关键。(吕谋笃)

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