范贺军：立足IT技术信息化应“接地气”

　　从业三十年，横跨电力、食品、农资三大行业，回顾范贺军的信息化之旅，既源自他对计算机学科热爱的初衷，也缘于他无心插柳的一次职业选择。

　　放弃熟悉的本科电力专业，选择最初看不清方向的IT管理工作，一路上，他经历风雨，遭遇瓶颈，却又迎难而上，中流砥柱。

　　如今，凯晨世贸中心10层办公室内，面前的他恬淡纵容，将其职场感悟、经验得失娓娓道来。“信息化工作离不开企业实际经营、管理，CIO必须融入企业业务，但又要立足于IT技术，基于技术应用视角去全盘考量，通过信息化手段，提升企业经营管理专业化水平。“

　　2004年，加盟中化化肥的范贺军，全盘接手公司信息化建设，短短几年，中化化肥由一家外贸企业成长为以分销服务为导向、产业链上下游一体化经营的综合型化肥公司，在全国拥有17家分公司，7家控股生产型企业，2000多个网点，遍布国内主要农业省份。

　　“网点如何管理，业务流程如何贯彻，经营风险怎么控制，资金安全怎样保证，都需要一套系统进行控制，没有信息化系统是不可想象的事。对信息技术部门而言，这是机遇。”

　　范贺军掌舵，中化化肥ERP系统、CRM系统、SRM系统相继实施、上线。而今年，一项新的任务被提上范贺军的工作日程。

　　“坐久忽惊凉影动，一痕新月在梧桐。”

　　依托公司核心资源，建设中化化肥“买肥网”，探索农资业电商平台运营之道，此举打开了农资企业互联网转型的一扇窗，也成为了范贺军信息化新征途上的“一痕新月”。

　　职业旅程启航

　　当时计算机人才很少，而我有一些基础，受到领导肯定，就调至东北电力信息化部门工作，从生产控制转向了信息化工作。

　　中国信息化周报：您是学的是电力专业，最初为何结缘信息化工作？

　　范贺军：大学时代，我对计算机就很感兴趣。当时，画流程图、写代码、建数据库，都是凭着热情自学。

　　1984年，从华北水电学院毕业，我被分配到东北的一家发电厂，做电力控制工作。当时计算机方面的人才很少，因为我有一些基础，受到厂里领导肯定，就调至东北电力信息化部门工作，从生产控制转向了信息化管理工作。

　　上个世纪80年代，中国IT整体发展很慢，企业还未意识到IT的重要性，信息化发挥的作用有限。因此我一度离开IT行业，进入了一家化工企业，从事建设自备电厂的工作。直到1997年，我加盟顶新国际集团，又干回了老本行。2004年，我正式入职中化化肥，担任信息技术部总经理。

　　中国信息化周报：顶新集团是SAP中国ERP实施的首家客户，难度可想而知。您觉得整个项目最大的挑战是什么？

　　范贺军：ERP系统的推进很不容易。实施初期，系统是分模块去做的，分公司哪位领导对系统感兴趣就上那一方面的系统。最后，有的公司实施了生产系统，有的实施了财会系统，有的实施了销售系统，相互之间却不整合，造成了新的信息孤岛。

　　为解决问题，2000年，顶新成立了信息化推动小组，三个部门各司其职：制度管理部负责制定制度和流程，IT部门负责把制度和流程固化到IT系统里，稽核部负责检查下属子公司有没有按照制度流程工作，共同推动信息化工作。

　　后来，顶新选择了沈阳顶益作为第一家模块整合的试点工厂。当时，立即着手进行系统的整合实施困难很大，必须首先进行流程的整合。我们将IT人员和业务人员组织到一起，写采购的流程、销售的流程、建主数据的流程。然后IT人员结合ERP系统考虑能否在系统上实现。经过这样反复磨合讨论，最终形成了一套适合ERP系统的业务流程。

　　这套流程也成为顶新的模板，其他分公司都按此实施。

　　设立试点触“电”

　　买肥网上线，对公司业务转型创新意义重大。作为新生事物，我们需要时间去磨合。现在大家都有共识，电商是大势所趋，做得越早，益处越大。

　　中国信息化周报：进入中化化肥后，您负责的信息化应用项目有哪些？公司对信息化的重视程度如何？

　　范贺军：过去，我们是产品部门提需求，技术部做实施。现在，我们提出了信息化战略规划，并将其作为公司七大重点战略之一，希望能够适度引领业务发展，达成通过信息化手段提升经营管理专业化水平的战略目标。这就需要信息技术部去研究，向标杆企业看齐，看引领型信息技术的发展对业务究竟会带来哪些变化。

　　近几年，我们集中做了三件事。

　　第一，推动了CRM系统建设，这是信息化战略与营销战略的结合，营销层面提出“以客户为中心”的战略宗旨，我们通过系统将其落地，改善客户体验，提升服务水平。同时，我们也考虑到移动互联的需求，业务人员能够通过手机收集客户需求，了解客户基本信息。

　　第二，上线了SRM（供应商关系管理）系统。中化化肥作为集团性企业，除北京总部外，我们控股7家生产类企业，下设17家营销型分公司，过去采购是分散的，现在通过SRM系统，便于各公司分享优质供应商资源，实现统一管理，提高采购效率，加速资金周转，而且能够帮助中化化肥形成包括议价能力、市场份额和品牌效应在内的较强市场地位。系统实施效果十分明显，SRM系统上线后，我们基本实现了全面集中采购，仅少量比较紧急或有当地特色的采购，允许控股企业或分公司自行实施采购行为。

　　第三，也是顺应互联网时代发展，自2013年，我们开始筹备中化化肥B2B电子商务平台建设，今年7月1日，该平台———买肥网正式上线，这对公司未来业务转型、创新意义重大。作为新生事物，我们需要时间去磨合，一是与经销商、客户去磨合，思考公司内部管理的制度、流程如何去适应新型的互联网交易方式；二是技术上也需要磨合，试点省份运行稳定后，再逐步推广到所有分公司和生产企业中去。

　　中国信息化周报：能否简单介绍买肥网的核心功能？是基于中化化肥2012年上线的电商平台推出的么？

　　范贺军：原来的平台是B2C，现在的买肥网增加了B2B模块。B2B平台主要具有信息查询、网上交易和客户互动三大功能，其中信息查询包括产品信息、农化服务活动、市场建设活动、预收款余额和返利使用明细；网上交易包括客户下单、电子支付等。另外，客户也可以通过电子商务平台对产品进行评价、反馈意向。

　　该平台是基于现有核心客户销售基础的一种系统固化模式，能够缩短购货流程，降低沟通成本，提高整体供应链效率。

　　目前，B2B平台我们先在山东、河南两地试运行。下一步，我们会在全国范围推进，持续压缩交互环节，降低产品成本，提升服务质量。

　　此外，我们正与阿里巴巴洽谈，除自建电商平台外，也要利用第三方资源，在他们的平台上建个网店。其实电商这块，我们以前总有一些误区，会考虑农民可能不习惯电子支付工具，怎么去解决。其实目前来看，这些问题都可以克服，但这种思考方式却禁锢了创新的步伐，没有走得更靠前一些。现在大家都有共识，电商这件事是大势所趋，做得越早，对品牌宣传、业务转型可能更有益处。

　　中国信息化周报：您承担过多个重大信息化项目建设，在您的第二段职业经历中，顶新集团最初看重的也是您的管理经验。您在项目管理、部门管理上，有哪些好的经验？如何有效地与其他部门沟通、协调？

　　范贺军：管理上的经验，来自于日常不断的积累、学习。进入中化化肥这样一个全国500强企业中，我们一方面作为接受国资委监管的央企，必须承担一定社会责任，另一方面又要接受充分市场化的竞争压力，对我自身而言，各层面都要更严格要求自己。

　　无论是CIO还是IT从业者，专业技术能力是安身立命之本。但同时又要充分理解公司战略、业务、治理环境。首先谈内部管理，我们做项目肯定是团队作战。IT部门多为技术型人才，要带好队伍，还是以鼓励为主。我们信息技术部现有14人，个个身兼数职，要支撑北京总部20多个部门，以及17家分公司、7家控股企业的IT工作，强度和压力可想而知。

　　我觉得，让员工获得成就感是激发其工作热情很好的方式，一个项目交给员工，就由他去负责整体的规划、推进、执行。过程中，我会在必要的环节去指出问题、把控风险。例如，我们目前正在推进的B2B电商平台项目，得到不少同业者关注，要来我们公司参观。这个过程中，项目负责人完成了工作任务，宣传了企业品牌，也获得了自身在业内知名度的提升。

　　这是我希望看到的，员工在完成一个项目时，能够实现自身能力提升和工作成绩突出的双赢局面。

　　其次谈企业有机整体中，信息技术部与其他专业部门的沟通、协调。这要求管理者提升自身技术能力、沟通能力，这些素质上去了，管理潜力也就体现出来。干管理绝不是读几本管理书籍就能提升的，它是一种综合能力。面对形形色色的人，不同的诉求点，必须有针对性地去管理。

　　任何人都有局限性，会有分析、决策失误的时候，作为管理者，在不断提升自身能力、判断力外，我觉得公正、客观的品质是很重要的。

　　信息化视角看管理

　　在企业里CIO不用去跨界。信息化的推动本身离不开企业经营管理，我通常是把它看作是一个企业管理的不同角度。

　　中国信息化周报：您个人如何理解国内企业对CIO的职业定位？

　　范贺军：这些年，国资委一直在推动企业CIO制度的建立，但效果不是特别好，这与国内企业信息化的发展水平相关。从趋势看，大家重视程度在提升，但在制度、组织建设方面还需完善。

　　就我了解，国内企业有些设了这一职位，有些没有。在部分企业，该职位没有进入公司高管层级，虽然叫CIO，但跟过去信息部门主管的职责氛围没有太大区别；有些企业则把CIO职位提升到决策层，这样对信息化管理者而言，能对公司战略、发展、转型、创新的理解更为深刻，能够更深入地思考如何利用信息化手段，支持企业业务转型和创新。

　　我现在任中化化肥总经理助理，也是近两年才提升至公司领导级别，当然这与公司的信息化战略推动也密不可分。个人认为，以中化化肥为例，要达到“成为中国最大、全球领先的农业投入品综合服务商”这一战略目标，信息化是必须依托的手段，需要在公司领导层有专业的人员去推动信息化战略落地、实施。

　　好比“先有鸡还是先有蛋”的哲学辩证。国内企业未必要按照西方方式，预先设计CIO这一职位，但随着信息化在企业中的作用不断提升，自然会产生相应岗位诉求，不管这一职位叫CIO、企业副总，抑或企业总助，称呼并不重要，关键是大家对信息化重要性的认识在逐步提升。

　　目前，公司针对我们信息技术部也有考核体系，包括预算执行、任务完成率，及其他部门对我们的360度满意度考评。所有指标综合起来，我们几乎每年都是A类部门。其实，在企业中，IT部门是特别容易被边缘化的部门，如果我们脱离企业实际经营和管理，整天闭门造车，大谈大数据、移动互联、云计算，其实是不接地气的，最终会被边缘化。

　　CIO必须融入企业，靠对业务的理解，靠信息化手段对业务带来的实际支撑，才能被大家认可，企业的IT素养和意识才会提升。

　　中国信息化周报：当下，企业业务快速迭代，互联网模式向传统行业层层渗透，这种压力也会转移到CIO肩上，要求CIO走出技术殿堂，更多去关注业务变革、模式创新，IT的职能要前移，要深入运营中。甚至CIO也要懂得“跨界”。对此，您如何看待？

　　范贺军：企业的经营管理存在多面性，看待一个事物也有多个角度。我觉得，CIO还是基于技术应用的视角，基于对行业的深入理解，去看待企业的经营管理，才能真正参与其中。前提是CIO必须具备专业的技术能力，必须能够非常熟练地利用信息化工具，才能在遇到问题时，通过信息化手段去帮助业务实现。

　　CIO如果能把内部信息化搞得红红火火，可能都没有时间或精力去跨界。实际上，信息化与企业的流程管理、经营转型息息相关，CIO需要利用信息化手段去实现，但不一定要管理流程，或者直接参与经营。CIO这个职位还是要立足于信息化。

　　我认为在企业里，CIO不用去跨界。信息化的推动本身离不开企业的经营和管理，它们是有机的整体。我通常是把它看作是一个企业管理的不同方面、不同角度。我通过信息化这种角度去看企业；CFO，可能从财务管理角度去看企业。

　　目前，从时间、精力上看，我可能无法去做其他管理类或业务类工作。因为搞信息化要做电子商务，这项工作不单是信息部门的事，要去组织、协调物流、财务等各部门各方面的工作。做这件事情，精力已经感觉不够了，不用再去跨界。

　　中国信息化周报：作为信息化管理者，您如何看待信息系统国产化？

　　范贺军：中化化肥在选择IT实施商时，不会特意去选择全球性、知名的IT服务提供商，而是选择最适合我们的。

　　我到中化化肥做的第一个项目是我们一家生产企业的ERP实施。当时，我们选择的是神州数码，而没有选择国外的IT服务商。

　　我在顶新集团经历多个ERP项目的实施工作，让我有信心在这个项目上做到自主可控，不需要太多借助国外厂商的经验。只要实施方能够按照我们的目标去实现就行，因此，我们当时没有选择外商，而选择了本土企业。

　　在与业内CIO或一些高层接触时，坦率地说，我们是有一定担忧：如果从硬件、到软件，再到咨询、实施，我们都选择外企，某种程度上说我们就没有秘密可言了。

　　一旦我们选择了外商协助ERP实施，企业资源、管理体系都必须对之公开，实际上对国家安全还是有一定影响的。特别是面对全球性的竞争对手时，很难保证相关信息不会透露出去。

　　目前，在ERP实施领域，我觉得国内企业不输外企，可能有人认为，如果选择国外一流的实施商，项目失败，是他完不成，项目负责人是能够免责的。

　　但我不认同这一观点。项目的成败不应完全寄托于实施商，我们自己的系统，要做到自主可控，自己承担责任。

　　因此，在我们生产企业的这个ERP实施项目上，我选择了成本更低的本土企业。但客观而言，从专业素养、服务能力层面上考虑，相比大型的全球性IT服务上，国内一些小的实施商肯定弱一些，我希望他们能够在项目中积累经验，我们也愿意与国内的实施商共同成长，这需要一个培育的过程。

　　本报记者 洪蕾

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