王文银的“正威梦”

　　世界五百强民营企业家王文银的梦想人生

　　正威实际上是一个中国年轻小伙子实现中国梦的最典型的代表。从当初怀揣400元来深圳打工做到400亿美金，没有哪个故事比其更具有中国梦的代表意义。

　　2014年10月12日，中国广州。王文银与云南省委书记李纪恒，就正威在云南的投资项目进行了会谈；

　　10月11日，中国广州。王文银与贵州省省长陈敏尔举行会谈，就正威在黔项目进行了深入交流；

　　9月14日至25日，美国。王文银在蒙大拿州和马萨诸塞州开展了为期12天商务考察；

　　9月10日至13日，中国南昌。王文银率团考察江西，受到江西省委书记强卫的热烈欢迎和亲切会见；

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　　这只是王文银一个月内的部分行程。在其办公室内，悬挂着50多幅照片，都是与国内外高官、商界领袖的合影。而每次合影，并非简单的礼节性需要，其背后，无不代表着一个个大项目的实施。

　　一切，来源于正威的实力。

　　而王文银，正威国际集团董事局主席，正带领着全球最大铜制造商之一、世界500强第295位、总部位于深圳的正威在一条高速发展的道路上披荆斩棘。

　　天道酬勤

　　在下属看来，王文银是一个不知疲倦的满血机器人。这从其艰难的创业经历可见一斑。

　　44岁的王文银如今有着令人艳羡的生活。其居所位于深圳市中心一个闹中取静的地方。房屋的天花、地板、柱子、楼阶等等，均由来自世界各地的玉石制成，家具亦由紫檀、黄花梨打造。房屋周边是精心修剪的草坪、巨大的观赏鱼池和动辄千金的名贵盆景。王文银习惯在盆景下批阅文件，并在这里款待客人。他每天清晨起床第一件事就是修剪盆景。

　　“那棵树需要多长时间，我就给它多少时间。”王文银说，在8小时之外，他不希望自己太忙。

　　在他看来，“忙”攸关企业生死。“忙”字是竖心旁加一个“亡”字，心亡为忙。“忙就是心灵的死亡。因为太忙，就没有时间宁静和思考，没有时间和家人相处，这样的话，企业离倒闭不远了。”

　　事实上，王文银早年创业时的勤劳与忙碌，才换来了如今一览众山小的豪气和闲情雅致的心境。

　　王文银出生在安徽省潜山县的一个小镇，家境贫寒。和上世纪90年代大多数年轻人一样，王文银相当长的时间里，尚在为生存而发愁。即便是在与刘结红--他的高中同学、正威集团执行董事结为连理之后，王文银还要为温饱四处奔波。

　　怀着干一番事业的雄心，这个个头不高、貌不惊人的安徽小伙子选择离开上海，南下广东打工。90年代初，怀揣着400元人民币，他在深圳求得一职，在一家灯泡厂担任扣丝部部长，月薪数千元，手下有800个女工。用于灯泡的钨丝极细，需要女工压接到灯泡里去，很多人眼睛劳累流血。王文银因此带领工人罢工，结果这些参与者全被老板开除。

　　王文银只好将自己的薪水分给众人。他一度流落街头，和工友们捡拾废铜烂铁为生。“买米，买破瓦罐，生个火烧稀饭。一根酸豆角要吃三天。”后来，他拿着高中毕业证去找工作，“我没拿大学文凭去应聘，而是用的高中文凭。应聘的是中下层岗位，直到现在我还认为，要建立自己的事业一定要从基层干起。” 一家港资企业收留了他。令人称奇的是在短短一年间，他就从仓库管理员做到了总经理助理，连升七级，成了史上最牛的保管员。

　　正威集团采购管理中心总经理刘昭林曾是王文银管理仓库时的领导。在刘昭林的记忆中，王文银总是干劲十足，喜欢研究和总结，甚至能背出缆线、插头、连接件等数千件物料的编码。“他看上去就不像是来打工的。”刘昭林说。

　　刘发现，王文银非常渴望了解如何经营和管理一家工厂。很快，不甘于替别人打工的王文银开始了“单飞”。

　　1995年，王文银创立了一家名为深圳携威电线制品厂的工厂，利润微薄。王文银发现上下游厂商在他面前都很强势，自己的大量资金被占据，毫无话语权。这个时候，选择只有两个：要么退出另谋出路，要么打通产业链夺回主导权。王文银选择了后者。

　　在适当延伸PVC塑料和电源插头等新产品后，王有了更大胆的计划。他也开始赢得越来越多的志同道合者。正威集团总裁助理唐毅辉亦是其一。当时，唐是业务员，王是业务总经理。王习惯随身携带笔记本，即便餐桌上听到感兴趣的词句，都会立即记下来。即使没有来电显示，仅凭电话号码，他也能轻易辨别来电者。唐毅辉因此认为王文银与众不同，视之为奇才。唐毅辉说：人才有三种，举一知一是人手，举一反三是人才，举一反九是人物，我们董事长就是举一反九之人。

　　王文银以分期付款购买100台机器，当时100台规模已是珠三角最大的电源工厂之一，对外声称设备由全款购得，以此赢得大批客户。当时，他身兼数职，经常白天送货，晚上与客户洽谈业务。唐毅辉则是其司机，偶尔累得呕吐。

　　“熬下来全靠意志力支撑。” 唐毅辉回忆说。为了给一个客户送货，两人一天之内曾在泥泞的道路上往返七趟。“我们这些人都不在意物质享受，在奋斗的过程中，互相以苦为乐。” 刘结红说。

　　凭借着超人的毅力，王文银很快在这一行业如鱼得水。正当其准备置地扩大规模时，宏观调控突如其来，银根紧缩，王遭遇前所未有的打击--他必须及时偿还银行贷款。于是，他逐家登门拜访客户，请求延缓账期。所幸他的声誉极佳，支持者众。.

　　此后，王文银的事业一马平川，以每年新增一个工厂的速度迅猛发展。2003年是王文银人生最重要的转折点。这时，其工厂已颇具规模。非典来袭之时，很多人认为投资风险很大。而王却认为生意不进则退，逆势加大了投资。铜陵全威铜业由此开始实质运作。

　　安徽铜陵是一座以铜闻名的资源城市，最出名的企业当属铜陵有色金属集团股份有限公司。它是中国铜行业举足轻重的公司之一。全威的进驻也是看好当地的产业资源，在发挥自身优势大力整合当地产业资源的过程中，全威迅速成长，连续多年成为安徽营业额最高的私营企业。

　　“这个年产25万吨铜的项目投资非常大，当时，我们的胆子太大了。”唐毅辉说。这也是王文银所下的最大一笔赌注。整个项目要投资30亿元，仅一期预算就要10亿元现金。王文银希望用这个超级工厂连接铜矿开采、电线制造的两端，在长江边上的一块荒地上，王重重下注。工厂就在这艰难的环境下开始。

　　为了尽快投产，王文银吃住均在厂区，历时长达两年。刘结红也身兼数职，既当行政总经理，又当财务总监，几乎什么都做--尽管财务并非其本行，但是她很快就游刃有余。由于压力太大，王文银的头发开始脱落，此后再也没有长出来。

　　天不负人。铜陵项目最终成功。

　　铜陵项目是王文银竭力打造的标杆。他曾走访全球数以百计的铜线杆制造厂，参观了35条德国生产线、67条美国生产线。他要求一切都必须是最好的--最好的原料、最好的设备、最好的人才。从投产至今，正威一直使用全球最高等级的“A+”级铜板--这些铜板都要经过伦敦金属交易所（LME）注册和认证。

　　在铜陵工厂，每天都有800吨铜板不间断地注入高约10.2米的竖炉，在超过1100摄氏度的高温中融化为橘红色的铜水。再经由紧密连接的铸机和轧机，迅速变成直径8毫米的铜线杆。铜线杆可被继续拉伸为细如发丝的铜线，有些被用来制造笔记本电脑、空调中的电路，有些变成了用来连接苹果手机的数据线。

　　在扩大规模的基础之上，王文银要求将产品品质做到极致。“所有的问题都是从细节开始的。”他说。

　　早年，正威为IBM供货插头。王发现市面上所有的插头金属表面均有流纹，于是思索如何才能祛除。工程师们在模具表面以45度角再打一排气孔，然后将所有插头塑形之后置于冰水之中，最终解决了这一难题。

　　关于细节创新的重要性，王文银告诫员工：“细节决定成败：丢了一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”

　　正威目前达到的水准令业内惊叹--除去必要的维护时间，铜陵工厂的设备可以做到全年满负荷运转，年运转时间超过350天。

　　正威不是唯一重视产品品质的铜制造公司，但它可能是唯一为了制造一流产品而牺牲利润的公司--工程师们会尽量拉长设备维护和检修的时间，并解决那些隐藏的问题。例如在最近一次例行维护中，工程师们发现一台轧机的一项运行参数略微偏高1%，原因来自内部的乳化液。“这在别的工厂真的不算问题，很多会用到下季度检修。”正威集团铜材事业部总裁特别助理王文华告诉记者。

　　但正威的最终决定是提前更换乳化液，仅此一项就有4万元的维修支出。“为什么我的产品总比别人（每吨）贵几百块？这就是一种取舍。如果想要长久的品牌和回报，就必须这么做。正威的产品其实已经打造成了‘毒品’，很多客户和供应商都难以拒绝，从产品的排队提货，到金融机构的排队给钱，再到各地政府部门的排队招商足见一斑。”正威集团董事局副主席巫冠逸说。

　　高举高打的模式正在奏效。中国已是世界铜消费第一大国，铜材一直处于进口状态，其中线材、母材占据40%以上的进口份额。自2009年铜陵工厂投产至今，其每年25万吨的产量一直供不应求。这一切都在王文银的预料之中。“我给自己规定，如果哪个行业不是排队提货，我就不做了，把这个工厂卖掉！”

　　很多人认为铜线杆行业利润很低，但王却不以为然。他认为创新有两种。一种是以规模颠覆原有的链条，另一种是发明创造。他很快占据了全球超过10%的铜线杆产能。如此做大规模之后，王再向铜供应商大幅压价。以200万吨采购额为例，仅压低1%的价格，就有超过10亿元的利润。

　　“99%的企业都是靠差价赚钱，那个赚的是最苦的钱。”王文银说。他甚至总结了“五差赚钱法”，即时间差、利率差、汇率差、积差和价差。“比如说今天伦敦的铜大跌，明天上海一定大跌。但是这个时间差很少有人能够把握，我们就要把握住，而且也能够把握住。”王文银解释道。

　　2008年，伦敦铜价格跌至10年来的最低点。正威果断买入十几万吨现货和30万吨铜期货，成交价仅2万多元每吨。这已经低于铜的开采成本。转瞬间，铜价急速上扬，王以4至8万元一吨的价格出手，获利丰厚。

　　他的另一个发展路径在于先市场后工厂，以庞大的订单驱动产能。为了扩大加工规模，王文银曾希望能收购华南某个铜工厂，但因各种机缘未能促成。但此后，该工厂的运营业绩下滑，王在此时加快与对方的合作。现在这家工厂的营收非常可观，年加工铜超过20万吨，“在别人手里，它就是一堆废铜烂铁，但在正威手上，有足够的订单，它就是一个印钞机。”王文银说。

　　数个印钞机在手，王文银登顶成功。

　　2004年，正威的营业额达到100亿元，成为中国众多隐形冠军中的一员；

　　2013年，正威以296亿美元的营业额荣登《财富》世界500强第387位；

　　2014年，正威以近400亿美元的营业额上升至世界500强第295位。

　　逆势而为

　　“我只做别人做不了的事，只看别人看不到的地方，只想别人想不到的问题。别人能做的事情，我绝对不去做。”

　　危机之中蕴含着无限商机。这个道理，绝大多数企业家都懂，但是真正能从危机中逆势突围并成功的，则寥若晨星。

　　在王文银看来，当危机来临的时候，能够把握危机的人有70%；能够把握危机变化的人有10%；能够把握危机变化拐点的人只有万分之一。

　　显然，王文银就是这万分之一。

　　20年来，五次危机和机遇成就了五个全新的正威。

　　在1997年亚洲金融危机、2003年“非典”危机、2008年全球经济危机、十八大机遇、十八届三中全会混和所有制时代的机遇中，正威经历五次基因突变：从打工的基因转变为贸易的基因，从贸易的基因转变为制造的基因，从制造的基因转变为科技的基因，从科技的基因转变为互联网的基因，不断地自我革命最终成长为一棵参天大树。

　　创业初期，王文银的工厂是为大企业生产电源插头，其市场和价格完全被大企业所控制。此时，一般人的做法大都是沿着产业链自上而下地扩张，王文银却逆势而为，由最低端的电源插头向产业链上游扩张。之所以这样做，是因为王文银始终坚持先有市场再建工厂，而电源插头的市场是王文银最熟悉的。此时，正值1997年亚洲金融危机，王文银囤房囤设备开工厂造电缆，之后赶上电缆线旺销期，正威在很短的时间里赚了个盆满钵满。

　　在经历了亚洲金融危机之后，王文银开始研究全球经济危机的规律，他也认同这种观点：几乎十年左右都会有一次全球经济的震荡，每3到5年中国就会有一轮严厉的宏观调控政策。“赚大钱一定要把握住全球的趋势和格局。”王文银说。2003年，非典爆发，经济波动从消费市场蔓延至原材料，资源价格走入低谷。而他却试图收购江西赣州钨铜矿（中国储量第四的钨矿，并伴生大量铜），并在云南、内蒙古、青海、安徽及澳大利亚、新西兰等地购买了大量矿产资源，进军铜、钨产业，藉此进军最上游的采选、冶炼领域。当时，反对者众。“如果世界毁灭，要钱有什么用？不如买矿！”王文银对众人说。正威创业合伙人余兴旺就曾对王文银说，你要买铜矿我就走人。结果，王仍坚持，余选择离职。事实证明王文银颇有远见。此后，国际铜价连创新高，通过抛售低价买入的矿山，王文银获利颇丰。仅江西赣州一处矿产， 就价值不菲。与此同时，正威集团拿下了深圳园区30万平方米的地块。“深圳寸土寸金，假如没有非典这次危机，正威不可能顺利拿下这块地。即使可以，代价也会大得多。”王文银说。

　　2008年，王文银预感到会来一次全球经济危机。“果不其然，我们就在这次危机中抄底很多人才与资源。”王文银说，“我们赶上了一个长长的坡，一层厚厚的雪。坡就是在上升，积雪就是利润。”

　　中共十八大召开之际，正值国内经济增长放缓，存在诸多政策、形势的不确定性，正威精心研究，准确判断，把握拐点，在全球储备大量矿产资源和土地，为正威的再次腾飞打下坚实基础。

　　十八届三中全会又迎来了混合所有制时代，全会做出政策调整消除各种隐性壁垒，提出积极发展混合所有制经济，鼓励非公有制企业参与国有企业改革，鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业，鼓励有条件的私营企业建立现代企业制度。正威抓住这一时代机遇，积极与央企、国企合作，在相关产业链上拓展空间。这时候，正威开始步入半导体产业链。这个产业虽然不符合“变现能力快”的要求，但却满足了王文银在正威的第三个十年打造一个技术帝国的梦想。2013年，正威并购了韩国三星8英寸晶圆制造厂的设备。尽管这是家老厂，但是对中国企业家来说别无选择。当时有很多的企业想买下这家工厂，三星在考虑诸多因素之后，选择了对其不构成威胁的正威。“其实别人出的价钱比我们多。”

　　在半导体产业链，王文银开始布局谋篇。“我们现在并购的公司一种是规模大，但是黔驴技穷的，用的是它的产能；一种是刚刚起步、小而美的，用的是它的技术。”在不断地自我突破过程中，正威经历了五大产业链条的突变：从供应链转变为客户链，从客户链转变为产业链，从产业链转变为价值链，从价值链转变为生态链，从生态链转变为无边界链。

　　五大产业链条突变的同时，伴随着产业组织形态经历了五个转型升级，正威现在已经是5.0版本。最初的1.0版本，也就是创业之初，正威的园区和厂房都是租用的，尽量做到轻资产运营，降低创业风险；当正威具备资金实力后，建立了自己的产业园，拥有了自己的厂房，从而升级到2.0版本；第三个阶段，采用“工商联动”、“产融结合”的运营模式将工业、商业等各类资源有效整合，形成工业综合体式的产业形态和运营模式，也就是3.0版本；第四个阶段，正威的产业形态无论从体量还是复杂程度都达到了相当于一个小城市的规模，例如正威位于兰州的产业新城，形成完整的电子信息产业链，整合物流、客流、资金流、信息流等等要素，计划在未来建设一个以电子信息全产业链为主导的产业新城，这种模式被称为4.0版本；在王文银的宏伟蓝图里，正威未来要将城市产业、大学、研究、居住、旅游、商业、物流、贸易、金融、总部等十大元素整合于一体，结合大数据、云计算和物联网，建立正威5.0版本的未来智慧城。

　　这些年来，正威在全世界投资了10多个园区和14个矿区，“相当于拿到了上千亿的资产。这些资产是什么，就是银子。”这些银子就是下一次经济危机到来时王文银全球并购的弹药。说起2008年的金融危机，市值2000多亿美元的花旗银行最低的时候60亿美元就可以买下来，全球最大的矿业公司必和必拓差一点就被中铝集团以100多亿美元收购，王文银有种扼腕叹息般的遗憾：“那时候我们还不具备这样的实力。等到下一次危机的时候，正威一定要来一次疯狂的并购。”

　　散财聚人

　　“在有色金属铜这个产业链上，正威持续不断地吸纳全球精英人才。我们的福利待遇非常有竞争力。”

　　“企业的‘企’字，上面是个‘人’，下面是个‘止’。起于人止于人，一切的竞争都是人才的竞争。”王文银说，“我们很庆幸，在有色金属铜这个产业链上，正威持续不断地吸纳全球精英人才。”在正威，有不少年薪百万甚至千万的员工，“我们的福利待遇非常有竞争力。”

　　对人才的执着与一掷千金，为王文银的成功打下了坚实的基础。

　　巫冠逸，台湾人，正威集团董事局副主席，肩负铜产业在全球布局的重任，他被视为除了王文银之外，带领正威从百亿走向千亿的核心人物。

　　巫冠逸的加盟，是王文银迄今为止最为得意的一个大手笔。

　　2002年，王文银还籍籍无名，而巫冠逸已是世界著名的台一铜业协理，红极一时。用今天正威人的话来说，台一那个时候看正威就如同“大人看小孩一样”。巫当时卖铜给王，卖方市场占尽优势。两人地位亦非常悬殊，在铜材行业呼风唤雨的巫冠逸一开始并没有把王放在心上。“即使先付了款，我还要看人供货。我刚开始不太理他。”巫回忆说。

　　王曾专程到广州拜见巫，后者都说“没空”。巫把王文银打发给手下的人，王只好纠缠其下属。如此两周，他也没能见到巫。无奈之下，王文银只好委托铜陵有色深圳工厂的一名高层才辗转见到巫。然而，谈完之后，巫依旧是先款后货。

　　王文银得知巫喜欢高尔夫球，于是常请他打球，有时候还会送领带、手包给他。打球之前，王甚至还为球童培训，以至于球童在巫面前都夸赞他。打完球后，王文银每次都会邀请他去工厂坐坐，无所不用其极。他热切期待巫能加入正威，但一直绝口不提此事。王文银另一个软磨硬泡的方法是邀请巫一起出差查看他的生意，机票、酒店等费用全包，如此长达四年之久。

　　2004年，王文银带着一位深圳企业家去马鞍山准备收购矿山。巫那时在江苏昆山，王文银给他打电话，请他无论如何都要来。在矿山收购过程中，性格直爽的巫冠逸看到一些细节非他所愿，就会亲自要求上手。“哎呀，不是这个样子的，这个我来啦”。就这样，巫 “稀里糊涂”加入正威。事后，王文银得意地说：“我是温水煮青蛙，慢慢煮死他。”

　　王文银待人宽厚。巫冠逸年长王文银10岁，喜怒皆形于色，甚至会跟王文银直接发脾气。每每遇到这个情况，王都会立即转头顺从或者暂时搁置此事。“若王文银容不下性情刚直的巫冠逸，正威也没有今天。”正威集团铜材事业部总裁文德忠说。巫冠逸帮助王文银主动建立起风险管控、财务监管的制度和体系。他行事极为自律，操守极佳。

　　在王文银看来，“企业一定是专业的人做专业的事情，我们公司里所有的专业人才都比我强。我就是一个魔术师，一个导演，一个教练。”而如何用好一个人，既而盘活一盘棋，考验的是这个导演的功力与火候。

　　对待那些桀骜不驯但极有才华的人，王文银颇有胸怀，他能容忍任何缺点。他的用人原则是“德是第一位的，能力是第二位的，经历比学历更重要。学历是纸牌，经历是铜牌，能力是银牌，脉力（人脉关系）是金牌，思力（思想的力量）是王牌，品力（品格的力量）是天牌。”

　　他从不任人唯亲，其他亲属也无公司的任何股权。王的哥哥在厂里打工时，曾因此与之吵架，甚至拿着锤子把锅砸掉，即使那样王文银也未改变原则。“在制度和人情的问题上，坚决不能动摇。”王文银说。

　　王文银的一个亲姐姐至今仍是食堂管理员，工资仅有4000元。妻弟则在正威某个分公司做副总，工资约7000元。不过，王文银会送他们房子和汽车。四年前，王的一名亲属与行政主管发生冲突，王查清事实后毫不犹豫地将其开除。“他亲戚的待遇比同岗位员工要低三分之一。” 正威大管理副总裁、人力资源总经理赵清感慨地说，这一做法让其他员工感到公平。

　　2013年上半年，正威在新加坡招募了两个团队：一个做有色金属的，一个做石油的，旨在拓展金属贸易业务，收购全球矿业资产……王文银坚信：当今世界正经历五个革命的叠加，即：工业革命、信息革命、科技革命、能源革命和生活方式革命的互联网时代。顺应这五个革命的浪潮必能成就一番伟业。

　　目前，正威集团有九个副主席，近百个总裁，“每个人在专业领域都比自己更厉害。我经常讲，一个企业经常聘用比老板能力都差的人，这个公司一定会变成一个侏儒公司，如果一个企业经常雇佣比老板能力强的人，这个公司会变成一个巨人公司。”王文银说。

　　人才来了怎么将其潜能发挥到极限？正威的理念是“8分人才、9分使用、10分待遇”。王文银解释，待遇要超出别人期望值多一点。“比如我们的职业经理人跟我谈的时候，说年薪100万元，结果到年终的时候，他拿到120万元，是多出的20万元让他更加拼命地工作。人世间宇宙间有一个神秘的法则，你给予别人的，比他的期望值多一点点，别人回报你的将远远超出你的期望值。

　　博爱领众

　　“你能想象到什么样的未来就能拥有什么样的未来。如果你想拥有未来，就和代表未来的人站在一起。”

　　“正威奉行的是一种低调和隐忍的法则。”王文银解释，在中国做企业要低调，你不低调，你做得像鲜花一样，而它是有保鲜期的，再好的鲜花一个星期也就凋谢了。

　　他把企业分为三种类型：只说不做型、边说边做型、只做不说型。正威属于只做不说型企业，因为正威是资源型企业，从来都是做排队生意，根本用不着去做广告宣传。“从古至今‘只见火光烧润屋，不闻风浪覆虚舟’，‘物朴乃存，器工招损’。”疯狂的石头“、”疯狂的字画“是保存不下来的，朴素的东西往往能保存下来，而鲜艳的花朵很快就消逝了。因此我们的理念就是要低调地前行。这个低调是一种生存法则。我们强调隐忍。隐，是我看得见你而你看不见我，（将自己的成就）隐藏；‘忍’字是心字头上一把刀。这个隐忍法则让我们正威在20年里从一个深圳的小企业变成全球500强。正所谓‘人低为王，地低为海’，正所谓‘天长地久’。天地之所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。”

　　这正好解释了为什么此前正威在世人面前鲜有露面的原因。事实上，近年来，正威热心公益事业，仅2008年北京奥运会，正威捐款捐物就达6000万元。据不完全统计，正威20年来累计捐款已达十几个亿。

　　这种低调的行事风格直到2014年才有所改变。

　　今年1月8日，正威国际集团出资1亿元人民币成立“南科大正威技术产业投资基金”，同时向南方科技大学教育基金会捐赠人民币500万元。另外，设立南方科技大学-正威研究院科技成果转化项目池，用于扶持南方科技大学高新项目产业化发展。

　　据悉，这是南科大建校以来获赠的最大一笔捐款。深圳市有关领导在评价正威此举时认为，正威集团是从深圳这片可以圆梦的热土出发的，是在深圳这片改革创新的热土上成长起来的。正威集团在创造了财富之后，又将财富反哺城市回报社会，投资教育投资未来，这是为实现中国梦和民族复兴付诸的具体行动，特别有意义，是一个令人感动的壮举。

　　而到了4月，正威又追加10亿元技术产业投资基金。

　　正是南方科技大学“崇尚真理、追求卓越”的精神对王文银产生了巨大的吸引力。

　　他对该校大学生说，学历和经历代表过去，能力和财力代表现在，学习力和创造力代表未来。南科大充分培养学生的学习力和创造力，这在当前中国教育界是一件极其难能可贵的事。

　　王文银把人生的成长概括为“五个识”，即：常识、学识、见识、胆识、赏识。一个人首先必须拥有“常识”，大多数人知道的知识是常识，只有少数人知道的才是真理；通过不断学习和积累，形成了“学识”；再通过丰富的阅历形成“见识”，在敢想敢干的精神鼓舞下，又形成了“胆识”；具备了这四个“识”，最终被大家所“赏识”。“你能看得见多远的历史就能看得见多远的未来。你能想象到什么样的未来就能拥有什么样的未来。如果你想拥有未来，就和代表未来的人站在一起。”王文银说。

　　除了对教育事业情有独钟之外，王文银很乐意用自己数十年的商海厮杀经验给中小企业支几招：“世界500强不是一夜之间速成的，现在如果有中小企业放话3年内超越正威，基本没有可能，但10年的话完全有可能。”

　　“一个企业如果有六件事可以做，那就要做到‘六场精通’。”王文银所谓的“六场”，乃“官场、商场、道场、赌场、情场和洋场”。

　　“官场”即代表政治，在中国做企业必须要了解政治，理解政府，研究政策。“商场”则包含明规则和潜规则；而所谓“道场”则是指大道通天，要懂得任何经济活动的起点和终点都是文化；“赌场”并非赌博，而是赌机会，正威的智慧成长就是一个典型例子；“情场”则代表情商；“洋场”最易理解，可解释为企业家既要会唱《东方红》（中国特色），又要会唱《国际歌》（国际惯例规则）。

　　当企业有五件事情可以做的时候，就要做到“高人指点，贵人相助，本人努力，亲人监理，小人监督”。前面三个自不用说，所谓亲人监理，是指企业里流淌着文化血液的人；小人监督，当企业做大的时候小人监督更是一种鞭策。

　　“当企业有四件事情可以做的时候，就要做到投资控股、融资变现、规模经营、专业分工。”王文银举了一个身边的例子，“一个做绿化园林的企业家曾经跟我说他种的树价值600亿，2008年金融危机的时候他找我，我问他有没有人出6亿向你买？他说没有，这就是产品没有百分之一变现能力，如何做大做强？”

　　而如果一个企业有三件事情可以做的时候，就要抓好现金流、利润率和成长性，没有一个企业能在长期流血奔跑中走向未来；当一个企业有两件事可以做的时候，就是要管好人和物。正所谓“人事即万事，文化即一切。”

　　“最关键的是，如果企业只有一件事情必须要做的话，非企业文化建设莫属！”王文银说。文化是一种包含精神价值和生活方式的生态共同体，它通过积累和引导创造集体人格。经济活动的起点和终点都是文化，经济发展在本质上是一个文化过程。经济行为只要延伸到较远的目标就一定会碰到文化。

　　德行天下

　　王文银对于企业文化的重视是出了名的偏执，他要求公司的所有员工都能对正威的企业文化烂熟于心，不仅是背诵，更要刻骨铭心的理解。

　　有位省委书记赞叹正威集团的办公室里弥漫着木香、花香和书香。没有身临其境的人无法理解这句话的奥妙。

　　在这里，前台的用料是汉白玉，员工用的办公桌椅全部是价格不菲的红木家具，上面有着精美的手工雕花。墙边一溜儿员工用的衣柜和文件柜用料是小叶紫檀和黄花梨。每一排办公桌上，玻璃花瓶里插着白色的西伯利亚香水百合，甜腻的香气在空中飘荡。几百平米的会议室里摆着硕大的金丝楠木会议桌和紫檀龙椅。

　　在正威，奢华的办公条件只是表象，真正让人记忆深刻的，是这里的书香氛围。

　　王文银讲了这样一个故事。正威深圳总部前台有一个小姑娘，聪明伶俐，形象气质很好。有一次一位大客户见到她之后，非常欣赏她，想高薪将她挖走。小姑娘说，“我到了你那里之后，薪水看起来是多了，但是以后呢？我现在在正威，钱虽然少，但这里的企业文化，这里的环境，能让我学到很多东西，这不是简单地能用钱来衡量的，我相信过几年我就能拿到年薪十万。”

　　无论你何时走进王文银的办公室，你见到最多的一样东西一定是琳琅满目的书，上至天文地理，下至人间百态，中达商业哲学。

　　一年365天，不算报纸和杂志，王文银至少要看100本书。那些属精读之列的书，封面上密密麻麻地写着他的感想。随手翻开书的内页，里面布满了红色的、黑色的字迹和圈圈点点。从他那保留至今的小学课本，以及几十年来累计200多本读书笔记和工作笔记，可让人更深刻地感悟“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”这句名言。

　　王文银有个习惯，看过一本书之后，就把他认为写得好的句子抄下来，贴在手机的背面，留个一两天，记住之后，撕掉再换上另外一张。“功夫都在功夫之外，健康在早上，成功在晚上。”他说。

　　王文银把这些内容叫“段子”。只要一开口，各种段子都会从王文银的口中熟练地冒出来。从荀子的名言到白居易的诗句，从富兰克林到德鲁克，从唐宋八大家到中国梦，信手拈来。

　　这些段子大部分来自王文银，但是也有来自普通员工的。比如：这是一个恒星快速陨落、流星分外拥挤的时代。王文银很欣赏这句话，把它抄了下来。

　　王文银自己读书，写读书笔记，从中获益匪浅。他还把这条列入公司的管理制度，将读书笔记纳入年终绩效考核。读书笔记写得不合格，不仅会被罚款还会在公告栏公布，优秀的会奖励一百元、一千元甚至一万元不等。

　　王文银试图将正威打造成学习型企业。

　　他亲自主编了三本书，《正威知道》讲基本知识、企业成长的基本规律，《正威智道》讲如何保持前进与后退之间的平衡，《正威禅道》则讲述如何打造企业的持久力、稳定力、学习力和战斗力。其办公室里堆放着上千本图书，这些书籍涉猎广泛，从《周易》到艾伦.格林斯潘(Alan Greenspan)的《我们的新世界》，从小池伸男的《庭院花木园艺》到《金融之王》等等不一而足。通常，他会在类似“不懂政策研读的人，在中国就不可能成为一个优秀的投资者”这样的词句上画上好几个圈。

　　“一日不读书，没人看得出；一周不读书，开始会爆粗；一月不读书，智商输给猪。如果你追求3小时回报，你就去做钟点工；如果你追求30天回报，你就是月光族；如果你追求13个月回报，你可以当职业经理人；如果你追求3年回报，你可以做投资人；如果你追求13年回报，你可以做企业家；如果你追求30年回报，你可以做教育家；如果你追求130年回报，你就是伟人；如果你追求1300年回报，那你就是如老子、孔子一般的圣人。”王文银认为，人不是慢慢变老的，而是在一瞬间变老的，是在思想停止增长的那一瞬间变老的。企业也是如此。当企业停止学习的那一天，企业就已经开始走向死亡，只是很多企业家还没有感觉到自己病入膏肓。

　　王文银一年读上百本书，他要求高层管理人员至少也要读24本。他最珍爱的一本书是《道德经》，研习此书长达五年之久。最初他只读《道德经》中的警句片段，后来是通篇一字不落的学习，甚至能通篇背诵。他将自己成功概况为五个布施--“当没有财富的时候，把勤奋布施出去，于是财富来了，这叫天道酬勤；当有了财富以后，把财富布施出去，于是人才来了，这叫财散人聚；当有了人才以后，把爱心布施出去，于是事业来了，这叫博爱领众；当有了事业以后，把智慧布施出去，于是成就来了，这叫德行天下；当有了成就以后，把禅道布施出去，于是天下来了，这叫大道通天。”

　　在正威，全体员工都会定期收到新书，并被要求写读书体会。王文银解释说：“健康在早上，成功在晚上。只是8小时的工作学习，员工就没有竞争的资本。”

　　追逐中国梦

　　“我希望在4到5年的时间里把正威做到世界100强。我不会将企业传给儿女……我的终级梦想是做教育。”

　　小学时，王文银曾给校长写信提出自己对学校的看法，也喜欢在众人面前发表演说，并为此苦练口才。有一段时期，他的梦想是做官，但却并未成功。王回忆说：“我那时不知道什么叫成功，因为镇上很难找到能被形容为成功的人。”

　　在王文银的办公室，除了书籍之外，还有他小学、中学时候用过的课本，甚至高三时做过的高考模拟试卷，他都完好无缺的保存着。

　　曾经，王文银的爸爸妈妈要把他的书本卖给农村里扎鞭炮的人，王文银说：“别给我卖了。说不定将来我成为大人物呢！”

　　熟悉王文银的人评价他是“为梦想而生”，他是盆栽高手，他认为企业的最高境界是“想倒闭都难”。

　　他说，战略决定未来，组织决定成败。企业一定要有清晰的战略规划，企业家一定要有战略有战术、有理论有实践、有眼光有能力、有王道有霸术、有宏观有微观。不懂战略不懂理论、不懂王道没有眼光，企业走不远；没有战术没有实践、没有能力没有霸术，企业走不动；既要宏观无限大，又要微观无限小。企业家最终要达到一种参禅悟道的阶段，创造一种和美创意恒久的境界，让正威像教会一样具有持久力，像军队一样具有战斗力，像家庭一样具有稳定力，像学校一样具有学习力，“这样的组织结构，你说它能做不好吗？这样的组织结构，能所向披靡无往不胜。”

　　宏观和微观兼备，战略与战术俱佳，王道兼霸术一体，让正威一路走来风生水起。

　　王文银甚至为百年正威制定了“五个空间”的远景规划。第一个十年，成就了“制造的正威”，第二个十年成就了“资源的正威”，第三个十年要成为“科技的正威”，第四个十年打造成“金融的正威”，第五个十年上升为“思想的正威”。沿着创造“思想”的道阔步百年；不仅做500强，更做500年。

　　让王文银引以为豪的是，正威目前的人才结构正趋于年轻化，“我们现在的高管中，有相当一部分是80后、90后。将来正威的持续发展，靠的就是这批人。”

　　谈及企业接班人的培养，王文银说，一个企业家如果想让这个企业早一点灭亡，就把企业传给儿子，传给女儿。你优秀，子女未必优秀，所以说不要把企业传给自己的儿子，儿子能干是可以，但儿子跟你成长环境绝对不一样，他不一定把企业做得好。任何成功都是无法复制的，都是特殊的时间、特殊的地点、特殊的人物，特殊的产物。每一个成功者都是无法复制的。

　　“我的终极梦想是做教育，当一所大学的名誉校长。这个目标实现了，我的人生也就完美了。”

　　在王文银的眼中，如今正威虽已进入世界500强，但远远谈不上卓越，“顶多算得上是一个成功的企业。”而卓越，目前是戴在必和必拓这样的超级企业头上的。

　　“所以，正威短期内的目标是希望与必和必拓这样的巨头平起平坐。”王文银说，换算成数字，就是在5到10的时间里，让正威进入世界100强。

　　“中国经济代表未来，我们就跟中国站在一起。正威实际上是一个中国年轻小伙子实现中国梦的最典型的代表。”王文银说。

　　本刊记者/余弘阳，谭海清