追问服务型制造

　　上世纪80年代末，美国学者Vandaermerwe和Rada最早提出服务型制造的概念。所谓服务型制造就是通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程。

　　与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向以提供围绕产品的服务方案为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次性交易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。

　　最近，不少媒体对陕汽的服务型制造进行了大量报道。在中国大力提升第三产业在国民经济中的比重、全力实现传统制造业转型升级的大背景下，服务型制造对于一个汽车企业来讲，具有怎样的现实意义？陕汽的服务型制造是停留在概念阶段还是有了实际成果？是权宜之计还是一次战略转型？带着一系列新问题，《汽车观察》杂志记者专程奔赴西安，独家专访了陕汽控股董事长方红卫及公司主要业务部门负责人。

　　更高境界的修炼

　　文/AO记者 刘小勇 王兰

　　服务型制造就像打太极，是一个由表及里的变化过程。

　　2014年12月18日，一年一度的陕汽商务年会结束后，陕汽控股董事长方红卫坐车离开了现场。突然，电话响了：“我是陕汽河南的一个客户，我想跟您照个相！”这位客户在电话那头显得很兴奋。方红卫马上让司机掉头回到会场，与这位不认识的客户合影。客户激动地拉着方红卫的手说：“您刚才在会上说的话，说到了我的心坎里！”

　　2015陕汽商务年会首次成为客户的主场，共有1000多名终端客户参会，加上经销商，达到近3000人的超大规模。现场，无论是陕汽新车X3000的发布，还是“车轮滚滚”平台的推出，或是千人创富计划，都给外界传递了一个信号--2015年陕汽将打造产品与后市场服务相融合的平台，为客户提供整体解决方案，创造客户价值最大化的独特商业模式。历经五年的探索，陕汽高调对外宣布，2015年服务型制造的转型工作将做得更扎实、更直接。

　　属于自己的蓝海

　　面对市场竞争的加剧和增速的放缓，汽车企业都在寻找蓝海。有不少企业选择了拓展产品线或者多种经营，但陕汽却一直心无旁骛地在重卡这片土地上进行深耕。

　　在2015陕汽商务年会上，方红卫提出“服务”是蓝海的观点。他认为，重卡企业与其在市场增量上拼得你死我活，还不如在巨大的市场存量上做更多的文章。

　　“在寻找蓝海的过程中，不同的企业有不同的选择，而选择后市场服务进行深耕，对于陕汽来说是一个最自然的选择。”方红卫如是说，“随着互联网的蓬勃兴起，市场对人的尊重、对人的服务提高到一个新的高度。而陕汽通过重卡制造和销售与客户建立了良好的通道，这个通道过去用得不是很好，就好像过去修了一条路，这条路很简单，我们只是偶尔走一下。后来发现用好这条道路，可以做很多事情，在这条通道上客户还有很多没有被满足的需求。既然陕汽已经有了这条通道，选择继续把这个通道用好，对于陕汽来说才是最明智的选择。”方红卫进一步解释道：“陕汽向服务转型属于同一个产业链的延伸，既不隔行，也不跳跃。”

　　与专业的社会服务商相比，陕汽作为一个制造企业去做服务业务，有优势吗？方红卫认为，以前的重卡服务提供商提供的服务基本是单一功能的、单向的、局部的、碎片化的服务，这些服务对客户都有帮助。但是，现在客户更需要一种全面的、完整的、高效的服务，需要一个完整的解决方案，这就需要服务提供商以平台化的思维来考虑，而制造企业在平台化运作方面，更具有得天独厚的优势，因为制造商除了与客户之间建立的通道，还有产品这个载体，向服务转型可谓近水楼台先得月。方红卫强调，只有产品和服务结合，平台才可能完整，如果离开产品谈服务，或者就服务谈服务都不完整。所以，对于客户的个性化需求，陕汽用产品加服务的平台化思维，就能给客户提供别人提供不了或者别人不容易提供的服务解决方案。

　　当然，传统的服务商也在转型，一些互联网概念的新型产业力量也在大举进入汽车服务领域，所谓蓝海只是相对的。对此，方红卫似乎显得很坦然，他认为，在服务领域陕汽与其他服务提供商可能有竞争，但是更多的是合作。因为当以客户为中心提供服务的时候，要发挥各自的长处，要通过合作的方式搭建平台，这样才能和客户的距离更近，对客户需求的理解更透彻。我国整个物流业在技术、网络、管理方面还属于起步阶段，无论是新兴服务商还是传统服务商，现在更多的不应是谈竞争，而是强调合作，强调补充，合作才是主流。陕汽着力打造的卡车全生命周期服务平台、卡车物流生态圈、精准运力服务提供商等三大公共服务平台，是大物流概念下跟商用车产业紧密相关的一部分，是自己擅长的那部分。在此过程中，陕汽肯定会和车发生关系，也会和车运营过程中的要素发生关系，更会和服务于车辆的公路港、物流园发生关系，但不是包罗万象的服务。所以，陕汽的服务与各个服务提供商是分工、合作、互补的关系。

　　转型是一场修炼

　　2008年，陕汽开始提出向服务型制造转型的思路；2009年，陕汽开始实施向服务型制造转型。但具体该如何转型，对于陕汽来说还是未知数。作为陕汽掌舵人，董事长方红卫自然是这场转型最重要的策划者和推动者。

　　经过五年的摸索和磨合，如今方红卫对于服务型制造已经有了自己的独特理解和认知。他说：“对企业来讲，服务型制造就像打太极，是一个由表及里的变化过程，是高境界的修炼。在外人眼里，打太极就是比比划划指手画脚，而对于打太极的人来说，他是在练气，必须运转体内的气血。打太极是形和神的结合，柔中带刚，更是心的修炼，时间久了方能利于身体健康。”生活智慧无处不在，方红卫用最简单的例子，讲述着他对服务型制造转变这个大课题的理解。

　　他认为，商用车服务从业务层面做到一定程度的时候，就会带来客户关系的变化。过去，企业和客户的关系是一次性交易关系，而现在，陕汽提出了“服务于产品的全生命周期，服务于客户运营的全过程”。这时，企业和客户就会从过去的一面之缘变成一个长期的朋友、伙伴，甚至于合伙人。这种客户关系的变化进而会影响企业的价值观，影响企业的文化。2009年，陕汽做服务是为了促进销售，现在，陕汽和客户之间的关系发生了巨大变化，这是一个量变到质变的过程，而且这种变化能改变企业的基因，也是企业转型成功的标志。

　　“走心”的客户关系

　　在年会后与河南用户照完合影后，方红卫拉着用户的手，动情地说：“过去，我想说到你的心里去，你没听到，都是经销商在听，他们的感触没有你这么直接。今年，我在上面讲，你在下面听。我讲的话你爱听，就是我最大的成功。”方红卫回答得很真诚，这也恰恰表明了陕汽以客户为中心的转变。

　　在2014陕汽商务年会上，细心的人发现在许多细节上都体现出陕汽的这种以客户为中心的变化。比如，原来现场抽奖时都是方红卫抽发一等奖，而现在一等奖的抽奖和发奖都请客户来完成。当然最让方红卫开心的还是2015陕汽商务年会上邀请了1000多名用户参加年会。他说：“陕汽在商务年会上发布商务政策，发布新车，我们应该说给谁听？我们应该让谁满意？我们又应该打动谁？我们该为谁着想？这些都应该是客户。”

　　“当然，对客户的关爱不能停留在表面，要停留在情感层面。”方红卫认为，服务型制造就是发现需求，满足需求，创造需求。他说，需求源自内心，而产品只是满足需求的一种表现方式而已，做产品容易发现需求难，不能把产品和需求混为一谈。比如苹果手机推出前，用户自己也不知道需要这样的一款产品，但是每个人的内心都有沟通的渴望，都有互动的需求。苹果用一款全新的手机满足了这一需求，因而获得了巨大成功。

　　在方红卫看来，乘用车用户的品牌忠诚度比较高，服务的边界也更清晰，而商用车用户的品牌忠诚度相对要弱一些，服务的边界也更开放。这给商用车企业的服务提供了更大的上升空间。当制造商和客户之间的关系达到类似亲人之间的关系时，当你真正发自内心从客户的角度去思考问题时，制造商的观念和表现就会发生根本性的改变，与客户的关系就会变得异常坚固。

　　谈到与客户关系的这种变化，方红卫有一段形象而直白的表述：“过去，我们嘴上说的是客户，心里想的是自己；现在，我们嘴上说的是客户，心里想的还是客户。”

　　变一变海阔天空

　　要做到一切以客户需求为中心，企业对需求的感知能力和管理能力就成为了核心竞争力，陕汽是如何提升这种能力的？陕汽内部到底发生了哪些变化？实际效果又如何呢？

　　“五年来，陕汽首先解决了理念和认知问题，但对需求的管理还处于摸索阶段。”据方红卫介绍，服务型制造转型给陕汽带来了脱胎换骨的变化，“对内，陕汽将先由销售部门提需求、然后研发部门开发产品、最后生产部门制造产品的这种简单的串联式结构变成了矩阵式结构，使得任何部门、任何人在每一个环节上都可能感知到用户的需求。对外，在产业链的上下游，过去每个环节都以自我为中心，最多满足一下和自己直接相关的下游企业的需求。现在从零部件供应商、整车企业到经销商和服务商，都围绕终端客户需求进行分工协作。在满足客户需求的过程中你为客户提供多少贡献，就获得多少报酬。帮助客户成功，你才能成功，无论你处于产业链的哪一个环节。

　　“当认识统一之后，转型最难的事情就是大家如何协同起来。由于对客户需求的理解深度有差异，各个部门、各个环节和不同的人转型动作的一致性需要很长一段时间的磨合。”方红卫深有感触地说。

　　与进口品牌相比，中国商用车在技术上的比较优势不如服务上的比较优势。服务转型后，是否会导致短板更短、长板更长的局面？面对记者的这一担忧，方红卫表示，以前我们的服务具有比较优势，并不是因为我们长，而是别人太短。当我们从客户需求出发时，就摆脱了引进、消化、吸收的长期逆向发展模式，真正开始走正向开发的道路，这样一来，我们对产品和技术的理解就更深刻。所以服务型制造解决的不单是服务的问题，对产品的提升同样具有重要意义。

　　虽然转型刚刚完成，并且还在进一步完善中，但效果已经初见端倪。

　　据了解，2014年一部分陕汽的经销商已经由传统的卖车转化为服务商，不仅增强了与客户的粘性，还获得了非常好的利润。服务转型后经销商有了更多的服务产品和盈利点，不再热衷于打价格战，这样就给整车企业带来了更好的盈利能力。2014年，陕汽的服务产品实现直接收入近40亿元，在销量增长只有10%的时候，陕汽全年利润实现了40%以上的增幅。

　　“服务型制造只是对传统制造企业改造的第一步，也许未来，我们会发展成为具有制造优势的服务型企业。”方红卫对于服务型制造的转型有着自己更深远的思考。记者相信，这种转型不仅会重塑陕汽，而且会促使重卡行业的竞争方式发生根本改变。

　　方红卫精彩观点摘录：

　　卖车是“红海”，服务是“蓝海”；增量是“红海”，存量是“蓝海”。与其把全部精力都放在增量上，还不如拿出一部分精力放在存量上。

　　服务型制造就是发现需求，满足需求，创造需求。

　　技术创新必须要有动力和方向，而有效满足客户需求就是技术创新的永恒方向。

　　过去，我们嘴上说的是客户，心里想的是自己；现在，我们嘴上说的是客户，心里想的还是客户。

　　过去，我们关注的是总量；现在，我们关注的是结构，结构就是客户需求的集合。

　　以客户为中心，既是理念的变革，更是企业运作模式的变革。

　　苹果是全球最强大的IT企业，但我认为它不仅是一家IT企业，更是一家客户需求管理公司。他们对客户需求的管理已经到了外人无法想象的极致境界，因此，他们的产品才能引领消费者需求。

　　德国工业之所以能主动提出工业4.0这个概念，是因为德国工业很清晰地知道自己想要的是什么，主动将互联网变成其自身改革的工具。而我国工业化、信息化两化融合的道路至今还在摸索中，是因为我们不清楚自己想要的是什么。

　　互联网真正的意义是对人的尊重和满足人性的需求。

　　我认为无需过多地关注宏观经济，因为关注太多也没有用。宏观经济的意义就在于它能让我们看清企业经营的方向和可能存在的风险。就好比冬天到了就要防感冒，但冬天该干什么还得干什么。通常形势好的时候，不是一个好企业能成功的时候，因为在风调雨顺的时候，满地的萝卜白菜不要钱。反倒是气候不好的时候，萝卜白菜能卖个好价。

　　服务，该如何卖？

　　文/AO记者 刘小勇 王兰

　　他是重卡产品销售的一员骁将，如今却碰到了新问题：服务，该如何卖？

　　周银朝，陕重汽副总经理兼销售公司总经理，土生土长的陕西汉子，说话声如洪钟，为人豪气万丈。在他的带领和感召下，陕汽的销售团队成为一支嗷嗷叫的队伍。

　　“2015年，我们要打好十场硬仗，实现销售10.3万辆重卡的目标！”在商务年会上，周银朝面对1000名用户和2000名经销商，喊出了今年的目标。

　　“折腾”出来的市场

　　2014年，重卡行业挫折重重，重卡市场整体销量下滑明显，而陕汽却逆势而上，保持了良好增势，交出了不错的销售答卷。

　　据周银朝介绍，截至11月份，2014年陕汽重卡累计销量达到9.79万辆，同比增长10.53%，市场份额提升了1.48个百分点，其中细分市场提升明显。从产品结构调整来看，陕汽正在从自卸车向牵引车转移；港口车市场突破1.2万辆，位居行业第一；同样位居行业第一的还有自卸车市场高达21%的市场份额；天然气重卡销量达1.4万辆，位居天然气重卡行业第一。

　　“市场是折腾出来的！”周银朝通俗的回答，意在说明陕汽重卡的市场销售不会被动挨打，会因时而变，在变化中实现新突破。

　　为了响应陕汽服务型制造的整体战略，陕汽销售公司2014年全力推进了营销转型。与往年的狠抓产品销量不同的是，2014年陕汽致力于提供整体解决方案、体验式推广和大客户营销模式的变革，通过建立客户信息管理系统、成立专业需求研究团队精准满足客户需求，进行营销信息化平台的业务创新，全力向服务型的销售模式转变。

　　面对陕汽2015年的销售目标，周银朝的销售队伍做到这些似乎还不够。

　　为了打好十场硬仗，陕汽2015又祭出了新的利器--车轮滚滚服务平台。陕汽将利用这一平台的手机APP建立客户对经销商的移动客户端评价机制，以实现渠道销售标准化，并通过构建“体验店+功能店+经营店”的三层新型渠道形象架构，完善陕汽的形象支持体系。据悉，陕汽所要打造的体验店将突破以往的4S店模式，不再以产品展示为重点，而是以提供客户服务为中心。

　　离客户最近的地方

　　当公司上上下下都转向以客户为中心的时候，销售部门自然就成为离客户最近的地方。从卖产品到卖服务，销售公司该如何改变自己呢？

　　“现在用户买车需求已经发生了变化，过去客户更多关注的是产品、价格、售后服务，现在客户关注的是融资、运营方案、能用车产生多少盈利。”处于市场最前沿的周银朝对客户需求变化感知得最真实。他说：“现在卡车越来越不好卖，市场竞争异常激烈，客户的需求也越来越多。陕汽的销售工作一直在变，你不变就会被市场淘汰；你不了解客户的真正需求，闭门造车，就会丢失客户。”

　　据周银朝介绍，陕汽销售公司的工作方式、人员管理、岗位设计都在以客户需求为中心发生着可喜的转变。

　　首先，推广方式发生转变，由室内推广变成室外推广。过去，各个办事处的产品推广都是在酒店举行，邀请一些客户，发一些纪念品，推广效果怎样，能产生多少销量，都不得而知。现在，陕汽杜绝室内会议室式的推广方式，工作人员必须到物流园、到矿区等客户汇聚的地方去推广。因为只有深入到客户中间去，才知道用户在想什么，才知道用户要什么。“2014年，陕汽推出了360度绕车讲解活动，旨在通过厂家和用户的互动了解产品，不仅增强了业务员的学习激情，而且每次决赛的讲解都能发现一些新的产品亮点。2015年，一定要把这个项目继续落实下去。”显然周银朝对这种推广方式很满意。

　　其次，销售方式发生变化，由卖产品转变成卖产品+服务的融合方案。“现在，一个销售员已经卖不了车，而必须是产品人员和服务人员一起见客户，因为你必须给客户提供金融咨询服务、二手车服务甚至提供合理的运营方案。”周银朝感慨着客户的变化。他说，怎样把车管理起来？怎样把司机驾驶规范起来？怎样降低运营成本？一系列的实际问题，对我们的营销人员提出了很多全新的课题。

　　第三，岗位设计以及人员工作方式发生变化，办公场地由办公室转变到市场一线。周银朝提出，“每个工作人员的触角都要伸到市场的一线，都要伸到客户的身边。”2014年4月，陕汽销售公司新设立了需求研究科，其工作内容就是围绕客户前端需求展开。据介绍，需求研究科的工作人员需要深入到客户的运营环境中，深入到客户的日常运输过程中，了解客户的运营需求。其工作重点就是，收集产品开发前端的客户需求，最后将需求归纳总结提交给研发部门，再由研发人员进行产品和方案的改良。周银朝要求他们，定期跟踪客户运营过程，了解客户需求，寻找产品运营过程中的弊端，并归纳分析，总结出哪些需求可以通过技术满足，哪些需求还有待开发。

　　第四，服务的链条不断延伸，由过去的简单融资、服务转变成回收二手车、承包运输、车辆租赁、车辆配货管理等等更多更细的服务。据购车融资平台统计数据显示，在中国，全款购买卡车的用户只有20%左右，更多的用户都需要金融支持。对此陕汽成立了德银天下投资控股有限公司，专门针对后市场服务的各种需求，比如融资、租赁、物流等。陕汽可以对发展潜力用户提供零首付的融资方案；可以对短期业务用户提供租车服务，缓解客户没业务时的养车负担；可以给物流公司提供包车服务，比如申通北京到上海的线路，陕汽就负责申通货物的运输工作，大大减轻物流公司购车资金压力。同时，针对有的公司更换新车后旧车难于处理的需求，陕汽2014年还尝试开展了回购二手车业务。“现在二手车业务已经成为经销商新的盈利增长点，比销售新车的利润还要好。经销商壮大了才有整机厂的发展，帮助经销商与陕汽一起发展壮大，也是服务的一部分。”周银朝深知合作伙伴的重要性。

　　周银朝认为，重卡需求慢慢趋于常态，现在全国每年有70万辆重卡的需求量，两三年后，也许会维持在50万辆左右。整车企业要想做大，要想发展，靠单纯卖车显然已不现实，必须把眼光投在存量上，在存量上寻找价值，提供有形产品和无形服务相融合的解决方案。所有的事情都要站在客户的角度考虑问题，不能站在销售的角度考虑问题。若干年后，车辆仅仅是个载体，后服务市场将会成为陕汽深耕的“蓝海”。

　　我与需求有多远

　　文/AO记者 王兰

　　“向服务型制造转型后，我心里踏实了！”陕重汽汽车工程研究院院长杨志刚说。为什么他会踏实？服务型制造与产品研发有关系吗？

　　杨志刚说：“自从方红卫董事长提出正向开发的方针之后，我开发完产品平台后，不再害怕自己解决不了客户提出的某些需求，因为我早就研究过这种需求，早就总结出了技术研究方案且已经平台化。过去，我开发完一款产品，我心里不踏实。因为，这款车的油耗是不是比别人低？能不能满足客户需求？这款车的车重是不是比别人轻？客户是不是满意？我心里没底。当你采用正向研发后，你会发现很多需求都能通过技术来解决，并且能给客户产生价值，比过去大大增加了产品研发的深度和宽度。”

　　杨志刚，一位在陕汽工作十八余年的技术人员，他有十年的产品研发经历，五年的国际市场经历，三余年的产品正向开发经历。“产品与服务融合解决方案的雏行，恰恰出现在国际市场。当时，一位阿尔及利亚的客户因为修高速路而购车，买什么配置的车、买多少车最合理，客户没有准确的概念。我们根据高速公路的工程量，制定了一个车队运输管理方案。而且我们匹配的车辆数量比客户的购买量还少。因为满足了客户需求，延伸了卖产品之外的服务，所以客户很满意，最终在数家竞争品牌中陕汽脱颖而出，现在陕汽在该市场仍然占据着主导地位。”在陕汽提出服务型制造之前，杨志刚就已经尝到了服务的甜头。

　　虽然杨志刚知道服务型制造转型的光明前景，但是2009年，当陕汽刚确定向正向研发推进的时候，研发该怎样走？杨志刚也很茫然，如今五年过去了，正向研发的思维是什么？方式是什么？效果怎样？产品和服务如何融合？这些问题显然已经梳理成熟，杨志刚享受着因变化带来的踏实。

　　研发思维不脱离市场

　　一直以来，在汽车业内有一个研发定式，每个企业研发新产品，大多是对标研发。研发人员参照国际竞争产品的造型、配置、性能，再根据销售人员提供的研发需求，研发设计自己的产品，同质化是汽车业内的常规现象。

　　对此，杨志刚深有感触：“过去，对于研发团队来说，很少研究客户的需求，都是逆向开发产品。现在，研发人员的眼睛已经盯到了用户那里。要研究用户怎样用车？以及这个车在运输细分行业里的使用环境和运输特点是什么？甚至都要了解某一类运输的路线、过程会有哪些不同运输工况的要求？研发人员针对这类客户需求，能提供怎样的智能化控制解决方案？能提供怎样合适的车型？”

　　找准客户需求，并满足客户需求，对研发人员提出了较大的挑战。因为有的需求客户能说清楚，有的需求客户说不清楚，这些需求都需要研发人员识别并总结。但是有的需求通过技术能实现，有的需求通过技术无法实现，怎么办？杨志刚说，陕汽在方董的带领下形成了四个梯度的产品开发体系。即：一、产品战略研究。核心是对客户需求进行有价值的分析，明确产品和技术的大趋势和方向，主要目的在于确保企业发展方向精确无误。二、应用技术研究。整合各方资源，将需求转化为现实，产生价值。如：新材料应用、行业顶尖技术研究与应用等。三、平台开发。由竞争驱动，释放技术能量，开发高技术含量、高性价比、高客户期望的产异化产品；服务于竞争，为管理、生产及营销带来便利和效率。四、应用工程。旨在尊重客户个性化需求，体现服务于价值，让其易于实现，向客户交付最终的产品和服务。“

　　研发环节不脱离客户

　　确定了”以客户需求为中心“的研发方向后，对研发人员提出”关注产品的全生命周期，关注客户运营的全过程“的研发要求后，如何满足客户的需求？如何将正向研发落地执行？显然对研发团队的人员管理、岗位设计提出了新要求。

　　首先，陕汽的研发人员被分布在销售市场的每一个区域。2015年，已经有十多名技术人员--产品经理驻扎在市场一线，保证每个陕汽办事处都有一个产品经理。杨志刚说：“现在，要求产品经理必须走到销售的最前端，和销售人员一起了解市场，了解客户需求。因为技术人员接触客户之后，他对技术最敏感，又了解到最真实的客户需求，大大增强收集需求的准确性。如果通过销售人员间接传递研发需求，很多信息会被衰减。”据介绍，陕汽的产品经理和销售人员一起接待客户。“比如，申通载货车物流公司就是一个很好的案例。我们的技术人员与销售人员一起接待客户，详细了解客户需求后，技术人员想法设法满足客户需求，解决了客户很久没有解决的问题。客户很感动，还给我们送来了锦旗。”杨志刚回忆总结道，“客户对卡车技术了解不是很深入，弄清客户想要什么之后，利用我们现有的技术组合，解决了客户很久没有解决的问题，客户满意，我们也很有成就感。有时也没有使用更多、更高深的技术，这些问题也不是多么难攻克，只是因为我们了解客户需求而已。过去，技术研发离客户有些远，没有抓到客户的真实需求，我们自己也不理解为什么客户不满意。所以研发人员绝对不能脱离市场闭门造车，必须把客户的需求利用起来。”

　　其次，产品开发前后，研发人员都要进行实际运营信息的采集和验证。在新产品开发前，陕汽研发人员会做全国典型路况的路谱采集，比如X3000在开发前，会在北京-广州、乌鲁木齐-广州、上海-成都等典型的物流大通道上进行样车运营，采集数据后再进行车辆的性能优化。“产品批量生产后就会把很多技术问题解决在用户使用的前端，X3000在这些路上的运行肯定不会出现有关舒适性、震动的问题。采集的路谱，还会优化驾驶行为，降低油耗。这就是X3000推出后热销的原因，因为它是经历过实地考验的产品。比如，陕汽港口牵引车的热销，因为我们了解它的工况，并针对工况制定了适合的运行方案，车辆满足客户需求，油耗低、可靠性高、出勤率高，市场占有率自然就高。”杨志刚继续介绍说，“此外，我们还建立了客户工况验证团队。样车开发完，我们有专门的人员去客户那跑车，以客户实际工况运行，来检验产品开发初期设定的性能指标效果是否在实际运行中能达到。总之，我们研发工艺的各个环节都要关注客户需求。”

　　产品与服务相融合

　　所谓产品和服务融合，不是简单的产品+服务，在产品开发的时候如何达到产品与服务的融合？

　　据了解，陕汽研发团队在最初的产品性能、产品方案开发的时候，就已经考虑了将来客户在后市场使用的时候会集成哪些功能。“X3000的核心特点是智能化，就是因为产品智能化的技术为将来和车轮滚滚平台的无缝搭接提供了技术支撑。围绕搭载后市场服务而开发的智能化系统，即后市场服务的需求通过智能化技术方案的落地，通过智能装备的实现，来满足后市场的开发，就是产品和服务的融合。”杨志刚从技术层面对产品和技术融合进行了解释。他说，同时，通过网内的系统收集车辆的各种运行参数，也为大数据的采集提供技术支撑。最终，通过车内外网的融合，对车辆实现更精确的控制。过去，降低车辆油耗的方式比较单一，无非降低车重、优化进排气系统、优化外型减少阻力，这些手段节油的效果非常有限。现在，开发了优化模型，通过对实时车辆运行工况的分析，转变为控制策划方案，及时提醒驾驶员优化驾驶行为，如统计平均油耗数值，司机一旦油耗高于这个数值，就能提醒驾驶员进行行为优化，是连续的节油优化过程。

　　记者的理解是，不同于产品+服务的模式，陕汽的平台化研发，就是能给不同的客户提供不同的方案，产品和服务可以有机融合，且通过这种融合可以为客户提供更多的产品服务，让客户更容易进行运营管理。正向开发可以通过智能化控制，告诉卡车司机如何驾驶、如何加油、如何换档，从而修正驾驶行为，让卡车永远处于最佳运行状态提供智能干预。

　　检验质量，该如何“执法”？

　　文/AO记者 王兰

　　当“以客户需求为中心”成为陕汽每个部门的工作重心之后，一个新的问题诞生了：如何检验满足客户需求的工作质量？衡量质量好坏的标准是什么？

　　质量管理相当于一个企业的执法部门，直接决定着产品的质量、成本、品种、价格和售后服务，是市场营销的基础，关乎企业的品牌、声誉、生存与发展。在服务制造转型的新环境下，陕汽质量管理工作发生了哪些变化？

　　内部变外部

　　“我对质量管理的理解由过去的产品层面转变到现在的客户体验层面。”陕汽执法部门--质量管理部部长赵承军诉说着企业转型后的变化。他说，一直以来，衡量产品质量好坏的标准基本围绕产品以及产品售后服务所产生的维修问题来开展；现在，主要围绕客户的需求来开展，我们会重点检验那些在实际运行过程中，客户对产品提出抱怨最多的问题。过去，质量管理没有太多关注客户需求；现在，我们质量控制的焦点和客户关注的焦点完全吻合。过去，质量检验的重心更多的放在企业内部，检验工作基本在厂内完成；现在，质量检验的重心更多放在企业外部，检验工作转移到客户的身边，质量检验人员会跟踪用户车辆使用过程中的真实体会，汇总客户反馈的问题，将问题反推，比如零部件质量问题给企业造成什么损害，质量管理过程中应该加强哪些环节等。

　　同时，为了满足新形势下客户对质量的需求，也为了听取到更多、更真实的客户声音，质量管理部以客户需求为中心重新划分了工作结构，重点新增加了两个科室。一个是质量改进科，该科主要侧重于发现客户需求以及客户反馈问题的改进工作；另一个是质量评审科，该科侧重于对客户需求和客户反馈问题的评审工作。“这样就可以一手抓客户需求，一手抓落实工作，真正把质量管理和客户需求融合起来。”在赵承军看来解决问题将问题归零和发现问题一样重要。

　　静态变动态

　　“质量检验由过去的结果式的静态检验转变成过程式的动态检验。我们要在过程中控制质量，而不是在结果上围堵质量。”对于赵承军来说，防患于未然比亡羊补牢更节省成本。“出现任何质量问题，除了直接责任人外，质量部门就是间接责任人，如果间接责任人不指出问题，就会把问题扩散到市场上，本来在厂内花一元钱能解决的问题，在市场上可能要花五元钱才能解决。”

　　过去，陕汽的质量检验主要针对下线车辆进行静态的质量检验。现在，质量管理部的成员需要动态跟车检验质量。比如设计质量的检验。他要求每款设计产品都要进行模拟用户实际运行工矿下满负荷的验证工作，并由质量部门人员全程跟踪，从而加强设计质量的检验力度。且每款产品在实际路况上，都要进行空载、满载、超载的检验，所有路况检验合格后，才允许批量生产。“车辆下线后，在送往经销商的路上，我们继续跟车检验，再次验证产品质量问题的解决情况，把好最后一道质量关，及时调整车辆从整车厂到用户之前的质量问题，尽量减少产品运行到终端后的质量问题，必须把所有问题解决后才允许车辆进入市场。”秉承产品质量大如天的赵承军在反复检验着车辆运营前的每一个环节。

　　车辆送到用户手里，关于车辆的质量检验并没有结束。赵承军说，对下线产品的检验责任到人后，会不定时安排专门的检验人员，抽查实际运行的卡车产品，检验还有哪些需要解决的问题没有解决，一旦发现还有已经要求整改的问题没有解决，倒查责任人，追究其工作责任，形成人人重视质量的工作氛围。

　　据介绍，陕汽新M3000就是动态质量检验标准的最好案例。无论是车辆开发前的采样，还是车辆开发后的前期推广，甚至用户样车的实际运营，质量管理部人员全程跟踪，了解用户实际运行中暴露的各种问题，问题整改后，再次实际运行，再次发现，再次改进。经过动态质量管理之后，共发现了一千多处问题，经过发现问题、改进问题、验证问题的多次循环，最终98%的问题全部解决。2014年，新M3000实现了全年销售2.5万辆的良好业绩，创造了行业内新产品上市销量的新标杆。“就是因为将质量控制的检验点前移，将问题解决在车辆运营的前端，大大减少产品到客户手里的问题，客户满意，销量自然上升。随着动态检验经验的丰富，动态检验会使用到更多的车型上。”赵承军说。

　　客户说了算

　　售后服务一直是客户诟病最多的地带，提出向服务制造转型的陕汽，对客户用车过程中出现问题解决的速度就成为衡量客户满意度的最直接标杆。

　　“2015年，质量管理部要实现产品实物质量管理向服务质量管理转型。”

　　赵承军，在河南郑州办事处卖过车，在西安销售部做过渠道管理，在本部销售公司做过售后服务的管理。多年一线市场经历的赵承军喜欢换位思考。他说：“如果我是车主，买了车想赚钱，车出了故障，修的慢，不赚钱还赔钱，我着不着急？如果我是车主，在拉货的过程中，车辆坏在高速路上，我又着不着急？现在，我们建立了以客户为中心的客户质量标准，以客户需求为导向的质量管理评价体系。对于质量标准的好坏，现在谁说了都不算，客户说了算。”

　　那么，快速解决客户的服务问题，就成为质量管理的重要检验点之一。“现在，不是要求工作人员解决客户的问题，而是要快速解决客户的问题。过去，客户出现服务问题，是销售部门找厂里，然后厂里协调。现在，是质量部门找销售部门，我们会定期询问销售部门，客户还有哪些质量问题需要解决。”对于客户及时解决问题的需求，赵承军已经落到了实处。

　　“质量管理部门的职责就是：第一，在产品实现全过程中，要有发现质量问题的能力。第二，发现质量问题后，要有敢于大声说出来的勇气，并告知相关责任部门。第三，发现问题之后，要协同相关部门制定解决问题的措施，将问题清除。”赵承军对2015年的“执法”原则很清晰。

　　服务型制造的前世今生

　　文/AO记者 王兰

　　根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展性服务的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。

　　延展性服务转型

　　从上世纪90年代开始，欧美领先制造企业就已经开始基于产品向客户提供服务，提高客户满意度，进而实现客户忠诚度。这些领先企业在向服务化转型的过程中，沿着价值链去发掘客户深层次的服务需求。总体来说延展性服务模式又分为供应链的服务型制造、基于销售领域的服务型制造、基于售后服务领域的服务型制造三种类型。比如向供应链转型的宝洁，向销售转型的卡特彼勒，以及向售后转型的罗尔斯罗伊斯。

　　所谓供应链是以企业为核心，以信息流、物流和资金流为媒介，从原材料开始到中间投入品再到最终产品，由销售渠道把产品输送到最终消费者。这个过程将原材料供应商、产品制造商、渠道代理商、最终零售商和最终消费者连接成一个整体的链状结构。

　　这个结构决定了高效的供应链体系能够推动制造业企业获取基于供应链的优势，也就是制造业企业可以将为自身企业服务的供应链体系向上下游进行延展，为上下游的合作伙伴进行服务，实现企业与合作伙伴利益上的双赢。一方面促进制造业企业与合作伙伴的战略联盟的建立，一方面优化交易流程来降低交易成本，进而提高双方的效益水平。

　　案例1：宝洁与沃尔玛协同供应链服务转型模式。

　　20世纪80年代，宝洁最大的客户沃尔玛公司最为关注的除了产品的价格之外，还有货架上所需商品的库存程度，多了会产生多余的库存，当时采购方式都是按订单结算。一旦产生库存，就需要沃尔玛自己承担库存成本；其次，就是避免热销产品供货不足，一旦出现产品脱销而造成的供货不足，就会给公司带来潜在的销售损失。

　　结合沃尔玛的利益关注点，宝洁公司为沃尔玛创新性推出了一套基于双方信息共享的“CRP（continuous replenishment program）实时补货系统”。运作的机制是：宝洁公司建立一套信息系统，与沃尔玛基于POS的内部数据系统网络进行对接，以实现对沃尔玛商品状态信息的搜集。

　　在CRP实时补货系统的帮助下，宝洁公司能监控到沃尔玛店面的库存情况，进而对为店面发货的频率、数量和发货时间进行精准管控，而不是像以往那样只能等待沃尔玛下订单后再采取行动。CRP实时补货系统使得宝洁公司有效地降低了库存，并实现了商品发运的高效性。

　　宝洁公司为沃尔玛构建的CRP实时补货系统，是以沃尔玛各个店面的库存数据为基础。这些库存数据，使得宝洁公司能够监控各个店面的库存水平，来确保宝洁产品时刻处于货源充足的水平。宝洁公司通过CRP实时补货系统这个数据传统通道，根据沃尔玛各个店面的库存水平及时调整补货安排，把订单周期压缩到了3-4天。实时补货系统极大地提高了库存的流转速度，大大降低了沃尔玛整体的库存成本。

　　宝洁公司供应链的服务化模式策略创新改变了与沃尔玛的关系，从渠道控制权的争夺，转移到对供应链进行以信息共享为基础的流程再造上，实现供应链的服务化对交易双方的增值价值。通过信息化的供应链管理体系，降低了双方库存管理成本，为沃尔玛实现天天低价的市场策略提供保障，提高了存货周转率，改善了经营业绩。

　　案例2：卡特彼勒基于销售领域的服务型制造--金融融资服务转型模式

　　传统制造业企业往往重视销售部门的作用，导致市场竞争策略仅限于传统市场渠道的开拓及促销策略的创新；而欧美领先的制造业企业则充分利用客户个性化服务、融资解决方案服务、客户体验等方面存在的巨大需求空间，打造服务差异化的市场竞争策略。

　　如同汽车销售网络一样，卡特彼勒在全球的销售都是依靠当地的代理商网络，代理商为卡特彼勒的销售发挥着重大的作用，卡特彼勒的全球化销售在逐渐完善的代理商网络下得以实现。

　　这种商业模式，决定了代理商网络的建设情况将直接决定卡特彼勒公司的未来。在20世纪80年代，随着美国金融服务业兴盛，分期付款的提前消费理念成为了美国潮流。同时，代理商急需一种应对措施，来帮助客户解决购买大型机械设备时资金不足的问题。为了帮助代理商扩大销售规模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服务公司，通过与代理商合作，向客户推出了以金融融资服务为基础的“一站式服务”的销售支持方案。

　　所谓“一站式服务”，就是以方便客户为宗旨，承诺客户可以在任何一家卡特彼勒代理商的销售网点选购机器设备、办理融资、设备维护以及提供原厂零备件支持等一系列的专业服务，一地解决。

　　这种以产品为基础的金融服务对客户的吸引很大。一方面，金融服务解决了一部分客户资金压力问题；另一方面，融资解决方案服务减轻客户一次购买设备的大笔资金投入，转化为非固定资产形式的租金，有助于帮助客户改善财务报表。

　　基于产品销售的金融服务模式，实现了卡特彼勒与代理商业务契合与利益共享。代理商获得了卡特彼勒的优质产品，还通过卡特彼勒在代理商网点直接提供的融资解决方案服务促进了产品销售。随着卡特彼勒融资解决方案服务不断的加深，代理商销售网络迅速扩张。

　　鉴于金融融资服务的成功，卡特彼勒金融服务公司继续挖掘客户的需求，将业务拓展到卡特彼勒再制造服务，以及设备管理解决方案服务，形成覆盖全生命周期的服务生态系统。这种利益共享相辅相成的商业模式，保证了卡特彼勒公司经营业务的可持续增长。

　　案例3：罗尔斯罗伊斯售后全面维修服务转型模式

　　售后服务部门长期以来都在制造企业中被视为支持部门，不以盈利为目的，主要工作为售后维修服务，对产品进行安装、调试以及维修，借此提升客户对产品的满意度。

　　而欧美领先制造业企业率先通过发掘客户需求，拓展售后部门支持能力，为客户提供解决方案式售后服务，由传统成本中心，转变为重要的盈利中心。服务内容由传统的产品安装、调试、维修及备品备件服务，拓展到设备检测诊断、长期维护保养、实时远程监控和检修、设备更新及升级改造、顾问咨询服务和客户培训等。

　　在20世纪90年代以前，民用喷气式飞机发动机包含的零部件超过1万个，使用寿命通常在20-25年左右，每部发动机每隔5年就需要拆解进行全面维修，每次维修的费用超过一百万美元，而同时飞机的发动机结构异常复杂，恶劣的使用环境使得飞机发动机极易受到损坏。所以，在飞机发动机使用期间的维修费用，远超于飞机发动机购买时的成本费用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨额资金，建立飞机维护设施和飞机零部件供应链管理部门，以保障航空公司服役飞机保持良好的状态。进入90年代后，航空公司面对着日趋激烈的竞争压力，再也无法负担高昂的飞机维护费用，都迫不及待地想方设法抖掉这个包袱。

　　在充分了解到客户的需求后，罗尔斯罗伊斯开始着手建立一套全新的服务支持体系，不断延展服务价值链，推出了全面维护服务（Totalcare）。

　　全面维护服务为航空公司提供了一整套的售后服务方案，不但包含传统的维修服务，还整合了新型的增值服务，形成一种模块化的服务包组合方案。这样，优秀的数据分析能力，成熟的供应链体系，出色的成本控制能力以及世界顶尖的技术，使得罗尔斯罗伊斯公司能为客户提供高性能的发动机产品，并且最大程度减少潜在故障带来的损失，帮助客户实现风险转移。

　　向专业化服务转型模式

　　随着经济的发展，信息技术的进步，商业模式的创新，以IBM为代表的传统制造业企业，以运营管理知识作为企业竞争优势，在价值链上向客户提供不依托产品的专业化运营管理服务，以帮助客户打造市场竞争力，提高运营管理效率，降低企业运营成本作为宗旨。

　　与传统的服务不同，这一阶段的服务不再依靠自身原本的产品，而是将制造企业领先的供应链、运营管理、研发设计的运营管理知识作为核心，输出给其他企业。该模式的收益来源不再是产品销售，而是专业化服务管理费用和人工费用。

　　比如基于研发设计的服务性制造企业ARM，基于供应链服务化的服务性制造企业Boliden，以及基于运营管理服务的服务型制造企业爱立信。

　　案例4：ARM公司的研发设计服务模式

　　研发设计是传统制造业创造企业价值的重要组成部分。

　　近年来，随着技术水平的不断提升和专业化分工的加深，研发设计逐渐分化独立形成新的业态--研发设计服务业。研发设计服务处于制造业的产业链前端，又位居价值链的高端，改变着服务业内部的结构，带动了制造业的提升，优化了产业结构。

　　ARM公司作为微型处理器世界顶尖的研发设计公司，摒弃了传统微型处理器设计公司自己生产制造再进行出售的商业模式，而是采取了一个全新的商业模式。

　　ARM公司将自己的设计方案IP（指令集架构、微处理器、图形处理器……）和使用许可提供给合作伙伴来获取盈利，合作伙伴可以根据市场需求来修改并集成自己的技术，然后自行生产推出各式芯片。这种新的商业模式，实现了所有的参与者都能获得利益的目标。ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架构研究开发，通常2-3年的周期，这也是ARM成本产生阶段。选择ARM为合作伙伴的公司支付一笔入门的授权费获得设计方案，并基于ARM方案开发自己的产品，通常周期3-4年。当合作伙伴的芯片开始出货时，ARM能够从每一片基于其架构的芯片获得1%-2%的版税。而每一款ARM设计方案都适用于多种终端应用，每一种应用又能获得多年的版税现金流，规模效应显著。

　　相比于传统的企业内部单独研发，ARM授权+版税的研发设计外包商业模式，在一定程度上降低了企业的成本，比各个合作伙伴单独进行研发更有经济效率，摊薄了微型处理器的研发成本，降低了微型处理器的价格，可以加速技术的普及，以及推动技术进一步的提升。

　　案例5：基于供应链服务化的服务型制造--瑞典Boliden电子废品逆向物流服务转型模式

　　随着信息时代的快速发展，原本依附于传统制造业中的供应链管理体系已经逐步独立出来，相应的服务商机也不断涌现，形成一个行业，并发挥着越来越重要的作用。比如新兴的逆向物流服务、供应链采购服务、专业物流服务等。

　　随着电子废品问题越来越受到社会的关注，各国都开始制定法律法规对电子废品的处理进行规范。欧洲议会于2002年通过《电子废品处理法案》（WEEE法案）。《电子废品处理法案》所涉及的制造商对可持续发展的需求，让瑞典Boliden矿业公司有机会与欧洲更为广泛的家电以及电子产品制造商建立更为紧密的关系。Boliden通过建立电子废品回收处理渠道，为欧盟25个国家的电子产品制造商们提供电子废品逆向物流回收服务。

　　Boliden公司以富有远见的眼光，看中了以回收的废料进行再制造具有成本低廉的特点，早在20世纪60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶炼厂就开始了回收废料进行再制造的业务。进入21世纪，Rnnskr冶炼厂每年可以回收再处理12万吨的电子废品，强大的电子废品回收再利用能力，使得Boliden公司成为了世界上最大的电子废品回收再利用企业之一，并且近年来电子废品市场的增长促使Boliden公司不断对现有冶炼厂产能进行扩容，进一步巩固了Boliden作为电子废品逆向物流服务市场的全球领先者地位。

　　Boliden的电子废品逆向物流服务方案扩大了商业领域，与处于供应链下游的制造商建立了密切的商业关系，消除了制造商对于电子废品处理的后顾之忧，促进了企业间的战略合作。同时，通过电子废品逆向物流不仅降低了公司对矿石的依赖性，还降低了原材料的成本，进而提升了正向原材料供应链上的价格优势，增加了合作伙伴对Boliden的信任感和回头率，推动企业的市场份额扩大。

　　正向的原材料供货物流与电子废品的逆向物流服务完整地形成了Boliden闭环状的供应链体系，强化了整个供应链的竞争优势。

　　案例6：基于运营管理的服务型制造--爱立信网络管理服务转型模式

　　许多企业越来越认识到实现自身运营业务活动（设备运营管理、网络管理服务、IT外包服务，人力资源外包服务等）的高效性和低成本性也是形成企业竞争优势的重要环节。因此，为其他企业提供运营业务支持的管理服务模式应运而生，通过专业化的运营管理服务帮助客户降低运营成本。

　　随着经济全球化的加快和以增值服务作为商业核心时代的到来，作为市场领先者的爱立信公司开始打造差异化市场竞争优势，加强企业的服务模式转型，对公司业务结构进行升级。

　　爱立信服务模式转型经历了三个阶段，从以聚焦于产品的传统营销策略，转变为聚焦于产品并提供围绕产品延展性的服务的竞争策略，再转变为目前以爱立信百年运营管理知识为基础的专业化服务作为核心竞争力。每次结构升级都与运营商需求、外部竞争环境以及企业技术等方面的变化密切相关，完成了三个阶段升级的爱立信公司最终完成了业务结构的蜕变。

　　进入21世纪，日新月异的技术变革，促使电信运营商以及电视广播媒体运营商重新审视自身在价值链中所处的位置，将业务聚焦在业务和客户价值的实现上。对于运营商来说，建设和管理维护复杂的通信网络是一件具有挑战性，且十分耗费时间和资源的工作。相比之下，运营商更愿意将精力聚焦到提升市场份额，以及提高品牌知名度等企业核心业务上。

　　爱立信基于运营商有将通信网络业务进行外包管理的需求，依托于自身多年来的运营管理领域积累的丰富知识，构建了一整套的端到端的管理服务解决方案，该体系的管理服务主要包括：通信网络管理服务、IT管理服务、广电管理服务以及网络共享服务四大类。

　　自从爱立信基于自身的运营管理知识向客户提供专业化的服务开始，经过多年的探索，爱立信已经成功地完成了业务结构升级，从聚焦产品的设备供应商发展为全面服务解决方案提供商，转变服务思维，从被动服务转变为主动服务为主，将不以盈利为目的的服务转变为企业收入的重要来源。

　　后记

　　今天，中国制造业面临着有史以来最为严峻的挑战。成本不断攀升，产品同质化现象愈演愈烈，产能严重过剩，消费者需求日益严苛。

　　面对这些难题，中国传统型制造企业重生产轻服务的经营观念已经不再符合新时代的要求，企业家们不得不放慢脚步去思考可持续发展的未来之路在哪里。这种思考对于陕汽控股董事长方红卫来说，从未停止过，2008年他就产生了陕汽向服务型制造转型的想法，2009年他将这个想法付诸实施。最终，经过近五年的累积和沉淀，在2015陕汽商务年会上，他对外高调发布向服务型制造转型，吹响了服务型制造商的冲锋号。无疑，方红卫带领陕汽向服务制造的转型走在了我国商用车行业的前列。纵观传统工业强国的制造业发展史，在服务业不断兴起的同时，他们的制造业也发生着悄无声息的变化，传统的制造业业务沿着价值链在不断地向两端延伸，从生产制造环节扩展到相关服务领域。在产品销售的同时，越来越多的服务内容被提供给客户，纯粹的产品制造环节创造出来的附加值在产品附加值中所占比例逐渐降低。

　　服务业与制造业的传统界限变得越来越模糊，越来越多的制造企业正在向附加值更高的价值链环节发展，开始着力寻找在传统产品基础上提供满足市场需求的服务方案的服务型制造模式，摆脱单纯以纯粹产品价格作为竞争优势的模式，力求走出低利润的经营困境。

　　相关专家表示，欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段。一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。如果以此为据，那么我国目前有不少制造企业还处于第一阶段。

　　记者在采访陕汽的研发、质量、销售等部门员工的时候，听到最多的就是“以客户为中心，满足客户需求。”可见服务型制造的理念已经植根于陕汽人的每一根神经里。而且各个部门完全打破了过去的“各扫门前雪”的工作思维，形成了“融合”的工作方式，每个部门针对客户的不同需求共同协作，共同为服务型制造转型的落地工作执行自己的工作职责。给记者感触最深的就是，每个部门为了得到最直接最真实的市场信息，都由过去的“闷头造车”坐办公室式的工作风格，转变成直接走到客户身边，跑到市场的最前沿，感受最直接的客户需求的工作方式。他们纷纷表示，跑了市场之后，才发现，原来客户的需求和自己想象的还有这么大的差距，原来解决客户的困难之后，客户是如此的喜悦和感激，原来自己是如此的有成就感，有价值感。原来转型的结果是这样令人惊喜。

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