任性！凶猛！——深度盘整中的五大房企

　　毋庸置疑，房地产行业已从卖方市场沦为买方市场。在高库存、融资难的大背景下，诸多房企纷纷走转型之路，今年就是楼市破旧立新的真正转型之年。大刀阔斧，2015年，它们准备这么干！

　　时代在变，行业在变，通过拿地、盖楼、坐等收钱这一模式便可支撑房企发展的日子已经一去不复返。

　　2015年开年以来，即便是政策层面已经出现了降息等利好，但业内普遍的观点依然是房地产行业已进入艰难时代。

　　于是，变革便成为了行业热词。高管离职，人员变动，除了一些表面上的变动外，影响更为深远的是房企结构以及战略的调整。以往，房企的变革比较温和，但今年，诸多知名房企在变革动作上都显得大刀阔斧。

　　万科 关键词：消灭“经理人”

　　春节假期刚过，一篇题为《万科正在进行一场意图深远的大裁员》的文章在网络上疯传，地产龙头万科再次成为各界关注的焦点企业。这篇文章称，万科内部正在着手一场大瘦身行动，人力资源、行政管理甚至部分财务业务均被视为可外包业务，成为此次精减的重点部门。并且企业的核心部门营销部也在裁员。对此，万科官微“万科周刊”犀利回应：“胡诌”。

　　虽然官方微信对于裁员传闻迅速进行了否认，但是万科的内部变革却得到了万科集团总部的证实。

　　“为了保持组织的活力，组织架构变革是一种常态。”万科相关负责人表示，不同阶段各有侧重点，现阶段万科组织架构变革的主要导向是提升组织效率，从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变。而这一切与万科总裁郁亮的“事业合伙人制度”也相适应。

　　郁亮曾说过，并没有什么基因能让一家企业一直活得好，所以，万科的选择是不断改革和创新，而事业合伙人制，正是万科这一次变法的核心战略。

　　“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。”2014年5月28日，一篇来自万科周刊的《166年后的事业合伙人宣言》以这样一个吊诡的开篇揭开了万科事业合伙人制的神秘面纱。

　　在这天，代表万科1320名事业合伙人的盈安合伙通过证券公司的集合资产管理计划，并通过深圳证券交易所证券交易系统购入万科A股股份35839231万股，占公司总股本的0.33%。至此，万科“事业合伙人制度”正式落地。

　　“如果说职业经理是共创和共享的话，缺少‘共担’这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。”作为一项旨在将职业经理人和事业合伙人合二为一的新制度，郁亮提出了“事业合伙人”2.0版本和3.0版本。2.0版本就是要求承担决策职能的合伙人必须要跟投公司的项目，而3.0版本还设想把产业链的上下游、资金方、土地方以及总包、设计、营销等都变成合伙人。

　　毫无疑问，这可能是万科30年来最具挑战性的变革方略，所以，尽管并非如传闻所言的“裁员”，但精减部门、整合资源肯定将成为事实。

　　如今，合伙人制度变革已经启动，正在使万科远离以往的规模化发展路径，但是能否向着设想中所描绘的平台型公司顺利发展，郁亮也尚不可知，“从现在开始的未来3年转型很重要，如果这3年成功了，未来7年根本不是问题。”

　　佳兆业 关键词：灭顶之灾

　　事实上，截至2014年12月1日以前，所有的统计数据都显示佳兆业是一家非常不错的公司。

　　数据显示，2014年上半年，佳兆业共实现合约销售110亿元，按年增长70.7%。而截至2014年11月底，佳兆业共实现合约销售约272亿元。受到锁盘风波影响，佳兆业并没有公布2014年最后一个月的销售数据，但中房指数研究院的监测数据显示，佳兆业全年共实现合约销售302亿元，成为全国房地产企业中为数不多完成年初销售计划的企业之一。

　　与此同时，深圳中原地产的监控数据显示，截至12月14日，佳兆业以3075套、29.2万平方米的成交数据占据深圳2014年度销量的榜首。这已是佳兆业连续两年在深圳超越老大哥万科，问鼎销冠的宝座。

　　然而，笼罩在佳兆业头上的一切光环，却在2014年11月28日那天戛然而止。

　　从去年11月28日开始，在短短几十天时间内，佳兆业就经历了被锁盘、停牌、董事长离职后失联、董事会成员变更、重要高管离职、开发资质被暂停、“甩卖”项目未果、合作伙伴撤资、业主集体维权、债务违约、信用评级持续下降、被金融机构追债等一系列事件。

　　“这家企业究竟发生了什么事情，目前尚无公开发布的权威定论。”据业内人士分析，“锁盘禁售”的原因或许很“深奥”，但其带来的后果却很简单。当新房不能出售，那么地产商的资金链便会吃紧，如果是资金链薄弱的地产商，企业将有存亡之虞。而事实上，佳兆业根本经不起长时间的“锁盘禁售”，因为这家公司的资金链一直很薄弱，并且这些年愈发如此。

　　佳兆业，靠着旧城改造发了家，不声不响进了业内20强俱乐部。不过，旧城改造是一把“双刃剑”。旧改做好了有额外利润，但做得不好，会亏得很惨，甚至拖垮企业。

　　其实，佳兆业的财务数据已经说明了问题，其早年的优良业绩来自于旧改的巨大优势，而对其旧改模式的过分自信也种下了冒进的恶果。

　　综合佳兆业近两年的财务数据和高管公开观点很容易发现，佳兆业的战略在2010年出现过比较大的转变，和早年专注于珠三角中型城市的旧改不同，这家企业的新战略是“中心城市旧改”加“二三线城市快速周转”的两轮驱动模式。

　　简而言之，即快速向外地二三线城市扩张，以低价赢得高周转和资金的快速回笼，以此为支撑，然后通过旧城改造等方式在一线城市低成本拿地，获取高利润。

　　佳兆业的策略不错，但却错估了楼市调控的影响。随着近两年中央楼市调控的不断推进，一线城市的楼市并未受到影响，反而是三四线城市却遭受了前所未有的危机。据佳兆业公布的年报显示，近两年来，佳兆业的大量新增楼盘都位于本溪、葫芦岛、营口等这样的三线城市，而这些城市“鬼城”频现。显然，佳兆业资金快速回笼的既定计划遭受了挑战。

　　最新的情况是，尽管融创入主看似铁板钉钉，但佳兆业的危机仍没有结束。

　　绿地 关键词：问鼎销冠

　　地产圈的头把交椅，代表房企老大的名誉。过去衡量谁坐上这把交椅的核心指标是销售额，并且人们可能已经习惯了万科这个已在老大之位待了10多年的主人，不过，如今这把交椅可能要换主人了，新主人的名字叫绿地。

　　2015年1月4日，在绿地上海总部，绿地集团董事长张玉良宣布，绿地集团房地产主业2014年全年实现预销售金额2408亿元，较上年增长50%；实现预销售面积2115万平方米，较上年增长30%。其中，2014年绿地集团海外收入达到153亿元，较上年增加467%。

　　至此，绿地集团终于超过了多年来的行业“销售冠军”万科，问鼎房企销售第一的宝座。

　　在中国指数研究院看来，绿地集团的成功问鼎，可谓靠的是地利人和天时。

　　从地利来看，绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，在融资拿地等方面具有较大的优势，同时借助企业在超高层建筑方面的优势，主要在国内一二线城市开发的“绿地中心”以及其他综合类房地产项目，得到各城市地方政府的支持，获得相对便宜的土地。

　　从人和来看，基于相对低成本取得的土地，绿地集团在营销方面常常采取“高品质、多功能、低总价”的手段，同时采取各种营造热销气氛的方式，常常能够获得购房者的青睐。

　　从天时来看，主要是绿地储备的大量优质项目位于一二线城市，而且大多属于“刚需、刚改”产品，在市场调整期，这类产品适得其时，同时开发的写字楼、商业等大宗物业的销售，为绿地的总销售额也提供了强有力的支持。

　　同时，绿地集团在海外投资也是其优异业绩的重要来源。从2012年开始，从位于韩国的首个海外项目开始，绿地脚步遍及四大洲，作为地产全球化领航者，绿地集团累计海外投资已超1000亿人民币，是海外房产投资最大的中国房企。经过两年多的发展，形成了大规模的海外发展地产储备，很多项目进入了销售期，也成为绿地取得良好销售业绩的重要保证。

　　规模经济是企业发展的一个重要的优势，然而，不可否认的是，随着中国房地产黄金十年的结束，房企也将进入中国经济的“新常态”环境中。人们必须看到，销售规模，既意味着房企的成功，同时也可能面临着较大的风险。如何在未来的十年，“顺应新常态，开创新局面”，提升企业的经营水平和效益，才是取得2000亿销售业绩后，绿地这样的龙头企业更需要考虑的关键问题。

　　恒大 关键词：六连跳

　　2014年虽有央行“9·30房贷新政”以及降息等政策刺激，但多数房企业绩完成情况并不乐观。恒大地产在去年11月即实现合同销售1207亿元，提前完成全年目标，成为第一家完成年度销售目标的房企，实属不易。

　　据中国指数研究院提供数据显示，2014年，恒大地产年累计实现销售金额1315.1亿元，销售面积1819.8万平方米，同比分别增长31%、22%，完成制定的年度销售目标1100亿元的119.6%。同时，这也是恒大自上市以来业绩增长实现“六连跳”，从303亿到1315.1亿元，均超额完成年度目标。

　　2014年，恒大持续加强全国均衡化布局，确保企业的稳健发展。据业内人士介绍，分析近三年恒大销售区域贡献情况可以看出，华东销售占比最大，2014年有所压缩，但仍保持26.75%；华北贡献率明显加大，从2012年的19.56%增长至2014年的24.1%，这与成功进驻北京密不可分，这一趋势可能继续扩大。

　　同时，恒大继续加强重点城市的深耕力度，市场地位不断提升。2014年，恒大在济南、长沙、石家庄等重点城市市场地位进入三甲，在南昌、重庆、沈阳、深圳等城市进入前十。

　　此外，在市场深度调整期，恒大坚持明确的产品定位，契合刚需大势，无论市场如何变化都为恒大取得优异的成绩提供保。分档次来看，2014年，在恒大地产的重点项目中，普通及中端项目销售金额贡献率达91.67%，较去年提升了0.67个百分点，其中普通产品贡献占比为37.19%，较去年提升约6.16个百分点。从项目面积段销售贡献来看，2014年恒大地产销售前30项目中，140平方米以下产品销售额占比为78.11%，其中，90-140平方米产品贡献占比46.95%。

　　2015年，恒大地产再次宣布进军1500亿大关，同比大增36.4%，成为上市以来提高幅度最高的一年。不过，连续多年顺利并超额完成任务，相信恒大地产在今年还有好戏可看。

　　万达 关键词：变“轻”

　　在全国已开业109座万达广场之后，越来越“重”的万达终于下定决心，变“轻”。

　　1月14日，万达商业地产与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20座万达广场。万达方面对外表示，这标志着万达商业地产“轻资产”模式正式启动，万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路，开创全新的商业模式。

　　在过去，万达城市综合体模式中商业地产的投资、建设、管理全部由万达自己完成，通过房地产销售收入现金流来投资万达广场，被称为重资产模式。而轻资产模式，则是由外部投资方出资，万达负责选址、建设、冠名、招商、运营管理，投资后项目的产权归投资方，租金净收益则由万达与投资方按一定比例分成。

　　当中国房地产市场告别黄金发展期，万达以售养租的传统模式也不得不遭遇天花板。据了解，目前，万达商业已经正式运营的购物中心有89个，近半数位于二线城市，一线城市和三线城市的比例则分别为12%和39%；未来还将有88个购物商场和51个酒店将陆续竣工营业且六成以上居于三四线城市。

　　以售养租，销售速度直接决定了资金周转，但二线以下城市供给过剩，市场中短期内仍面临去库存压力，万达很难再复制以往低价拿地、快速开发周转的发展模式，于是，不得不走上向精细化运营要效益之路。

　　王健林也并不讳言所谓万达模式已经无法长久持续下去。一方面，房企们不可能永远以现在这样的规模销售下去，楼市天花板迟早会出现。另一方面，万达的负债率已高达90%，且整体融资较高。所以，“万达必须利用房地产市场没有碰到天花板的这几年快速转型。”

　　王健林想让万达轻起来，并且不惜放弃股权也要提高速度，还有一个原因，2013年以来，爆炸式膨胀、病毒式扩散、颠覆、跨界打劫，移动互联网的冲击，让传统企业仿佛一夜之间突然感到了巨大压力和恐慌。

　　作为一名互联网焦虑症患者，王健林的焦虑主要在于，他想要进入互联网，但始终找不到方向在哪里。

　　对于互联网，王健林原本并不怎么看好，并为此曾与马云设下了亿元赌局。但在残酷的市场竞争中，一向霸气的王健林也不得不改变自己的态度，开始跌跌撞撞地触网。

　　财大气粗地百万年薪招聘电商CEO，频繁谈起大会员、大数据、智能广场、O2O融合……2013年底，万达广场的O2O智能电子商务平台“万汇网”和手机客户端“万汇”APP千呼万唤始出来。但是，王健林只想到了开头，却没有想到结果：业内零好评，用户体验差，仅在几个月内便归于沉寂。

　　不过，王健林并未因此而放弃，2014年，万达在电商领域动作频频，9月和百度、腾讯合资成立电商公司，年底又以3.15亿美元收购快钱股权，为电商战略补上了关键的支付系统。

　　“目标1亿会员！”2015年1月17日的万达年会上，年届60岁的王健林雄心勃勃地宣布了2015万达电商战略：确保成都云数据中心10月之前竣工，做好技术研发，做大支付规模，电商基本成熟后争取做成开放平台，与此同时，大力发展互联网金融业务。

　　王健林还想要再造一个“新的万达”--一个基于O2O、大数据、金融工具、商业地产的万达。面对这样的雄心壮志，“甩包袱，求效益”便成了必然的选择。据悉，刚刚敲响上市钟声的万达正在准备关闭约10家经营不佳的万达百货，并且还打算压缩约20多家百货楼层。

　　文︱《小康·财智》记者 刘彦华 责编：胡柯