格力转型之痛

　　格力是全球领先的空调制造业企业，在互联网浪潮下，格力正在积极寻求互联网化转型。但转型并不是一朝一夕可以完成的，格力正在承受转型之痛，其优秀的业绩是否可持续，是否能在未来互联网和智能化转型中继续引领行业潮流，值得探讨和研究。

　　格力传奇

　　珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，在技术和品牌方面拥有着绝对的优势。“格力”空调是中国空调业的“世界名牌”产品，业务遍及全球160多个国家和地区。2015年5月，《福布斯》公布了“2015全球企业2000强”榜单，格力电器从2014年的第501名上升至第385名，大步挺进全球企业500强行列，排名家用电器类全球第一位。

　　稳健增长实力雄厚。从20多年的发展历程看，格力可谓稳扎稳打、步步为营，彰显了优秀企业的品质和作风。在初创阶段，格力人艰苦奋斗，攻坚克难，研发市场需求的空调产品，抢占市场先机，初步树立品牌形象。发展壮大阶段，格力建立和完善质量管理体系，专注提升产品品质，奠定质量上的竞争优势，并不断创新营销模式，扩大国内外生产基地，从20世纪末开始，格力空调的产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领先地位。进入21世纪，格力将发展目标定位到世界第一，积极开拓国际市场，并不断创新管理模式，适应国际化发展需求。2005年，家用空调销量突破1000万台，实现销售世界第一的目标，空调产销量自此连续10年领跑全球，用户超过3亿，品牌形象深入人心。2014年业绩报告显示，格力电器实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63%，归属于上市公司股东的净利润为141.55亿元，同比增长30.22%，继续保持了稳健增长的态势。

　　核心技术自主研发。格力对研发的投入毫不吝啬，建成了行业内独一无二的技术研发体系，并设有激励机制鼓励创新，科研人员专业队伍超过8000人，仅2014年研发投入就超40亿元。目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过6000项，其中发明专利1300多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是不受制于外国技术的企业。2014年格力电器凭借“基于掌握核心科技的自主创新工程体系建设”项目荣获国家科学技术进步奖二等奖。

　　互联网时代痛点

　　2013年底，格力集团董事长兼格力电器总裁董明珠与小米科技董事长兼首席执行官雷军，就5年内小米营业收入超过格力的10亿元赌约，被看作是互联网模式与传统制造模式间的交锋。在“互联网+”时代，互联网技术正来势汹汹地渗透到各行各业，改变着传统产业的产业模式。

　　痛点1：各方巨头积极拥抱“互联网+家居”，行业竞争加剧。智能家居作为具有巨大发展空间的新兴产业领域，吸引着各路巨头争相布局。互联网企业方面，苹果公司推出了HomeKit智能家居模块，Google推出了专为智能家居产品研发的Android底层系统，阿里巴巴、腾讯、百度、京东、小米等互联网公司已纷纷加快在这一领域的布局与合作。家电企业方面，2014年以来，长虹、海尔、美的、创维、三星、西门子等国内外巨头都先后发布了智能家居战略。2014年底，小米以12.66亿元入股美的，二者达成战略合作，通过优势互补，整合小米的平台、用户等互联网优势与美的的家电制造、线下渠道优势，共同推进智能家居生态平台发展。

　　2015年6月，小米、美的联手打造的第一款智能空调发布，它能自定义与其他智能家电和家居的自由连接，便于用户定制个性化的智能生活。家电巨头海尔也早已开始转型智能家居的步伐，于2014年成立了智能家居公司，发布了海尔U+智慧生态圈系统，成功推出了智能空调、智能烤箱、智能家居套装、智能插座等一系列产品。同时，海尔与苹果合作，海尔好空气APP接入Apple Watch，实现海尔智能空调与Apple Watch的融合。海尔还与高通、通用、微软等众多企业展开合作，利用U+平台的开放性和模块化，吸引不同厂商参与其中。不论是互联网企业还是传统家电企业，都在通过充分发挥自身优势或合作共赢的方式，不遗余力地布局智能家居，加剧了行业的竞争程度，而格力在这一领域显然慢了一拍。

　　痛点2：对互联网转型认识不足，互联网思维滞后。格力是传统工业时代的典型代表，在空调省电、静音、温控精确等技术方面几乎做到极致，而全心追求技术的完美，也恰恰可能会成为其拥抱互联网的桎梏。格力曾一度排斥电商，认为网购不易提供安装和售后，价格战也难以保证产品质量等。但在互联网浪潮磅礴力量的压力下，近年来，格力高层多次提出拥抱互联网，格力天猫旗舰店开张，并于2014年国庆期间首次开打价格战，自建电商平台“格力商城”也已上线运营。智能家居方面，格力也从研发手机着手开始布局。然而，运用互联网思维并不仅仅是简单的网上销售渠道，智能家居也不是简单的用手机控制家庭电器。互联网及智能家居是平台和生态的竞争，借助智能家居系统实现人、物和环境的互联互通，为用户打造定制化的居住生活环境。

　　大数据时代正在到来，企业需要通过对用户大数据分析，实现精准营销，提供多样化增值服务，打造生态圈，实现流量变现。这往往需要互联网企业、智能终端企业、家电企业、内容提供商等产业链的多方合作才能实现。格力在这方面并不擅长，又缺乏互联网的分享与合作精神，在已经落后劣势下，凭自身力量打造智能家居生态，无疑会大大增加风险。以研发自身品牌手机为例，格力突然进入不熟悉的手机行业，面临供应链、产能、销售渠道、产品质量的挑战，研发周期在一定程度上浪费了发展时机，而格力试图将手机打造成为耐用品，也是缺乏互联网思维的体现。

　　痛点3：传统组织架构不适应互联网转型。格力是传统家电制造业企业，组织架构是金字塔型，权力集中在上层，决策层与执行层距离多个层次，管理环节多、响应慢，易造成信息传递不畅，基层员工参与决策的程度低，创造潜能得不到充分挖掘。互联网时代的产品更新换代周期大大缩短，对企业创新效率要求越来越高，企业需要根据市场变化及时调整战略。趋于扁平化组织形态才能更好服务于企业战略的及时调整，针对新的产品意向，动态灵活地整合最需要的资源，形成项目团队，在较短时间内寻求突破。格力的组织结构已不适宜互联网化转型，组织结构的庞大以及多年的相对固化也给调整带来困难。另外，格力拥有遍布全国的3万家专卖店，而家电市场渠道形态正在从线下向线上快速演进，如何整合线上线下资源，协调好经销商利益，也是格力不得不面对的问题。

　　痛点4：以自我为中心的研发模式需要改变。格力拥有强大的研发队伍和自主创新能力，主要偏重于对产品工艺的精益求精和技术的突破，追求家电的节能、环保、耐用、舒适，应该继续保持。同时，这种研发模式的劣势在互联网时代也是显而易见的，即以企业自我为中心、封闭、缺乏与用户的沟通。互联网时代产品更迭迅速，年轻消费者对家电的消费观念也在发生变化，不再只注重家电的耐用，更加追求个性化和强大的功能。只有注重用户互动，深挖用户需求，不断完善改进产品或推陈出新，提升用户全流程使用体验，才能不被淘汰。而格力目前的研发模式在对用户诉求的挖掘上明显不足，需要调整完善。

　　痛点5：产品较为单一，不能适应智能家居多元化发展需求。格力电器的辉煌，与其在空调领域的专业化运作分不开，而这也一定程度造成了格力电器仅有格力空调一枝独秀的局面。近年来，虽然格力也在冰箱、空气净化器、净水机等生活电器领域发力，但已很难打破已有的市场格局，格力空调的品牌效应没有映射到格力其他系列产品上。智能家居涉及电器众多，需要多元化产品支撑，用户希望整个智能家居系统是同一品牌或者具备统一接口实现兼容，才能更方便操作和控制。格力目前产品的单一性，无疑是其发展智能家居的硬伤。

　　转型路在何方

　　深化互联网思维。家电制造业是典型的传统产业，在“互联网+”浪潮下转型，并不是抛弃传统制造和理念，而是将“开放、平等、协作、分享”的互联网基因重组到制造中，对生产和服务全流程进行再造。格力需要将互联网思维落地到企业组织架构、产品研发、营销、商业模式等诸多方面，形成可持续发展模式。

　　打造网络化的组织架构。面对产品更新迅速、需要决策响应更快的互联网时代，为加强高层与基层的有效沟通，强化执行力度，格力应逐步将企业组织架构向扁平化、网络化过渡，使每位员工的潜力得到充分释放，更好服务于产品和服务的创新。强化不同业务部门间的协作，面对新的产品发展趋势，快速调动优势资源，建立专门项目团队进行攻关，强化高层对产品研发的直接管理。

　　自主研发与分享合作两条腿走路。除了整合内部资源，继续保持硬件核心技术优势外，格力还应加强与其他企业的合作与分享。尤其在互联网、智能化、大数据领域，格力已处于落后位置，格力应积极与智能控制类企业、互联网企业、电信运营商、软件开发商等智能家居产业链企业合作，吸引第三方力量共同参与研发，加快产品智能化更迭，打造智能家居全系列产品，促进产品多样化、智能化。同时，在目前国内智能家居市场缺乏统一标准，行业巨头已在强势推行各自标准的情况下，已落后的格力不宜再打造封闭的智能家居体系，而应以共享开放的态度积极主动融入已有体系，保持自身系统接口的兼容性，才能更好渗透市场。

　　注重与用户互动，提升用户使用体验。格力需要学习类似小米的“众包”模式，搭建用户社区，加强在微博、微信、论坛上与用户的交互，改变以往家电产品“一锤子”买卖，除售后服务外，不再与消费者沟通的状况。需求挖掘、新品测试、产品营销、增值服务每个环节都广泛与用户互动和分享，追求用户全流程最佳体验，研发升级切合用户需求的产品和服务。充分发挥粉丝效应，获得更多用户认同，促进多样化产品的宣传和销售，拓展空调以外产品的市场。基于用户行为数据进行大数据分析，实现精准营销，有针对性地提供增值服务，促进流量变现。

　　做好线上与线下渠道的结合。格力应整合官方商城、天猫、京东等线上平台和覆盖全国的3万多家专卖店及各地体验中心等线下渠道，依托传统渠道优势，积极发展线上渠道，将专卖店和体验中心纳入电商体系，构建线上线下相结合的O2O平台。线上线下统一定价，消费者在电商平台下单，电商平台将订单分发给最近的专卖店，由专卖店负责提货、送货、安装与售后，共同打造全面的销售及售后服务。

　　点评1

　　谭霞

　　赛迪智库互联网所

　　格力互联网战略之殇

　　在多数传统家电巨头选择与互联网企业合作以踏上转型之路时，格力的互联网战略颇有些“特立独行”：基于传统既有渠道优势，期望通过建立多元化产品体系、自有电商平台和高度整合的渠道商联盟，摆脱第三方互联网企业的限制，构建基于互联网的智能家居产、销、送全产业链生态体系。

　　在“互联网+”浪潮的席卷下，各路传统企业纷纷寻求转型发展。作为又一互联网与人们生活紧密结合的领域，智能家居得到众多互联网企业和传统家电企业青睐：海尔、格力、美的等家电企业霸主接连推出智能家居硬件新品，而百度、腾讯、阿里、京东、小米等互联网企业积极开发各类平台和服务，跨界智能家居。

　　在外界看来，格力的互联网战略却似乎开始于一场和小米的纷争，最终以“特立独行”的姿态投入了互联网的怀抱。目前看来，格力的互联网战略特点包括：

　　综合化、多元化产品体系。格力的传统优势在空调，力图将空调研发做到极致而获得极好口碑。格力推出以空调为主业的综合化、多元化产品竞争策略，布局整体智能家居，总体方向毋庸置疑。但是，构建智能家居需要丰富的产品体系，在海尔、美的等企业的智能家居产品布局以及不同产品暂时难以互联的条件下，产品单一成为格力的致命劣势。迫于其他几家企业的压力，格力在产品选择上未免操之过急。暂不论格力冰箱、小家电的产品性能与销售情况，在其他电器还未布局完成时，便慌忙生产手机切断重要的客户渗透渠道，将传统制造思维应用于互联网战略，不顾当前手机制造商几分天下的格局而“闭门造车”。当其他企业产品发展到运用惯用手机便可操控整体智能家居时，格力手机甚至格力家电都将面临销售危机。与格力相比，海尔选择与具有庞大高端客户量的苹果合作更为明智，加之海尔产品体系具有天然优势，可能成为未来格力布局智能家居的最大威胁。

　　网络经销体系。去年开始，格力从线下销售发展到线上，天猫销售成绩斐然。格力的线上发展并不止于此，从拒绝线上业务到全新平台问世及“零距离”理念的提出，格力似乎更立志建立一个摆脱第三方掌控的线上销售渠道，贯穿了格力的一贯强势风格。相对于其他家电企业，格力的线上销售姗姗来迟，然而在第三方平台还未站稳脚跟、线上客户还未绑定便匆匆选择自建平台，不顾电商市场发展格局，未来“格力商城”流量不容乐观。

　　高强度管控渠道商。过去几年，格力在全国建设了近3万家专卖店，布局了庞大的终端零售网络，形成了向下垂直的销售渠道体系。对格力的互联网战略来说，线下资源仍是优势，广泛布局的线下销售渠道可帮助新产品迅速打入市场，结合线上提供更优质的线下体验和服务，结合就近网点配送效率也更高。即便如此，由于体量庞大、层级结构多，线下渠道整合具有极大难度，如何高效地调动线下渠道配合线上网络分销仍是难点。

　　在互联网时代，技术更新快、产品周期短、新商业模式层出不穷，传统企业的互联网布局模式也非一成不变，格力的尝试未尝不可。但在当前格局下，格力想要在并不擅长的领域自立山头谈何容易，以想要主导一切的态度去应对互联网的快速变化未免略显迟钝，合作才能令格力不致于盲从与落后。格力的本职是做家电，要回归让家电节能、环保、舒适的追求本位，除此之外，让家电更加智能才应该是格力在时代变迁后的追求，产品为王才是关键。

　　点评2

　　李刚

　　北京大学市场经济研究中心研究员

　　董明珠的治理危机

　　中国企业家中谁的攻击性最强？

　　估计大家首先想到董明珠。

　　销售员出身的董明珠，工作作风好勇斗狠、杀伐决断，市场攻击力极其强悍。从早年处理安徽格力“兵变”，到与国美翻脸、由合作变为对抗，从与雷军10亿赌局，到发起空调清场攻势，善于“棋行天下”的董明珠将其董氏风格演绎得淋漓尽致。

　　企业家善于市场攻击是一大优点，但一位伟大企业家的核心管理思想首先是沟通与合作。合作是企业家达到“伟大”境界的基础，那些载入史册的伟大企业家们均是通过沟通解决战略性难题，通过合作甚至与竞争者达成合作，实现聚合世界优质资源达到自己的战略目的，进而成就伟大。

　　中国本土企业家中谁树敌最多？

　　董明珠可能会排在前列。

　　格力于2014年底在中国区市场发起“清场攻势”，董明珠发表公开讲话，攻击美的空调“一晚一度电是虚假宣传”，称海信科龙已垮、志高没有出息，而海尔则伪造中央主流媒体文章。并表示要以价格战“清场”，要“真正把那些烂品牌、假冒伪劣、偷工减料的品牌全部消灭掉”。

　　对于董明珠的“褒奖”，竞争对手们感激不尽，立刻集体向董明珠表示“感谢”——由美的、海尔、海信、志高、奥克斯、长虹与苏宁组成的联盟发起“破格行动”，最终导致国家发改委价格监督与反垄断局今年4月底强行介入，各方才偃旗息鼓。

　　董明珠还不忘跨界树敌，借助对手美的集团与小米科技缔结战略合作事件，用“两个骗子在一起，是小偷集团”将雷军羞辱一番，报10亿赌约之仇。

　　企业家们通常将竞争限制在市场层面，而不会从道德层面直接人身攻击。正所谓君子求财取之有道，不懂得尊重对手的人，同样无法获得对手的尊重。

　　中国家电行业哪家企业战略性危机最深？

　　预计非格力莫属。

　　攻击性强、蔑视同行、不尊重对手、拙于和竞争者共处、好勇斗狠、口无遮拦、狂妄自大、藐视规则，这些“优秀品质”集中在董明珠领导的格力电器身上，使这家看似风光无限的企业，危机四伏。

　　首先，核心业务面临市场挑战。目前格力超过84.8%营收来自空调业务，1400亿营收中有77.8%源自中国区市场。这种业务结构与市场结构的不确定风险极高。其目前规划的冰洗与小家电等新型多元化业务，面临着美的、海尔等巨头企业市场打压，而手机业务则更像是用于市场营销的神话故事。

　　其次，格力仍是一家“研发-制造-销售-服务”模式的传统2.0版制造企业，无论其战略思维、商业模式、组织管理与技术储备，均缺乏网络环境下市场竞争要素，其目前处境与2000年的索尼、2004年的柯达、2007年的诺基亚何其相似。

　　最后，董明珠独步天下的领导风格，已经深深渗透到格力的企业文化中，这种管理文化在扼杀着格力面向未来变革的原动力。

　　1991-2014年，格力用24年缔造出一个属于中国的世界500强企业。现在与未来，董明珠与格力最强大的对手就是自己；未来10年，格力如不能通过刮骨疗伤清除公司“病毒”，未来将生死未卜。

　　点评3

　　刘舒平

　　中国营销协会常务副会长、秘书长

　　格力要给力，营销需创新

　　从与国美分庭抗礼到自立门户连锁专卖，从分级代理销售到成立区域销售公司，从聚合经销商力量到格力“必胜营销”法则，这一切都凝聚了董明珠的聪明智慧及格力人的不懈追求。然而时至今日，格力在传统营销模式上的止步不前，使其在拥抱“互联网+”之际总是棋慢一招。

　　格力的营销体系包括区域性销售公司与专卖店网络。1997年12月，格力电器在湖北成立了由经销商共同参股的区域性销售公司，开创了21世纪经济领域的全新营销模式。此后至今，格力已拥有27家类似的区域销售公司。专卖店方面，2004年3月，由于国美单方面降价，格力宣布退出国美，自建渠道，至今拥有专卖店2万余家，成为业界典型渠道模式。

　　现有的格力销售模式确实有三点成功的因素：第一，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。第二，格力的“股份制区域销售公司”模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益创造与分享的问题。第三，格力诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化张力，能够聚拢一批大户经销商共同打拼市场。

　　然而，在商界没有一成不变的商业模式。从时间上看，格力的营销模式已多年没有创新。客观而言，企业的营销模式是根据市场发展变化形势、企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多因素确定的，如不能根据上述因素进行调整创新，必然无法跟上市场形势发展和企业发展战略的需要。

　　目前，格力营销战略存在几个问题：

　　首先，营销渠道过于狭窄单一，宽度不够，此外层级过多，渠道较长。在互联网渠道逐日兴起的时代背景下，传统渠道层级过多，影响销售效率的同时还进一步增加企业成本。因此，格力在总结以往经验的基础上，应当注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。

　　其次，对下游分销商控制力不够。格力选择在目标消费城市与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司。然而，强势的经销商依仗自身实力与优势，通常按照自己的意愿销售，有时很难按规定接受格力总公司的管理。在这一层面上，格力也缺乏相应的管理策略。这导致基层经销商有苦难言，渠道内利益分配不公。这种以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。

　　再次，格力品牌缺乏足够影响力。从品牌知名度、美誉度来看，格力目前还有待进一步提高。消费者在购买除空调以外的电器时，海尔或美的往往仍是首选。这说明，格力应当在品牌建设、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立自身更大优势。

　　此外，格力的互联网化程度不够。格力力主的传统专卖店营销模式与互联网并不兼容，甚至排斥，这相当于被潜在的互联网市场所遗弃。格力应主动拥抱“互联网+”的时代趋势，勇于探索新的适合格力产品营销的方法。比如采取O2O模式，将线下商务机会与互联网结合，为传统销售开辟新的市场渠道。

　　互联网进驻中国已21年，中国目前坐拥6.5亿网民，5亿的智能手机用户。随着通信网络进一步增强，随着智能手机、智能芯片在企业、用户、产品中的广泛使用，下一阶段的“互联网+”正逐日奠定坚实的基础。目前，海尔，美的、志高、格兰仕等电器品牌都在根据市场形势的变化调整自己的营销模式，在空调大战白热化之际，希望格力在创新营销模式上更加给力。

　　点评4

　　兰建平

　　浙江省工业经济研究所所长、博士、研究员

　　工业精神驱动产品的时代

　　在科技、市场和竞争的大变局下，以“工业精神”为核心的格力，转而拥抱互联网推动产品升级。这也是“互联网+”时代，格力“依靠核心科技”的时代注解。

　　“格力依靠核心科技”，这是格力最响亮的一句广告。

　　据中国家电网披露的消息，自21世纪以来的10多年中，中国空调企业品牌淘汰率达95%。而在这个完全竞争的市场里，格力始终风景这边独好！即使2014年整个家电行业全线低迷，格力仍旧保持着上升曲线。这完美地诠释了格力工业精神的成功：掌握核心科技，坚持品质至上，以需求为导向拓展市场。

　　然而，今天的中国家电企业，诚如张瑞敏所言，没有永久企业，只有时代的企业。传统工业产品已不足以撼动消费者，格力遭遇到“时代”的冲击，亟须产品转型与升级！

　　首先，科技进步促使家电产品呈智慧趋向。蒸汽机的发明，工业进入了机械化的时代；电动机的发明，工业进入了电气化时代；计算机的发明，人类进入了信息化的时代。随着信息化程度不断提高，工业经济已经进入智慧经济时代，以“互联网+”为主要特征的新技术形态，在制造业领域催生了一系列崭新产品。传统家电行业，嫁接互联网，使得类似空调这样的传统产品，在性能、使用、维护等方面，越来越呈现“智慧化”特点。传统生产企业在坚持工业精神之外，满足和适应互联网时代的消费者，让产品更智能，成为格力这样的消费类产品生产企业的必然选择。

　　其次，市场变迁推动家电产品满足和引领需求。随着消费升级、市场升级，时代呼唤着家电产业的生产升级，从以往适应市场、满足市场转向引领和创造市场，最终实现产业的可持续发展。解析格力的发展路径，在产业快速整合，行业淘汰率达95%的残酷竞争之下，仍旧坚持从标准生产逐步向生产标准转型升级，体现了企业的真正魅力，也勾勒出了企业的强大“基因”——敏锐发现和引领市场需求。如今决定用户体验的除了品质、智能，还有多渠道的沟通和服务（包括互联网渠道）、产品和应用上不断地更新迭代等，因此，格力也在积极布局手机，利用手机这一智能终端实现多元化转型，甚至是智能家居生态的布局。

　　最后，竞争变局驱动企业抢占行业制高点。一方面，国内外市场一体化局势加速，国内外企业将真正站在一个起跑线上。根据中国加入WTO的承诺，2015年作为WTO成员国过渡期即将结束，国内外企业将在国际市场直面竞争。另一方面，产业碰撞和融合加剧，互联网企业跨界传统产业，传统家电企业也进行互联网转型。格力在空调之外，相继推出了冰箱、空气净化器等产品，进行多元化和智能化布局；小米和海尔、海信、美的等也在积极构建智能家居平台。家电市场多方角力，智能家居平台成为新的制高点。

　　时至今日，格力站在“时代”的岔路口，工业精神拥有了“时代”的新标尺，并勾勒出格力未来变革路径：在产品品类方面从“专、精、绿、新”空调转向多元化布局，产品功能方面从传统工业产品转向智能家电，产品协同方面从彼此独立转向互联互通，构建大智能家居平台格局。

　　牵手和拥抱互联网，正是格力在“互联网+”时代，“依靠核心科技”推动产品转型升级的时代注解。而且，可以预见，未来还将有更多工业企业，在坚守传统工业品质的同时，拥抱互联网，努力在“+”字上做好文章，将成为一种必然。

　　文/陆峰 庄金鑫