德鲁克创新理论与企业创新实践

　　创新与创业是当前的一个热点。作为上世纪最著名的管理大师，德鲁克从20世纪50年代开始对创新进行深入的研究，陆续出版了《成果管理》、《创新与创业精神》、《下一个社会的管理》等著作。与此同时，他还以咨询顾问的身份对包括GE、宝洁、IBM、花旗银行、帝杰证券在内的数十家企业的创新战略决策做出关键性指导。这些观点经受住了市场的检验，对时下中国的企业的创新与创业管理实践具有非常重要的指导价值。

　　德鲁克创新理论要点

　　创新并非发明或者创意，而是为客户创造新的价值。虽然新技术是创新的一种重要形式，但是创新在本质上不是一个科技术语，而是一个经济或社会术语。比如，将卡车车身从轮子上卸下来放置于货轮上的想法没有包含多少新技术，然而集装箱的诞生彻底改变了航运业；麦考密克提出的分期付款概念同样没有什么“科技含量”，却奠定了现代金融业的基础。与“创意”不同，创新强调的并非创造新的技术、新的发明，而是找到新的用途。对企业来说，创新就是为客户创造新的价值。因此，企业创新的核心并非技术、概念，而是客户价值。

　　打造创新型组织、进行系统性的创新比取得阶段性的创新成果更加重要。目前，各种有关创新的话题层出不穷，尤其在互联网领域：大数据、可穿戴、拼车大战、“互联网+”、工业4.0、3D打印、新三版、众筹、创客……这些新技术、新概念、新模式在资本和媒体的放大作用下纷至沓来，让人应接不暇。对此，成熟的企业家应该认识到，在一日千里的结构性调整浪潮中，盲目地追逐热点必定得不偿失，取得阶段性创新成果亦非关键，真正重要的是进行系统性的创新、通过必要的管理政策打造创新型组织，在创新和现有业务之间保持合理的连续性，将创新和引领变革变成组织的一项基本职能。这些问题决定着企业未来十数年的兴衰存亡，是最高管理层的核心工作。

　　系统性创新四维方略

　　系统性放弃政策

　　“有计划地放弃”可以说是德鲁克管理思想的核心之一。从1964年出版《成果管理》开始，几乎每一部重要的管理著作中德鲁克都要花相当篇幅强调这一点。

　　要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。——《卓有成效的管理者》（1966年）

　　只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。——《创新与创业精神》（1985年）

　　要成为变革的引导者，组织仅愿意接受创新甚至组织起来进行创新还是不够的，甚至可能误入歧途。整个组织要遵循的第一个变革原则应该是有组织地放弃昨天。——《21世纪的管理挑战》（1999年）

　　与时下所谓“自杀以重生”的提法不同，德鲁克强调“有计划地放弃”必须是一项系统性的工作。他的具体建议是：企业应该定期召开以“放弃”主题的会议，对每一种产品、服务、流程、市场、销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察，并认真地问这样一个问题：“假如我们现在才开始涉足这个领域，以我们当前所知，我们还要不要选择做这个产品，进入这个市场，采用这种流程和技术，开辟这个分销渠道？”如果答案是否定的，对此的反应不应该是“让我们再研究一下”，而应该继续问：“我们必须采取什么行动，才能停止在这种产品、这个市场以及这个分销渠道上浪费各种资源？”

　　系统性寻求创新机遇

　　与通常的认识不同，德鲁克认为创新机遇的主要来源并非“创意”或者“新知识”，而是那些在企业经营过程中正在发生的变化。因此，企业系统性寻求创新机遇的重点并非“头脑风暴”或是“创意空间”，而是有组织地观察并发掘经营现实中那些已经发生和正在发生的变化。

　　尤其需要关注三点：

　　1）在所有创新机遇中，“意外事件”的成功率最高。无论是青霉素还是“伟哥”的诞生，还是用友公司转战ERP领域或者万达商业地产模式的建立，其间“意外事件”都扮演了重要的角色。然而，传统上“好的管理”重视“将意外转化为例行”，从而忽视了“意外事件”背后隐藏的创新机遇。上世纪50年代，梅西百货的董事长曾咨询德鲁克“如何抑制电器部门飞速增加的营业额以避免偏离传统百货公司的定位”；几十年后YAHOO、网景等第一批互联网门户的经营者们拼命想办法降低来自网站搜索框的流量，因为他们观察到当用户使用搜索引擎发现了能够同他的意图相吻合的结果就很可能会离开门户，从而将巨大的搜索市场让给了Google。

　　2）在进行市场结构分析时，特别需要注意对“非客户”的关注。最早使用晶体管收音机的人追求的是“便携”而非“音质”，他们不是电子管收音机的客户；同样，最早购买苹果手机的人群并不是诺基亚的目标人群；余额宝的源点客户群是“草根”，并非传统银行的目标客户群。管理者必须认识到：对现有客户的研究是“持续型创新”的来源，“破坏型创新”的机遇只能来自对“非客户”的研究。

　　3）新知识、新技术，往往最受瞩目，然而它的风险和不确定性也最大。在高科技领域表现得尤为明显。所有不确定因素中最不确定的是潜在客户的实际接受程度。另外，在从19世纪的“铁路狂潮”直到20世纪末的“互联网泡沫”，基于新知识的创新无一例外地遵循了从“兴奋期”到“投机狂潮期”直至“残酷地淘汰期”的发展模式。今年以来，纳斯达克指数多次突破2000年的高点，这既可以看作是15年来互联网经济发展的成果，同时也很可能是新一轮投资与投机热潮的前奏。

　　与此同时，德鲁克认为企业在系统性地寻求创新机遇的基础上，不应忽略另外两类非常重要的、有组织的创新机遇：一是有组织地改进，即日本企业所谓的“改善”。德鲁克认为企业最好每年为这种改进预先规定好一个比率（3%左右）。这种持续不断地改进很可能最终会带来根本性的变革。二是从企业日常的经营活动中挖掘成功经验。具体的做法是：每隔2-3个月组织一次以“机遇”为主题的经营分析会。从回顾上一阶段工作中超过预期效果的项目开始，挖掘自身的成功经验，并重新进行资源的配置（尤其是人力资源），将资源配置到机会上，而非去“救火”。

　　综上所述，德鲁克建议企业从4个方面系统性地寻求创新的机遇：

　　1）在现有业务的基础上进行有组织的改进，每年3%左右；

　　2）从目前的经营活动中挖掘成功经验；

　　3）有组织地发现现有经营活动中那些已经发生的改变；

　　4）新知识。

　　这样的一套系统不仅保证了创新机遇来源的完整性，同时也能够帮助企业在创新和现有业务之间保持相当的连续性。

　　将创新机遇转化为实践

　　有志于打造创新型组织的企业家必须懂得，在管理政策上做出实质性的调整是促使组织将创新化为实际行为的前提。这些措施包括：

　　定期对企业经营的各种“前提假设”进行重新梳理，在战略层面及时的调整；

　　每隔半年召开一次“放弃”主题的业务分析会议，为创新创造必须的成长空间；

　　通过“有计划地改进”、“挖掘成功经验”和“观察经营中已经发生的变化”系统性地发现创新机遇。

　　为员工创造富有“创业精神”的工作环境。创新型组织对管理者的要求并非“提出某项伟大的创新方案”，而是建立一系列“使一线员工创造以客户为中心进行自主创新”的管理政策。

　　做试点。虽然市场和客户调研的技术在不断进步，但是真正的新事物是无法调研的，其在刚出现的时候也不一定正确。真正的新事物总是在创新者没有想到的地方找到了自己的市场和适应范围。创新者首先要做的事情是写出自己所构想的新产品、新服务、新流程得以成立的前提假设都是什么，接下来要做的不是争论这些假设的正确性，不是市场调研，而是用最小的代价进行验证。目前国外的创业者已经将这一套方法总结成为“精益创业法”。

　　创新的组织结构。企业现有的组织结构并不排斥以“有组织地改进”和“发掘成功经验”为核心的“持续型创新”。但是对于“破坏型创新”来说，“系统外生存”才是明智的选择。从上世纪70年代IBM将个人PC开发小组设在远离总部的博卡拉顿，到最近腾讯张小龙团队选择在广州而非深圳进行微信的开发莫不如此。德鲁克甚至将此作为创新的禁忌专门强调：不要将经营部门与创新部门混在一起，永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中，绝不要让负责已有业务经营、开发和优化的人员来承担创新任务。

　　创新的预算。企业需要为创新设置一套独立于日常经营开支之外的专门的预算。除非遇到灾难性的打击，否则无论在业务的繁荣期还是萧条期，这笔费用都应保持稳定。这是企业决心创造未来和走在变革前面的实质性承诺。

　　保持与现有业务的连续性

　　21世纪的企业需要在保持快速成长的同时实现创新与变革，犹如一台高速运作的赛车，转弯过猛容易导致车毁人亡。因此，越是发展迅速的企业越需要有一系列的政策保持创新与现有业务之间必要的平衡。

　　在德鲁克看来，这样的连续性可以分为企业外部和内部两个角度、三个层面：

　　任何企业必然生存于一个价值体系或者生态系统当中。企业的创新与变革更接近于生物体协同进化的过程。开放型、协作型创新是一种必然趋势。企业需要通过选择参与不同生态系统、调节不同类型的合作伙伴的比例实现外部连续性的平衡。

　　企业内部的连续性问题首先是指创新业务与现有业务之间的平衡。对此，德鲁克建议企业要在业务“如日中天”的时候就开始考虑“有计划地放弃”，从而为创新业务留出足够的成长空间。一如IBM当年将PC业务出售给联想。

　　如何与员工保持伙伴化的关系是企业内部连续性的另一个主题。首先需要关注的是企业的信息沟通渠道。在发生任何变化、哪怕是最微小的变化时，企业都要仔细思考：“谁需要了解这些信息”。其次，企业必须保证薪酬和奖励制度能够同时适用于“破坏型创新者”和“持续性创新者”。

　　互联网企业创新实践

　　21世纪的企业必须学会创新。虽然这确实需要冒很大的风险，然而它的风险比被动地接受未来要小得多。对此，互联网企业的体会可谓最深。创新成就了雅虎、谷歌、脸谱，创新成就了新浪、搜狐、网易、BAT……还有大批正走在路上的企业，每一个项目、每一轮融资，创新都是绕不开的话题。正是凭借了创新，互联网企业开创了一个全新的时代。于是我们看到，互联网企业无不重视创新，无不视创新为自己的核心能力。传统企业也纷纷由 “看不起”、“看不懂”变成生怕“赶不上风口”，向各种“创新”或“+互联网+”的概念眉目传情。

　　理论的作用在于指导实践。因此它主要不是描述过去，而是帮助人们从历史中看清现在、看到未来。让我们用德鲁克的创新理论镜鉴历史、观照当下、展望未来：

　　雅虎因最先找到“互联网+媒体”的盈利模式而大获成功。然而，他们显然缺乏一套“有计划地放弃”的系统，没有发现“页面搜索框流量激增”背后反映出的网民价值诉求的改变，仍然死守着“电话黄页”不放，于是转眼由创新者变成了新模式的垫脚石。

　　中国传统的三大门户网站比雅虎做得好。在成功复制雅虎模式之后没有原地踏步，先后抓住了移动增值、网游以及视频业务的机遇，以创造性模仿的策略成功进行了创新。美中不足的是以上创新主要来自最高管理层的思考与决策，组织整体的创新机制仍有待健全。BAT中腾讯的创新机制相对比较健全，自下而上的创新项目比较多，战略取舍有度，状态比较不错；而付费搜索这个曾经的聚宝盆事实上已经成为影响百度创新的最大障碍。

　　在系统性创新方面，Google做得比较好。在搜索业务大获成功之后，Google并没有停止创新的步伐。通过“20%自由工作时间”、“Google Venture”等管理政策，得到了很多自下而上的创新点，比如大家熟知的Gmail。凡事有利总有弊，“20%自由工作时间”这样的措施也使得正常的业务运行受到了干扰，受到诟病。因此我们看到Google已经开始在实际执行中逐步收敛、寻求平衡。Google最大的问题在于诸如电子汽车、机器狗、纳米粒子，这些创新集中在高技术领域。从德鲁克创新理论的角度，基于新知识、新技术的创新的不确定性是最大的。Google赖以成名的搜索引擎其实在技术上的创新点远没有这么多，但却能够和实际的客户需求相匹配。

　　诸如“可穿戴”和“打车软件”的热点有类似的问题。这些概念被热捧和争夺主要因为它们有可能是未来“支付”环节上关键的一环，即德鲁克所说 “程序的需要”。然而，与现有的支付平台“手机”不同，无论“可穿戴”还是“打车软件”都还没有明确的用户群体，对用户来说这些新概念并非像手机一样的“必需品”。颠覆性效果一定是基于用户认知价值的改变，而非技术和概念。如何把握“高技术”和“客户认知价值”之间的平衡是当前新兴互联网企业一个难点。

　　传统企业中海尔提出的战略-组织-薪酬的转型路径与德鲁克的创新理论有着非常密切的联系。虽然企业的经营会受到诸多不确定因素的影响，其结果难以预料，但海尔的系统性、整体战略性的创新实践必然给中国传统企业的创新转型提供重要的参考价值，因此最值得关注。

　　现实中不会有完美的企业，更不会有完美的理论。正像管理的本质不在理论，而在实践。各位企业家、创业者，如果这些探讨能够带来一两点启发的话，赶紧行动起来吧！

　　文/柳亚涛