打造消费“爆品”

　　新方法可以帮助消费品公司推出具有恰当特性、价格和包装的产品。

　　2014年对许多消费品企业而言，是极具挑战的一年。与过去5年相比2014年的中国快速消费品市场的增长下降了8~10个百分点。消费品企业犹如在“雾霾”中缓缓前进，前途“未卜”。渠道剧变，品类热点快速迁移，消费者需求群层化，造成诸多消费品企业几家欢喜几家愁。如何应对现在的市场“雾霾”，成为许多消费品企业最为关心的问题。

　　在这样的市场环境下，发掘“爆品”成为在增长“失速”的市场中寻找增长机会的重要手段。然而，许多消费品公司都面临一大难题：难以预知新产品中的哪一个最终会赢得消费者的青睐。尽管身处大数据时代，尽管10年来对创新投资巨大，尽管设立了首席创新官和高效的研发团队，但新产品开发的失败率数年来一直徘徊在60%左右，甚至有2/3的新产品概念都未能进入市场。中国许多成功的消费品企业的新品开发依赖创业者对中国市场的直觉和判断。这些“直觉”和“判断”在过去的30年被证明是可行的，至少对那些成功的企业而言。然而今天的市场环境发生了很大的改变。

　　零售环境已经变得极为复杂，电子商务继续冲击着长期以来形成的传统商业模式，而许多的第一代创业者自己或许从不上网或网购，这样对崛起的新渠道丧失了直觉判断的“生活经验基础”。而崛起的80后90后的消费者越来越少地光顾超市或大型购物商城，而是更多地在便利店、折扣店和网上购物。许多创业成功的第一代创业家和“久经沙场”职业经理人正大呼对这些新生代看不懂，猜不透。而对于许多采用“正规”产品创新方式的企业，也面临无法在产品创新早期判断什么样的产品特性、包装、价格甚至标签、渠道和品牌等组合能够打动消费者。那么我们如何用“系统方法”来加强“直觉判断”，完整综合地评估产品创新，寻找未来“爆品”呢？

　　根据我们的经验，有三个关键（且相互交错）的领域需要改进。这三者相互依存，不能单独起作用，共同促使消费品企业的高管们审视传统商业模式的方方面面。

　　第一，公司需要采用动态建模测试使新产品成功的要素不同。如今当公司测试一个产品概念时，他们受限于较为简单粗糙的传统方法，例如消费者概念测试和市场结构分析。测试一个预定好的选项组合（例如草莓味的饼干，每106克独立包装，每袋7.5元）可以得出该产品财务上“可行”还是“不可行”的基本评估结果。然而，该结果仅仅适用于这种组合。如果改变其中一个元素，测试结果就不再适用。更糟的是，这种测试方法代价昂贵、消耗大量时间，——测试每一种组合不太可能。

　　理想情况下，公司应能更加灵活地测试不同组合，调整口味、包装规格、价格、标签、分销渠道及价值定位的任何其他方面 —— 甚至是品牌的名字。当产品仍在开发阶段时，建立一个可以通过改变各种因素来检验该因素对结果有何影响的模拟模型，从而评估各种不同的组合，是一种有效的方法。

　　消费者愿意为低热量草莓味饼干多支付多少？他们会更喜欢106克的包装吗？饼干应该在便利店、大型零售卖场、仓库杂货店或网店销售，还是以上途径都销售？正确的模型将把这些产品定位进行分解，再用新颖的方式重新组合，并且估算对新组合的需求。这就需要有一些具体数据，包括消费者看重哪些卖点、愿意为这些卖点花多少钱、他们会在哪些地方做出取舍。

　　另外，模拟模型需要提供更多可行的结果，不仅限于提供肯定还是否定的回答，而且必须分析收入、销售额和边际收益。如果一种新产品要与另一种产品一起抢占市场份额，模型必须让公司知道市场份额将从哪里来、以什么样的价格、通过什么渠道。重要的是，模型也应表明销售额会增加多少，对该公司其他同类产品的销量会有多大冲击。

　　尽管类似模型已经应用于金融服务和科技等行业，消费品公司对新的分析方法却接受迟缓。事实上，相反的情况是：为了应对成本压力，消费品公司已经系统地削减了对分析和市场洞察团队的投资。消费品似乎有限的资源正被投放在社会媒体和移动市场的领域。但是注重创新的公司不得不通过投资于基本工具来开始这一过程。它们很可能会发现这些投资在以后将给予回报。

　　第二，公司必须根据自己的能力来建立产品创新的优先级。公司不是毫无规划地开始产品开发的。它们在聚焦投资和关注的领域有关键优势；其他领域则被外包或搁置。一旦公司对消费者看重的特性、看重的程度有了清楚的认识，下一步就是根据自己的能力和资源，判断哪些分析可以付诸行动。

　　例如，有些公司擅长开发新口味，能够很容易地推出副产品（例如把太妃糖加到肉桂饼干中）；有的公司擅长包装创新或者削减成本来降低价格；还有的公司分销能力强大，可以迅速将产品投入新的商店。无论各自的优势是什么，公司应当根据自身优势相应地建立优先级。

　　同时，这一步使公司明确下一步应该集中发展哪些领域。提出一些创意，却因缺乏相关能力而难以实施，应当影响一家公司的未来投资优先级，使该公司建立新的能力，以保证未来竞争优势。

　　第三，公司需要调整组织“利益”，将分析结果付于行动。消费品公司需要调整组织计划以便创新部门在产品开发期间能够更直接地与市场部、销售部和供应链部门合作。许多公司认为这四个部门已经在共同协作。但事实是它们从不同的角度工作，对于成功和奖励有着不同的定义，而且分别处于产品开发的不同阶段。创新部门想要把新产品从制图板推出到市场，而市场部忙于促使消费者打开腰包。销售集中精力劝说零售商给新产品货架空间，以此帮助刺激消费者需求。供应链的目标是最大化效益、最简化流程。四个部门的目标虽有重合，但并非完全等同。这样以来，开发阶段的产品可以较为顺利地发展下去。

　　总之，消费品公司最好利用它们在第一步（通过动态建模）得到的启示和在第二阶段（理解自身能力）建立的新品开发优先级，并建立四个部门可以达成一致的共同实例和目标。在某些情况下，这将意味着重组权力线、奖励及组织的其他方面。这是变革巨大的一步吗？是的。但是如果公司要确保这几个关键部门共同合作的话，这一步十分必要。

　　一些领先的消费品公司已经开始采用这一新的方法进行创新。最后同大家分享一个案例。在美国一家包装食品公司已经花费18个月的时间研究无添加防腐剂产品。由于其竞争对手之一已经推出了类似产品，该公司担心会失去市场份额。但是离产品正式上市只有几个月时，该公司得知两大主要的食品杂货链已经决定不会订购它们的新产品，部分原因是竞争对手的无添加防腐剂产品对消费者并没有吸引力。公司领导者废弃了该产品开发项目，把这项投资看作是沉没成本。为了避免重蹈覆辙，该公司不再试图跟进创新，而是将创新建立在深刻理解消费者需求的基础上。

　　该公司从对几个产品选项进行动态建模分析开始，发现尽管“无添加防腐剂”这一理由不足以打动消费者打开腰包，“天然”（指无任何人工添加成分）却可以。研发部原先提出天然产品需要花费两年的时间来研发，但是深入地观察该公司的能力和优先级后发现实际上只需要6个月就能完成。事实上，研发团队与销售和市场部之间的讨论表明研发部一直以来有太多的新产品创意，所以用“两年”作为研发时限。公司能够识别出有明显发展潜力的其他创新——包括简洁创意的纪念品业务和新的包装—— 这些创新可以被迅速带入市场。总的来说，这些创新使公司的销售额大幅上涨，超过竞争对手，3年以来第一次提高该产品分类的盈利率。

　　这个例子表明，消费品公司即使是在试图模仿竞争对手，也不能盲目提出和开发新产品创意，盲目地期待其中有一个会成功。对手对消费者需求的洞察可能并不比你多。这种新方法对修正这一问题有很大的帮助。

　　文/徐晋

　　（作者为思略特咨询公司全球合伙人）