华普超市：信息化建设永无止境

　　华普超市是一家连锁大型超市，1997年创立，已经有18年的发展历程，拥有超过2000名员工，超过15家门店，其中在北京地区12家，河北省3家，年销售额近10亿元。2010年9月，华普超市开始建设信息化系统改造计划，截止到目前，已经有万寿路、荣丰、朝阳门、菜百、鲁谷五家门店顺利完成改造工作。改造后的华普超市是一个全新的华普，也是华普这个老商业品牌重要的转折点，标志着华普超市新形象的诞生。

　　CIO是管理和技术的桥梁

　　当谈到华普超市的信息化建设时，沈强的脸上显现出了一种颇为自豪的神情。因为他不仅是华普超市的元老级领导，也见证了华普超市连锁信息化建设的全过程。同时，他也是这场信息化建设中的关键人物。而华普超市信息化的成功，正在成为越来越多的零售企业甚至其他行业争相效仿的典型案例。

　　生活中的沈强尽管已经年近花甲，却是一个永不落伍的人。他对网上银行的使用以及熟练程度不亚于一位专业的银行客服人员；他热衷于炒股，但却从来不相信疯传的炒股分析软件。他有这样一种观念，没有任何证据证明使用股票分析软件赚的钱比不使用股票分析软件赚的钱要多，因为股票分析软件的发明者一定是技术人员而不是一个炒股天才，而一个不会炒股的人设计出来的炒股软件，凭什么让人信服呢？

　　华普有限公司的信息总监沈强进行了一系列颇为超前的尝试。在这个过程中，他不仅出色的完成了华普超市实时登帐系统的建立，还实现了部类管理到单品管理的转化，更重要的是，他将华普的各个环节进行整合，实现了闭环流程管理。实践证明，这些尝试为华普在行业的信息化中处于领先地位奠定了坚实的基础。

　　不断优化信息化系统

　　作为华普有限公司的信息总监沈强，一直以来都认为那些只懂技术不懂管理的同行不是合格的信息总监。在他看来，作为一个信息总监，管理和技术同样重要，而且要参与到实现信息技术的过程中来。

　　沈强又讲述了一件发生在自己身上的事情。一次，店里丢了东西，店长打电话求助他，希望他在系统里查询一下所丢物品的信息。显然，这是一件系统不能实现的事情，但是如果直接拒绝这位店长，沈强必然会受到指责。“必须把技术术语翻译成普通人都能听得懂的语言”。于是，沈强便这样回答那名店长：“计算机管理的数据全部都是人工采集之后录入到电脑的，这些数据不是系统原本就有的，也不是凭空产生的。东西既然是被人偷走了，也就没有人针对数据进行人机交互，所以要从系统中找到相应的数据，是根本不可能的。”从这个意义上讲，这些通过管理转到CIO手中的信息都是要求CIO来进行审查和决策的，不懂技术或者不懂沟通，都不可能处理好这样的事情。

　　华普超市成立之初就重视信息化管理。自成立起，华普就坚决摒弃大多数企业采用的手工帐，引进了当时最为先进的财务电算化管理系统，没有经历过手工帐向电算化的过渡。

　　华普超市单品管理系统设计的初衷是可以进行实时登账，以掌握进行企业运营状况的第一手资料。万事开头难，这套系统在上线运行半个小时后，就已经无法正常运转了，经过领导开会研讨，沈强将系统改为每日登账。但即使这样，在每日下班后仍需要长达两个小时的登账，而且随着数据的积累，登账时间还在继续延长。

　　对企业的信息化建设来讲，第一步迈的好不好是非常重要的，很多数据要进行基础设定，以后的所有数据都建立在这个架构之上的。沈强亲自监督操作系统，一有问题，马上和系统开发商进行交涉。经过多次沟通，双方对系统进行了一系列的修正，终于完成了华普信息化的最关键的一步。

　　华普在企业管理中建立了一个以单品管理为核心的管理系统。起初，对于商品的管理，大多数超市实行的是部类管理，就是将多种商品分为很多个类别，每一个类别会有一个综合利润。相对来说，这种方式对商品的管理属于成本低而效率高的方式，但是，在进行利润统计和成本核算的时候，却遇到了麻烦，因为决策层无法了解这些利润是来自哪些单品的。在这种背景下，华普借鉴国际超市连锁巨头家乐福的管理经验，进行单品管理方面的实践。相对来讲，华普这一步走的比较顺利。因为早在1997年，华普的商品管理就已经自成体系，从供应链的环节上来讲，进货环节和库存环节是单品管理，销售则是实行的部类管理。仅仅用了三年的时间，华普的单品管理已经实施的相当成熟。

　　在实现了初步的信息系统管理，并且完成了从部类管理向单品管理的转换之后，一个更加重要的使命落在了沈强的肩上，那就是进行全面的信息化建设。在这个过程中，沈强提出了一种重要理念叫做“闭环流程”，就是把一切可以纳入信息系统管理的环节和流程全部纳入信息化管理。事实上，这已经是把信息化的作用发挥到极限了，因为，对于超市零售这样商业模式比较简单的实体行业来讲，信息化终究是个辅助性的工具，全面信息化是二者实现完美对接的标志。

　　对于闭环流程带给企业的帮助，沈强表示主要是在效率上的提高。仅就财务上的对账而言，刚开始的时候，每家供应商都需要一些专门的业务员负责每月的对账，业务员每月跑遍七家店面，给业务员带来了很大的麻烦。而供应链系统管理建成之后，供应商把货送到店里之后，采购人员清点数量之后，三天之内就可以把结果发到企业网站上去，供应商可以登录网站核对产品采购明细，如果有差异，可以在网站上说明问题。最终将问题反映到零售企业的管理系统，由财务进行落实。

　　做信息化要精益求精

　　很多人认为，信息化的建设可以推进企业更好的参与国际竞争，使本土的超市连锁可以有机会同沃尔玛、家乐福等国际巨头一争高下。但是事实证明，在超市连锁行业，本土企业和国际大企业的差距一直在不断拉大。对此，沈强的解释非常简洁的，“信息化不是万能的”。

　　对零售行业来讲，信息技术永远不可能形成核心竞争力，更谈不上对企业之间的竞争发挥什么样的核心作用。华普早在2000年就实现了以单品管理为核心的商业管理信息系统的应用，而家乐福的创益佳店那时还是在用部类管理，但是二者的销售规模和水平却是高下立判的。

　　另一方面，在沈强看来，智能分析软件对企业发展能起多大作用，不是信息化本身能解决的。尽管通过商业管理信息化，企业可以积累大量的数据，但对于这样的数据，如何去分析，却不是信息化能解决的，而是要通过人为的干涉来完成。也就是说，企业领导者一旦在零售经营的常规性的基础工作方面，已经做得尽善尽美了，是可以考虑信息化的进一步推进的。但是，如果在这些基础工作上还没有成熟之前下大力气搞信息化，就有些本末倒置了。

　　从“摸着石头过河”，迈出信息化建设的第一步，到向国际现代渠道零售业学习，实现单品管理，再到一个闭环流程管理的最终实现。华普的信息化建设做到了一个极其完美的水平。但是在谈到下一步的规划时，沈强说，做信息化要精益求精，以后要做的就是要把工作进一步深化，把数据集中起来，真正为企业的决策和战略规划铺平道路。另外，这也有助于更好的实现数据的加工，整理以及共享，最终实现数据的智能交换以及科学的分析。

　　本报记者 李晓利