曾打败苹果的康柏 “蛇吞象”后被惠普并购

　　“我所看到的景象是两辆垃圾车缓慢地迎头相撞。”

　　2001年，惠普收购康柏公司的消息发布后，Sun公司CEO斯考特·麦克尼利对之非常不看好，他做出了如上的评价。

　　而此前的1998年，康柏曾完成震惊业界之举，并购DEC公司。而短短三年后，它就面临着被惠普收购，真是“世事如棋局局新”。

　　写在餐具垫上的蓝图

　　“我们不是为了财富，而是为了创办一家让我们可以有所作为且生产有趣产品的公司。我们的目标是生产优质产品和提供优质服务。”康柏公司联合创始人罗德·卡宁曾这样说。

　　1981年的一天，罗德·卡宁和自己的朋友吉姆·哈里斯和比尔·默托在德克萨斯州休斯顿的一家馅饼屋餐馆会面，他们运用头脑风暴法来筛选灵感，筹划创办一家企业。两个选择和馅饼一样摆在他们面前：开一家墨西哥餐厅或者成立一家IT公司。在快要吃完饭的时候，他们放弃了开餐厅的计划。

　　他们计划生产磁盘驱动器，并兴致勃勃地找到一位风险投资商寻求投资。但被泼了一盆冷水，对方告诉他们这个产品的门槛太低，很难阻止其他公司进入相同的领域，他说：“我们真的很喜欢你们。等你们有了更好的创业点子再过来吧！”

　　美国石油大亨保罗·格蒂说过：“没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或财富。”

　　过了几天，卡宁和自己的伙伴逛到一家电脑商店门前，观摩市面流行的产品，准备从中找到市场空白点。卡宁看着货架上的奥斯本I型便携电脑说，他们的产品最好别像它那样笨拙。他的话提醒了伙伴们，他们说可以生产一种比奥斯本I型便携电脑更精致，而且可以和IBM台式PC兼容的便携电脑。

　　一把希望之火腾地在他们心头燃起，他们迅速奔到电脑商店对面的那家馅饼屋餐馆，继续讨论这个想法。卡宁的一位伙伴从女服务员那里借来一支铅笔，然后把自己的餐具垫翻过来，在上面勾勒出便携电脑的草图。

　　随后，当他们把这个餐具垫放在风险投资商面前时，KPCB风险投资公司的汤姆·帕金斯眼前一亮，说：“我们认为，可携带式电脑的市场前景非常乐观。”

　　康柏公司于1982年2月成立，其主打产品就是便携电脑。

　　这年的11月6日，康柏举办了第一场新闻发布会，有100多位记者到会。卡宁作为CEO上台讲话，他站在讲台上，旁边是被台布盖着的便携电脑。当他刚要开口时，所有的电视转播灯一起打开，结果瞬间电路被烧毁，房间骤然陷入黑暗之中。

　　卡宁的心也似乎沉入无边的深渊中，修复电路的几分钟对他来说漫长得像一个世纪。他后来回忆：“我紧张的声音颤抖，两手哆嗦，心跳加速。”好在后面的发布会进展顺利，那款看起来像一台便携式缝纫机的产品得到了好评。

　　这款产品谈不上漂亮、纤巧，但很结实。

　　后来，康柏食髓知味，经常收集一些遭遇极端恶劣条件后仍能够运行的康柏电脑来现身说法，做广告。

　　康柏在市场上站稳了脚跟，但是便携电脑市场卧虎藏龙，很快就有一个强大的对手向康柏挑战，这就是苹果公司。

　　打败苹果第一款笔记本电脑

　　“永远也不要相信你能举起一台计算机。”乔布斯在苹果公司初创期就这样嘲弄大型计算机。

　　乔布斯在80年代初接手麦金塔项目时，告诫他的团队，要将台式麦金塔电脑作为研发笔记本大小的便携电脑的跳板，在他的计划中，要在1986年推出这个产品。

　　1984年，在麦金塔电脑投放市场4个月后，苹果产品营销经理芭芭拉·柯肯接受《今日美国》采访时，延续乔布斯的说法，称苹果公司最终的目标是要使麦金塔电脑变成像书本那样大小，可以像笔记本那样可以放在用户的膝盖上使用，不过由于当时还不具备这样的技术，所以不会很快实现。这一年的4月，乔布斯向公司董事会建议研发用电池为动力的笔记本电脑，但未获通过。

　　也许是为了迷惑对手，乔布斯有时在公开场合表示对便携产品并不看好。1985年2月，他在接受《花花公子》杂志采访时说：“如果你是一名记者，需要在路上做笔记，那么便携电脑还不错。但对普通人而言，它并不是那么有用，软件也不多。而当你安装好软件后，厂商可能会推出一款显示屏稍大的新产品，你的软件就过时了。因此，没有人为这些设备开发软件。”

　　随着乔布斯的离去，苹果笔记本电脑项目一度搁浅。到了1986年，苹果公司想起了乔布斯的这个规划，准备重启它。让·路易·嘉塞带领乔布斯留下的团队，开始了苹果笔记本电脑的研发，这就是Macintosh Portable。虽然乔布斯已经离去，但他已给这个团队留下了一种独特的文化，参与Macintosh Portable研发项目的工程师乔恩·克拉克欧尔说，乔布斯是一个在设计上追求完美主义的人，他喜欢招聘那些注重细节和喜爱简洁优雅设计风格的员工。这种文化的优点是要求研发的产品需精益求精，没有任何缺憾，但缺点是发布时间很难按计划和市场节奏来完成。

　　而且所谓的精益求精也会在外界变量因素的影响下发生动态的变化，譬如显示器、CPU技术的演化，以及对手的演进等。让·路易·嘉塞看起来不具备这种综合平衡的能力，他对团队里的工程师的自负行为予以纵容，让他们拥有从头设计一切的自由，而没有采用已成为业界标准的零件。本来应该在2年左右的时间里完成的研发，而实质上花了将近4年。

　　嘉塞在80年代初曾是苹果法国地区的负责人，他第一次见到的笔记本电脑是比尔·盖茨到巴黎拜访他时携带的康柏产品，他说：“那台电脑给我留下了深刻印象。对于我这样的电脑迷来说，我的天，它简直太妙了。”嘉塞下决心让苹果的产品超越康柏。

　　不过德国文学家歌德说过：“思考是容易的，行动是困难的，而将思想付诸行动是世界上最困难的事。”

　　苹果1989年的年报称，当年的第4季度，将把世界期待已久的产品投放市场，这就是“不妥协的创新产品”——Macintosh Portable。

　　而实际上，在Portable准备推出时，其尺寸和价格已落后市场水准将近两年。嘉塞自己也有些心虚，但箭在弦上不得不发，他自我安慰这款电脑是卖给喜爱麦金塔（Macintosh）系列产品的粉丝的。他还模仿乔布斯在麦金塔上所做过的事，在Portable键盘的外壳上也刻下了60位设计团队的签名。

　　1989年9月20日，Portable正式推出，起初的销售形势让嘉塞松了一口气。但他不知道，一场笔记本电脑领域的大“地震”正在酝酿。

　　Portable发布数周后，10月16日，康柏发布了划时代的LTE笔记本电脑。在基本性能差不多的情况下，苹果的Portable重15.5磅，售价6500美元，而康柏LTE重量只有6.2磅，售价2999美元。

　　时任苹果硬件工程部主任的约翰·美迪卡回忆，对比康柏产品的表现，苹果的Portable让人无地自容。

　　Portable在市场上得到的恶评如潮，工业设计师吉姆·斯图尔特认为Portable的设计不佳，在人们心中形成不好的名声，会对之退避三舍。

　　苹果Portable最大的问题是它的重量，由于研发团队过于强调待机时间，他们使用的不是当时PC市场常见的镍镉电池，而用的是常出现在汽车上的铅酸电池，因此虽然待机时间长，但体积大，很重。它是如此笨重，几乎无法放在飞机的小桌上使用，而当时笔记本电脑的目标消费群体是旅行人士。

　　后来曾任苹果CEO的迈克尔·史宾特勒说：“我们在便携电脑上的首次尝试，可以说是脑子绝对没开窍。”

　　多年以后，《福布斯》曾评出苹果公司十大失败产品，Portable位列第二，杂志点评：“你会将15.5磅(约合7公斤)重的电脑看作是便携式的吗？恐怕大多数消费者不会。苹果于1989年推出售价6500美元的Macintosh Portable电脑，但市场反应极差。”

　　受到康柏强烈刺激的苹果知耻而后勇，开始了自己在笔记本电脑上的进化之路。我们暂且不表。

　　“雪尽马蹄轻。”靠着便携电脑起家的康柏逐渐发展成一家生产笔记本电脑、台式机、服务器等全方位产品的的计算机厂商，在IT界举足轻重。

　　1994年，康柏在全球PC市场上的投放量为483万台，第一次超过IBM的424万台，一举成为PC市场的龙头老大。

　　蛇吞象后的胃溃疡

　　1998年1月26日，顺风顺水的康柏收购了DEC公司，完成了“蛇吞象”的壮举。因为，1997年康柏公司拥有18900名员工，DEC拥有54400个员工。此交易总价值近90亿美元。

　　接下来的事情是消化自己的猎物，这会是问题吗？

　　似乎不是，此前在1997年，康柏曾完成了对服务器制造商Tandem公司的收购，并将其整合到自己的运作体系中。当然，Tandem远没有DEC的规模那样大。

　　时任康柏公司CEO的埃克·菲弗尔在一项声明中说：“对DEC的收购完成，巩固了康柏公司在全球企业计算方面的领导地位。康柏承诺通过基于标准的企业计算和世界级的服务和支持为顾客提供价值。”

　　1998年年初，《福布斯》杂志经过评选，选出康柏为全美年度最佳公司，此时，康柏已经走到了成功的巅峰。

　　但康柏与DEC合并后不久，一系列问题逐渐浮现出来。

　　当时有市场分析人士指出：“康柏需要做许多实实在在的工作，管理层的注意力应该放在如何把从企业逻辑到企业文化的各方面将两个公司合二为一。”

　　分析师罗布·恩德勒曾表示，并购案例中，最微妙的地方在于新公司如何设定未来的定位，以及客户如何利用新产生的机会。通常情况下，并购之后的融合如果不顺利，将会导致客户关系出现裂痕、承诺无法实现、期望高于实际能力等混乱情况发生，这些都会丢失客户。

　　一位前DEC员工说：“康柏以前是做PC的，接触的客户级别较低。有一天，我们的头（原康柏销售经理）很神秘对我讲他搞掂了客户方面的负责人。我问他是谁，他说了一个名字。我笑了笑，没有说话。我们在DEC的时候，接触的都是比这更高层的负责人，说话算数的是这些人，但我没有办法对我们的头讲清楚这些道理。”

　　这种不协调，在合并后的新康柏中是普遍现象。双方在销售体系上无法融合，康柏主要是卖PC的，推崇分层化的渠道体系：总代理、一级代理、分销商，一个单子完成数百台都是少的，销售预期计划就是本月几万台，下个月几万台，追求的是资金周转率，其整体的分销渠道里面技术增值服务较少，最多也就是服务维修。

　　而DEC的许多代理商面向的是行业大客户，一年可能也就卖几台机器，但销售的是小型机，价格昂贵，他们不是简单地搬箱子，需要给客户提供应用，提供解决方案。两种不同的代理模式南辕北辙。

　　康柏总部在不太繁华的德克萨斯州休斯顿，以营销为中心的企业文化强悍，但仅有十几年历史，根植不深。DEC总部在波士顿，这是出科技精英的地方，公司带着点科技贵族的味道，虽有些没落，但40年的历史，绵远深厚。

　　康柏的文化讲究快速跟随市场风向，而DEC的观点是：“酒好不怕巷子深。”

　　“文化的发展和个人的发展沿着相似的路径展开。也可以说，文化是放大了的个性。文化能够影响——甚至塑造一个人的个性。养育我们的地方、养育我们的方式都会极大地影响着我们成为什么样的人，影响着我们所做的事。文化会吸引我们表现出一些行为，同时也会抑制另一些行为。”这是《从命令到参与：企业文化行动手册》作者巴里·费根博士，对文化的内涵及对行动影响的清晰描述。

　　由于双方企业文化的不相融，许多原DEC人才流失，到了微软和英特尔等公司。

　　“通过收购小许多的Tandem公司，我们学到了很多关于如何融合与合作的知识。”康柏公司企业计算部市场副总裁玛丽·麦克道尔曾这样说，“但消化DEC公司的过程将比Tandem要长得多。”

　　不过，历史没有给康柏一个更长的消化时间，或者说它在很短的时间内就已经证明自己无力消化这个庞大的猎物。

　　“烛暗穹庐夜色寒。”并购DEC一年之后，康柏业绩开始变差。康柏CEO埃克·菲弗尔不得不在1999年4月18日宣布下台，当他离开的时候，带走了一些公司的骨干。

　　有分析师这样评价菲弗尔：“这就好像把整个王国的钥匙都交给了他，但是却从来不去过问他的作所作为是否正确。”

　　惠普鲸吞康柏

　　迈克尔·卡佩拉斯继任康柏CEO后，立刻着手改造公司，公司一度推出很受青睐的iPaq掌上电脑，但局部亮点不足已掩盖康柏整体的衰败。

　　2001年6月22日，惠普CEO卡莉·菲奥莉娜为软件授权事宜而前往康柏会见卡佩拉斯，但两个人很快找到了一个新的话题——合并。“就像自发燃烧一样。”当时负责康柏公司业务运营的副总裁乔治·德福林回忆说。

　　进入7月，在惠普董事会上，董事们每人收到一份很厚的关于两家公司合并的材料。不过，惠普联合创始人比尔·休利特之子威廉·休利特当时不在场，他正在旧金山的一个音乐会上演奏大提琴。

　　7月底，惠普开始雇用高盛担任财务顾问做并购案规划，高盛的第一反应是：“你们真的确定要做这个？”高盛预测这一消息发布后，惠普股价将瞬间下跌10%～15%。

　　高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。

　　惠普收购康柏不仅被Sun的CEO所嘲讽，戴尔公司的CEO迈克尔·戴尔在一次商务会议上也称：“在我们这个行业的历史上，从来都没有过特别成功的合并。”

　　11月6日，威廉·休利特对外宣布，他拥有的5.2%股份将反对这一交易。其理由是倘若并购成功，将裁员15000名员工，这有悖“惠普之道”的精神。而在他表态之后，原本表示支持收购的惠普最大的股东，拥有10.4%股份的大卫及路西尔基金会也宣布反对交易。

　　而惠普与康柏董事会成员大部分则表示支持这次并购，并发表声明称“他们比过去任何时候都清醒”，并不是头脑发热。

　　双方的公开对峙让外界一片哗然。GE前CEO杰克·韦尔奇称：“这是一种原罪，它表明公司治理糟到了极点。”

　　在2002年3月14日的一次深夜召开的董事会上，卡莉称如果并购被否决，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”，她进一步指出，“如果我输了，我会成为因为形象受损、更受争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”

　　她最后丢下一句“你们现在必须讨论如果我们输了该怎么办”，离开了会议室。

　　一小时后，卡莉被告知，董事会将给予她更坚定的支持。卡莉乘胜追击，要求反对她的威廉·休利特离开董事会，她如愿以偿。此后她在各种场合多次挖苦威廉，甚至称惠普创始人家族继承人为“幸运精子俱乐部”。

　　2002年3月19日，就并购事宜。惠普召开股东大会进行投票表决。投票前，作为反对方的代表，威廉进行了一场热情洋溢的演讲，并获得了反对方热烈的掌声，但他没有笑到最后。因为并购议案得到了多数股东的投票支持，他们批准了这项价值近210亿美元的并购交易。

　　姜洪军