加拿大广播公司保持竞争力的新探索

　　国家级公共广电机构在移动互联时代如何保持竞争力和影响力，是当前世界广电传媒面对的共同问题。加拿大广播公司（CBC）是加拿大国家公共广电机构，进入移动互联时代后，加拿大广播的影响力和竞争力持续下降，2014年底收视份额被压缩到11%。政府事业拨款持续减少，广告收入被互联网挤压，财政状况不断恶化。面对发展困境和全新的全球性传媒革命，加拿大广播公司提出了由传统广电媒体向新型传媒集团转型的转型计划。①

　　一、坚守国家主流价值观和民族文化特色

　　1. 维护国家公共利益不动摇

　　2014年6月26日，加拿大广播公司主席兼首席执行官休伯特·拉克鲁瓦宣布了为期五年的新型媒体集团建设计划，这项计划的首要前提就是，把“扮演与国家利益有关的重要政策工具”作为国家广电机构的基本责任。具体来说，就是传播加拿大声音，讲好加拿大故事，促进加拿大人民之间的相互理解，并向世界传递具有丰富加拿大元素的真实内容。在传播内容上，坚持传播内容的高品质和“真善美”，全力改变商业广播电视台的“商业化”屏幕内容，重点支持代表加拿大国家利益的节目发展，传播加拿大主流价值观。

　　2. 传播民族独特文化

　　加拿大国家广播电视法规定，加拿大国家广播公司是加拿大文化政策的工具，致力于表达和繁荣独特的加拿大国家文化，保护繁荣璀璨的文化遗产，反映加拿大地理文化特色，积极贡献于国内外的跨文化理解，促进加拿大多民族之间价值、意识和认同感的共识。因此，新的转型计划强调，必须重点投入扶持那些能够带来重大影响、反映加拿大文化特色的本土影视节目，强化对加拿大本土文化创意机构、文化产品的支持力度，尤其是要通过灵活而独特的非商业性文化鼓励机制，激发加拿大人民的文化创新活力。

　　3. 国家广电机构的地位取决于与民众的相关性

　　新的发展规划强调，全球传媒的环境越不稳定，新兴媒体的冲击越是严峻，国家公共广电机构也越要发挥独一无二的传播作用，国家公共广电机构必须处于国家舆论和文化的核心。这种核心位置的意义体现在，CBC是加拿大国内的中心舆论场，代表着每一个加拿大人独特的政治、社会和文化诉求。加拿大广播公司必须与国家和社会的发展与时俱进，与加拿大人民同呼吸共命运。为此，传播的抵达率和相关度这两个指标，是衡量国家公共传媒成败兴亡的关键，因而它设定的两个5年发展指标是：

　　①抵达率。到2020年，加拿大广播公司的数字媒体受众数量翻一番，即由目前的每月910万增长到1800万。这就意味着加拿大二分之一的人口每月使用CBC的数字服务。

　　②相关度。2103年CBC进行的一次全国性调查显示，仅有三分之一的加拿大人认为CBC对自己而言非常重要，CBC认为这一数字显然与其国家公共广电机构的地位非常不符。因此CBC提出，到2020年，要使全国四分之三的人口认为，国家公共广播公司对他们而言非常重要，并与之保持着密切联系。

　　二、符合移动互联时代传播规律

　　首先是大众化。移动互联时代，国家公共广播电视已经不能适应年轻一代的需求，加拿大传媒协会CBC分会主席Marc-Philippe Laurin就此指出：“目前加拿大传媒市场的环境是，越来越多的加拿大观众从互联网或者移动媒体上获取信息，对于广电而言，受众越来越少。”因此，只有处理好传媒与受众之间的关系，进一步贴近民众，才能使CBC始终成为全媒体传播时代加拿大舆论和文化的中心。一是要把传统广电传播模式下以播出单位为核心的“广而播之”，转变为全媒体时代以受众为核心的“一对一”的传播。二是要提升传播内容的国家和民族元素，通过独具特色的传播内容，促进民众的参与性，鼓励民众积极参与到CBC的所有传播当中。

　　其次是数字化。CBC认为，移动互联正在改变着全球传播格局。传统广电的受众正在加速流失，要迎接这一挑战，就必须适应时代要求，把优先权从传统广电转移到移动上来。也就是说，加拿大广播公司作为国家公共传播机构，仍将向大众提供综合性的、多平台（包括广播电视）的新闻、综艺、娱乐等服务，但是重点将转移到数字、移动和社交媒体上，目标是使CBC成为新媒体时代连接加拿大民众的公共传播平台。

　　第三是小型化和市场化。面对新兴媒体“小、快、新、活”的优势，传统广播电视的采编播体系也面临着巨大的危机，高大的广播电视发射塔，巨型演播室，规模空前的广电大厦等，这些以前被认为是广电“高大上”的优势资源，现在都面临着新考验，仅CBC每年购买固定资产、设备维护等费用就高达2亿，占全部预算拨款的五分之一。因此CBC提出，要将广电制播基础设施大幅度缩小，有效削减CBC分布在全球和全国各地的分支机构及其办公场地、技术装备，把广电时代的重装备、基础建设方面的高投入转移到高质量的节目生产上来。按照新的战略规划必须要保留的部门，其所需要的设施、设备都要在削减成本的前提下，使之更加灵活地提升效率。同时，改变基础设施设备的购买和维护方式，由以前的自购、自维转变为市场化的租赁、代维。

　　第四是本地化。CBC认为，全媒体时代带来的一个直接后果就是传播的碎片化，全国性的国家公共传媒机构必须在“广覆盖”和“碎片化”之间寻求平衡，这就意味着CBC必须要在保持目前全国覆盖的同时，兼顾不同地区、不同层次、不同年龄受众的需求。CBC未来的传播将打破“一个模式包打天下”（One size for all）的传播模式，转变为“量身订做，按需供应”（what size fits best）的传播方式，更好地服务于各个层面的受众需求，确保CBC作为国家公共传媒机构在加拿大传媒格局中的旗舰地位。

　　三、向适应互联网思维的全媒体传播转变

　　未来五年，CBC将实现五个方面的战略转型，即“5变”。

　　1. 从传统广电意义上的广义传播向全媒体时代的焦点传播转变

　　投入重金打造精品节目，重点是能够代表加拿大文化、反映加拿大国内顶尖水平的鸿篇巨制，这些节目必须品位高雅，能够保持CBC作为国家传媒的品牌和价值。具体的指标是，每年至少有三部以上此类影视大剧。在此基础上，加大“两头剧”的制播，一头是“史诗巨制”，一头是“短视频”——削减传统情景喜剧的比例，适应新媒体特点，加强短小精悍的短视频喜剧题材节目制作。加强精品纪录片的制作和播出。重点侧重于能够“具有启发意义、创新意义、以传播主流价值观并以观点为中心的”反映加拿大传统文化和社会民俗内容的纪录片节目。新闻节目从国家公共传媒的定位出发，大幅度增加涉及公共领域事务的深度报道和调查类节目比例，进一步提升CBC对公共舆论的影响力和话语权。同时重点支持与民众日常生活有关的、“扎根于普通社区”的访谈节目，创造出一种“受众在家中”的亲近感，增强节目的贴近性、亲和力和感染力。

　　2. 从广电优先向传统媒体与新兴媒体的平衡发展转变

　　CBC认为，目前来看，传统广电平台仍然是传播主阵地。但是可以预见，数字化尤其是移动互联，已经为未来的发展指明了方向。对于国家公共传媒而言，必须坚持两步走的原则，一方面必须立足于当前，全力以赴服务好当前的传统受众；另一方面，要预见到未来的需求，运用战略资源，平衡好传统媒体与新兴媒体的发展。具体来说，就是运用财政杠杆，渐进式地逐步改变不同媒体在CBC全部战略资源框架中的比例。

　　全面加强综艺节目。综艺节目是传统电视的投资重点，也是观众最为集中的领域。随着新兴媒体的发展，这一传播规律也将体现在新兴媒体平台上。因此到2020年，综艺节目将由目前的电视屏独大，发展为电视屏、数字屏全面开花。尤其是手机屏，综艺节目将成为资源投入重点。CBC将综艺节目作为未来5年打造其数字屏品牌影响力和大众影响力的最主要发力点。

　　新闻节目将实施“移动屏”优先战略。体现在两个方面：一方面是将移动屏作为突发新闻报道的主打。CBC认为，新闻是国家公共媒体传播品牌的核心，因此必须保持其新闻的“新”、“快”特色，否则就会丧失信息传播的主动权。CBC已经决定，要将其新闻传播的次序由目前的电视—广播—在线—手机，转变为手机—在线—广播—电视。大力通过数字移动平台推送每日实时新闻，演播室新闻节目将大幅度减少，强化与社会小型化新闻机构的合作，大幅度提升新闻的及时性。

　　另一方面，是将新兴媒体的“互联网基因”“嫁接”到传统电视新闻中。一个即将推行的做法是，改变传统电视新闻节目的叙事方法和编排方式，压缩电视新闻的时长，使电视节目更加“新、短、平、快”，从而创造出一种类似于“移动屏感受”的体验，以适应“YouTube”一代的“短视频”收视习惯。

　　3. 节目制播由内容制作机构向传播平台转变

　　新闻、纪录片、体育、娱乐综艺及儿童节目历来是CBC的长项，拥有较强的节目制作能力。面对新的传播环境，CBC认为：首先，节目生产体系必须与资源战略和分发战略相一致，如果后两者已经倾向于市场化，那么前者也必须随之改变。其次，加拿大国内外节目市场已经比较成熟，独立制作人、独立制作节目供应充足，完全可以满足CBC节目播出的需要。所以CBC决定，大幅度削减本台除新闻、时事及广播平台之外的节目生产。在英语节目领域，这一计划将从2015年正式推开。由于法语节目的特殊性，在利用2015年前几个月的时间对全台的法语节目进行全面复核后，根据战略规划和受众需求，进行重新规划。这一战略推行后，CBC将从一个主要由内部生产体系进行节目生产的机构，转变为内外部结合，外部独立制作机构和内部创意部门相结合的传播机构。

　　这一策略的实施，既确保了CBC在加拿大文化创意节目生产领域中的核心地位，继续承担传播加拿大文化的使命，又保证了节目的灵活性，能够带来战略和经济两方面的最大收益。

　　4. 从自给自足的资源供给型向依托于市场的资源支持型转变

　　历史上CBC的保障系统一直处于一种“压缩成本求生存”的恶性循环当中。在这种恶性循环系统下，国家公共传播机构不得不在成本和收视的夹缝中寻求生机，直接阻碍了传播创新。全媒体传播为传统广电带来了转机，一个方面，小型化传播可以为CBC节省大量的基础设施和节目采编播设备支出，CBC已经决定，将目前CBC广电大楼的一半面积用于出租或者转作其他盈利用途。CBC包括下属机构的全部办公用地要由目前的400万平方英尺缩小到200万平方英尺。未来，CBC将只在多伦多保留一个新闻演播室，其他现有的新闻节目制作设施将出租给社会制作机构。另一方面，更多依托社会资源，用市场化手段解决内部需求。如在节目分发领域，CBC将面向更多合作伙伴开放，依托那些具有强大传播影响力的优质合作伙伴，搭建多元、多层的节目分发平台。

　　5. 实现内部可持续增长

　　首先是组织机构的重新设定。这包括组织构架、人力资源、生产流程和奖惩体系等，都要能够跟得上融合新战略的需求。这一规划工作已于2014年7月启动。

　　其次是财务规划的重新设定。包括四个方面：削减非必要的开支；每年削减5%的商业支出；根据融合新战略规定的优先发展计划重新规划财务预算；通过与合作伙伴的协作，分担投资风险，促进投资多元化。

　　第三是人力资源战略的重新设定。1995年至1998年，迫于财政压力，CBC被迫裁员3千人，占员工总数的四分之一。2014年4月，CBC又被迫裁员657人，“人员膨胀－裁员－再次膨胀”始终是CBC的“难解之癌”。本轮改革减员增效仍然是主要措施，但与以往的简单裁员不同，此轮减员主要有两个特点，一是以非裁员方式实现减员。CBC人力资源部门经过测算，目前CBC每年有1000人达到法定退休资格，实际上每年有大约300人离职，这就意味着到2020年，CBC可以实际减员1000到1500人，基本上达到了减员的战略目标。二是减员与增效高度配合。充分发挥培训的作用，使员工掌握新媒体技术，加强员工的适岗调配，将减员对节目的冲击减到最小程度。通过减员增效来提升员工的工作积极性，使CBC转变为一个层层授权、执行力强的新型传播机构。

　　CBC曾经是加拿大传媒的巨无霸。面对传统媒体与新兴媒体融合的时代巨潮，这个曾经辉煌、也经历了衰落的百年广电老台迎来了新的机遇，向小型化、数字化迈出了关键的一步，向更加灵活的传播机构转型。国际传播学者认为，这一转型的目标是以手机和移动客户端受众为主要目标的“广播电视无所不在战略”。正如CBC主席兼首席执行官休伯特·拉克鲁瓦强调的：多屏+世界级的节目内容，将是未来CBC最强大的动力之源。

　　「注释」

　　①本文引用CBC改革方案及CBC主席休伯特·拉克鲁瓦的讲话均来自CBC官方网站：www.cbc.radio-canada.ca/en/explore/board-of-directors/hhubert-tlacroix/

　　贾健 中央电视台发展战略部