万达帝国转型记

　　三次成功转型，铸就万达帝国

　　8月19日，2015年胡润华人富豪榜揭晓，61岁的万达集团董事长王健林首次超过李嘉诚，成为全球华人首富，而马云仅位列第三。截至6月初，王健林财富已达2600亿元，比去年增长一半以上，主要原因是万达商业及万达院线股价的大涨。万达院线登陆A股后市值升至1300亿元，万达商业总市值更是高达3300亿港元。作为国际化发展最活跃的企业家之一，王健林今年1月又以4500万欧元入股欧洲顶级足球俱乐部——马德里竞技。胡润表示：“王健林算是一个转型成功的企业家。”

　　胡润的这一评价可谓中肯，经历近30年的快速发展，转型一直是万达集团从一个胜利走向另一个胜利的不二法门。万达的成长史就是顺应历史潮流，在创新求变中实现一次次的自我突破和涅槃。

　　旧城改造，第一家吃螃蟹的企业。1988年，刚刚响应完国家“百万大裁军”号召的王健林决定接手濒临破产的大连西岗区住宅开发公司，即万达集团的前身。甫一开始，公司就接手了一个烫手山芋——西岗区北京街旧城改造项目。据测算，项目开发成本是1200元/平方米，而当时大连最贵的房子只卖1100元/平方米，这让许多人望而却步。但王健林不仅接手，还进行了项目创新——暗厅改成明厅，安铝合金窗，装防盗门，每户配洗手间。这些现在看来很平常的改动，在当时却要冒很大风险——只有局级干部的住房才可以配备洗手间。这一创新让王健林收获了人生的第一桶金——八百多套房子全部卖完，每平方米均价1580元，创造大连市的房价纪录。万达就此成为全国首家做旧城改造的企业，并在房地产开发行业站稳了脚跟。

　　不做家门口汉子，从地区性企业向跨区域企业转型。1992年，西岗区住宅开发公司入选东北地区首批股份制试点单位，改制成立大连万达房地产集团公司，王健林任集团董事长、总裁，万达已占据大连房地产市场份额的四分之一。1993年5月，受到邓小平南巡讲话的鼓励，万达决定“不做家门口汉子”，南下开辟市场。虽然起初有过被骗几千万元的经历，但“看准了就要去干”，成功开发广州番禺开发侨宫苑小区后，万达成为第一家跨区域发展的房地产企业。到1998年，万达更是在全国各地跑马圈地，并凭借产品创新和技术突破奠定了“住宅专家”的行业地位。

　　顺应城市化进程，从住宅开发向商业地产转型。2000年，王健林力排众议，推动万达再次转型，战略转向发展大型商业（收租）物业，以保证长期、稳定的现金流。从2000年的“单店模式”到2002年的“组合店模式”，从2004年创新订单商业模式再到2005年提出“万达广场”，其独具特色的商业模式，顺应了城市化进程，也推动着中国城市化的发展。一个个集合了商业中心、写字楼、公寓、住宅、超市、餐饮、休闲等多种业态的大型商圈拔地而起，万达每到一地，都会为当地带来一个新的经济区域热点。十年间，万达以“18个月一座城，3到5天上一层”的速度迅速扩张，商业地产很快成为万达的核心业务，持有物业面积规模居全球第二位。

　　不把鸡蛋放在一个篮子里，从房地产拓展到文化产业。为了分散经营风险，2006年万达开始投资文化产业，致力于形成不动产和文化旅游并行的发展模式。经过近十年耕耘，万达文化产业已经发展成为一个潜力巨大的经济增长点，增长速度是不动产的数倍。电影制作、发行、院线，电影科技娱乐，舞台演艺，主题乐园，儿童连锁娱乐，旅行社等多种业务百花齐放，2014年的文化产业收入达到341亿元。长白山国际度假区、武汉中央文化区、西双版纳国际度假区、哈尔滨万达城、南昌万达城、青岛东方影都、无锡万达文化旅游城等项目的开发，成功将商业地产和消费体验经济融为一体，开拓出一片新的蓝海。

　　一次次成功转型，一次次自我突破，万达帝国一路开疆拓土——企业规模从40多个人发展到现在5万名员工；企业资产从借债经营到资产规模接近6000亿元，实现了连续9年保持环比30%以上的增速；企业业务从不被看好的旧城改造起步，逐渐壮大成集商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货为一体的综合性集团；企业理念从独善其身的“老实做人，精明做事”到兼济天下的“共创财富，公益社会”，再到承载使命的“国际万达，百年企业”——它的一举一动都备受关注。当万达提出“第四次转型”时，再一次吸引了世人的关注。

　　创新求变，启动第四次战略转型

　　王健林在2014年的工作报告中提出全新的发展目标：2020年实现资产规模1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元。这个目标并不让人意外，让人意外的是，万达提出要重构业务板块，实施“去地产化”，到2020年房地产收入占比和净利占比下降到35%，服务业收入和净利占比超过65％。

　　作为一个传统的房地产企业，万达长期采取的是“以售养租”的重资产模式，即万达广场的投资、建设、招商、管理全部由万达完成，并通过住宅销售收入来补贴万达广场。现在提出要转型成为一家商业投资服务企业，推行轻资产模式，即投资方负责出资建设万达广场，万达只负责设计、建造、招商、管理并使用万达广场的品牌和管理系统，万达广场产生的租金收益由投资方与万达按一定比例分成。这场自我变革具有极大的颠覆性，甚至被马云戏称为“地面的企业不可能像飞机一样飞到天上去”。但王健林并不这样认为，“飞机就是从地面上飞上去的，最后还要落地回来”。为了从重载航母变身灵活的战斗机，万达做出了周密的战略部署。

　　整合线上线下资源，发力电商服务业。2014年8月，万达联合百度、腾讯共同成立万达电子商务，被人们戏称“腾百万”。虽然马云认为“腾百万”有“凑拢班子”的嫌疑，但凭借万达的线下商业资源和腾讯、百度的线上业务资源和互联网技术，还是为万达进入O2O市场提供了平台。

　　2014年12月，万达又宣布战略控股第三方支付公司快钱，解决了O2O的支付业务瓶颈，并利用快钱开发互联网金融产品。2015年3月，万达电商推出“飞凡”开放平台，提供覆盖会员、积分、支付、营销四大业务的管理服务，并为消费者提供停车、购物、餐饮、排队等体验式服务。未来，万达所有的线下资源、会员、积分以及数据都要对接“飞凡”平台，以“大会员+大数据”的方式加快电商服务业发展。

　　增加消费者黏性，实现精准营销和服务。万达O2O电商平台的发展方向是对不断积累的数据信息进行分析挖掘，研究消费者的消费行为和消费特点，提供个性化或定制化的网络营销和服务，增加消费者黏性，促进线下的消费体验。

　　首先，万达将旗下所有业务的会员制度整合成一个系统，万达酒店、万达百货、万达旅游、万达广场的所有积分可以兑换使用。其次，搭建会员定制化体系，通过积累会员行为数据以便对消费行为做出更为精准的判断，增加消费者黏性。比如在万达看完电影后，系统自动推送晚餐优惠券，创造二次消费等。再则，万达主动与招商银行、携程等企业合作，开展线下线上联合营销，增加消费者的活跃度。同时，万达院线也在加快“互联网+”的布局，不仅拥有万达电影网、APP、WAP网站的电子渠道，成为全国电影类票务最大的电商平台，而且还根据不同的影片向院线的会员们推出针对性的电商主题活动，形成了线上线下互动的发展模式，增强了消费者的互动体验。

　　推进管理信息化，提高服务质量水平。万达电商发展的关键是不断扩大线下商业资源，这就要求加快万达广场等商业地产的发展速度。为此，万达提出了轻资产发展模式，相比重资产模式下每年开业20个万达广场的速度，轻资产模式下每年开业万达广场的数量可以达到50个，其中40个以上是轻资产。轻资产模式的核心是将品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益等内化为企业的核心竞争力和谈判筹码，而万达恰恰具备了较高口碑的品牌价值和较为成熟的商业地产运作模式，可以通过品牌输出、增值服务来重构业务体系和价值板块，但这也势必对万达商业服务水平提出更高的要求。

　　2013年，万达研发设计出慧云商业管理系统，并于2014年在全国万达广场推行。该系统按照统一的数据标准和接口协议，综合集成了包括照明、消防、空调、给排水、变配电、门禁管理等16大功能，在一个平台上进行集中监控管理，有效保障了万达广场的安全、绿色、高效运行。

　　创新互联网金融，加速商业地产的扩张步伐。在向轻资产迈进的过程中，万达积极试水互联网金融业务。今年6月，万达电商和快钱共同推出了首款互联网金融产品“稳赚1号”，以众筹模式为万达广场轻资产融资。“稳赚1号”以万达广场作为基础资产，募集资金全部投资于只租不售的万达广场项目，投资者可以享受万达广场净物业收入及资产升值双重收益，预期年化收益率达12%以上。“稳赚1号”推出后受到市场追捧，3天时间就完成了50亿元的发行计划，创造了全球众筹行业的新纪录。

　　借助互联网金融工具的杠杆作用，万达能够以较低的成本募集到大量社会资金，有助于实现2025年开业1000个万达广场的目标。同时，万达也在考虑发展小微贷款业务。根据万达掌握的现金流入口端情况，可以对商家财务状况做出全面分析，无需抵押就能够发放贷款，基于相对完备的信息，还可以发展次还款业务，这种创新的金融产品将为入驻万达广场的众多小微企业解决融资难、融资贵的问题，实现“互联网+金融”与“互联网+商业”的互动发展。

　　转型之路，机遇与风险并存

　　万达提出第四次战略转型后，既有支持者和拥护者，也不乏质疑者和观望者。可以预见，转型之路不会一帆风顺，但又或许走出这一步后，万达将如凤凰涅槃般浴火重生！

　　互联网思维为万达插上翅膀。在过去的三次转型中，万达都谨守相关多元化的基本原则，根植于发展的阶段、基础和条件，对形势做出谨慎判断和战略部署。互联网时代，任何行业都无法回避互联网浪潮带来的巨大冲击。是随波逐流还是逆流而上，万达做出了自己的选择。

　　首先，进行自有资源的优化配置，比如调整万达百货、KTV业务，整合万达旗下业务资源，提升万达广场品牌价值等，优质的线下资源是万达掌控未来“互联网+商业”的重要砝码，根基不能动摇。

　　其次，借力发展O2O电商平台。通过和腾讯、百度组建战略联盟，在资本市场收购第三方支付快钱，试水众筹方式加快万达广场建设步伐等。万达深谙互联网精神的实质——开放合作平等共享，只有调动各方参与的积极性，才能顺利推进万达的轻资产转型发展。

　　再次，抓住体验消费的新模式。据专家估计，未来通过O2O盘活的体验消费将远超传统网购，可达万亿级。在这场盛宴中，万达已经率先起步，基于O2O电商平台，不断创新智能化服务，为线下消费者带来新的消费体验，也加快了传统服务业升级步伐。在这个转型的过程中，万达要继续保持创新带来的竞争优势，尤其要注重互联网+创新的模式，加强与互联网企业、地产企业的交流，增加与商业地产入驻商户和消费者的互动，打造一个开放共享的创新体系和环境，以应对瞬息万变的市场环境，实现稳健的持续发展。

　　互联网基因的植入需要假以时日。一个传统意义上的重资产房地产企业，要转型成为轻资产的商业投资服务企业，在实际操作中会面临很大阻力。

　　阻力之一在于业务间融合的难度。万达转型的基础是对现有相关多元业务的整合，这势必对万达分业务部门的组织模式、运行模式、管理模式、盈利模式提出挑战。不破不立，“破”易激起矛盾，“立”也需要时间建立与新业务发展匹配的管理能力。融合的难题不仅存在于万达内部，更容易出现在万达与其他企业之间的互动中，仅以万达、百度、腾讯共同建设万达电商为例，虽然三方均表示将进行账号体系打通、建立积分联盟体系，但考虑到各自的利益诉求，实际推进的速度和效果均有待观察。

　　阻力之二在于企业文化的重构。扎根于企业内部的文化传统是一个慢变量，在快节奏的经济发展和转型过程中，容易出现应激反应。曾有专家评论，目前万达推行的电商模式具有地域的局限性，很多城市无法使用其他服务，所以电商只是为线下门店吸引人气，实质是以电商为工具促进线下实体百货业态发展。加上目前万达O2O电商平台的盈利模式尚不清晰，缺乏有经验的经营团队，三年时间里更换两任CEO和COO，外界难免对万达的转型提出质疑。

　　面对这些困难，万达要做好打持久战的准备，一方面要深入研究企业文化和组织架构，在集团内部就转型发展战略达成共识；另一方面要组织相关业务学习并加强业务交流，主动适应互联网经济的发展。

　　转型之路，风险与挑战并存，大公司面临的转型挑战远大于小公司。万达的第四次转型是否能够成功？未来，万达是否能依靠新的四大支柱产业延续帝国之梦？这些都是未知数。只有在战略、组织执行、领导力三个层面都成功，转型才可以成功，以万达为代表的一大批中国领军企业刚刚踏上转型之路，让我们拭目以待！

　　文/程楠