“企业转型”是从一种组织形态向另一种组织形态的调整过程，是指企业长期经营方向的转变，包括企业运营模式、组织方式、资源配置方式等整体的转变。转型是为了使企业重新获得竞争优势，提升社会价值与竞争力。新一轮的互联网经济使很多企业看到了转型机会，但转型的顺利和成功与否，离不开企业的领导者，意味着领导者必须同时自我革新与升级。
万达集团在其传统地产业务发展过程中，表现出以一当十、开疆扩土的魄力，取得了骄人业绩。但在之后的转型过程中，在新领域的业务拓展上并不尽如人意。在商业地产时期已经出现了“业主维权”的报道；在公司向电商领域转型过程中，又传来“频频换帅”，甚至组织经营“持续动荡”的报道。
分析万达集团转型中的得失，除了公司管理问题之外，恐怕不能回避领导者王健林的管理风格和企业文化的影响。“军事化”管理特点曾是万达人曾引以为傲的，这种近似“残酷与苛责”的管理风格也是万达能在传统地产行业成功的要素。
通常，在企业发展初创期，甚至在一些行业的经营中，严格的管理方式，领导者集权与独裁式的风格，对组织是适宜甚至是必要的。但是领导者的行为与组织管理风格必须随组织发展的需要而调整。决定领导者转型的因素，可能是组织发展成熟、公司业务变化、人力资源结构改变等内部因素，也可能是市场竞争变化、行业中的技术与产品的调整，甚至是社会条件的变化等外部因素。
詹姆斯.克劳森认为，领导者需根据组织发展，在领导风格上经历三个阶段的转型，从领导者对下级的行为的影响，到对下级有意识的思想的理解与指导，最终实现对下级的价值观、信念与期望的改造。
首先，对下级的行为影响较为简单。行为是可见的活动，领导者既可以很容易观察到下级的行为表现，及时地纠正与强化，同时，领导者也可以通过自己的行为示范，通过外在的压力，迫使下级服从，从而达到领导的目的，并实现组织效率。在万达的传统地产业务发展阶段，王健林的“军事化”管理风格得到充分体现，也与组织发展阶段的要求一致。
其次，对下级有意识的思想的理解与指导。电商业务对领导者风格的要求，显然与传统地产业务有较大差异。这种业务活动突出的不是标准化，不是从上而下的强化行为，而应该是一种授权式领导，强化现场管理的灵活性与基层决策特点。这个时期领导者行为应符合第二阶段的特点，要求领导理解并把握下级的“有意识思想”，当然也要能使下级理解领导者对自己“有意识思想”的要求。这对领导者有难度，但高技术业务的活动，或像电商这样灵活多变的市场业务，更需要给予下级更多行动上的自由度和自主权，不能简单执行领导者的既定方针。如果领导者还是继续强化个人影响，仍然试图通过个人的干预与渗透控制组织，就与组织发展的新需求产生很大的距离。
最后，未来，随着组织规模的不断变化，以及组织内部业务形式的多样化，领导者王健林的领导和行为风格将需要有更大的调整与改变，对下级的影响应该是通过组织文化、价值观、信念对下级的改造，领导者的强势影响力也就从原有的表面、直接的影响，转化为幕后、潜在的影响。
王新超
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