被倒逼的变革
艾媒咨询最新数据显示，截至2015年上半年，中国手机网民用户规模达6.57亿人，中国智能手机用户达6.01亿人。随着移动互联网的飞速发展，传统零售百货业不可避免地受到冲击，万达也不例外。
虽然万达集团在2014年财报里表示，2014年“万达百货新开店24家，累计99家，收入256亿元，完成计划的101.6%，同比增长65.3%，超额完成年度利润目标。”但实际经营情况并不乐观。同时受因公款接待费用减少、房租上涨、成本增加等因素影响，KTV行业也面临巨大危机。因此，万达关闭百货门店、转让大歌星KTV门店也是一种无奈之举。
“以售养租”模式的谢幕
长久以来，万达模式的核心是以售养租，用销售型物业的快速去化和拿地的低成本、高周转来支持现金流平衡。为了降低拿地成本，万达长期布局于一线城市的郊区和二、三、四线城市。为了聚拢人气，以扶持物业的高溢价快销和快租，不得不通过快速招商、快速开业、满铺运营向市场传达物业快速升值的预期，从而吸引买家进场，快速回笼资金。
然而，在同质化竞争及电商的冲击下，万达百货及KTV作用日渐式弱，难以提高万达的招商能力。同时，随着商业地产同质化供应过剩、去化速度降低、土地溢价幅度减少，现金流压力日益增大，“以售养租”模式面临危机，万达由此开始了第四次转型之旅。
O2O战略：困难重重的破局之路
万达百货及KTV关闭只是万达转型的冰山一角。此前，在万达集团2015年上半年工作会议上，王健林表示，万达集团在2018年将全面转型为服务型的轻资产企业，服务业收入和净利润的占比将超过65%，商业、文化、金融和电子商务等新的四大支柱，将是企业转型的方向。
然而，万达电商的CEO、COO等高管接连离职，万汇网、飞凡网表现也不尽人意，给万达的O2O之路蒙上了一层阴影。这其中，用户习惯难以打破、市场格局已定、资源分配两极化等是原因，但从团队和人才的频繁流失来看，万达传统的企业文化与互联网思维之间的矛盾，显然已到了严重的地步。
众所周知，万达实行军事化管理、强调执行力，实行“减分看人制”，而互联网企业则讲究创新、迭代，主张用户第一，先有规模再有利润，这种试错思维与万达迫切的转型需求之间必然会发生冲突。
事实上，这种冲突不仅体现在万达身上，也困扰着许多同样寻求互联网转型的传统企业。许多企业主虽然意识到了互联网的重要性，但思维上仍然未能及时更新，因此在转型过程中束手束脚，或外行指挥内行，或将电商置于从属地位，限制了团队的发挥。
所幸的是，王健林一改传统企业独吃的习惯。6月8日，万达集团、快钱公司共同推出中国首个商业地产众筹项目“稳赚1号”，标志着万达将O2O战略的重心放到互联网+金融上；在O2O落地运营方面，也与互联网巨头腾讯和百度展开了合作，虽然目前资源整合、战略和运营等仍未实现1+1+1>3的效果。
当然，万达O2O是大势所趋，只是传统企业转型互联网，还面临着客户、管理、技术、思维等多重考验。转型是危机还是生机，值得思考，还需拭目以待。
张毅
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