王锦锋：以自信良知诚信闯天下！

　　并不是每个人都适合创业，但不试试又怎么知道自己行不行呢？如果具备这两点，创业成功几率会更高些：一是有自信和良知，二是有韧劲和不服输的精神。我就这样警示自己：自信和良知永远不能输于社会，信心和诚信决定未来。

　　“人与人之间永远需要相互学习，没有人永远超越别人。”融商集团董事长王锦锋接受《经理人》记者采访时如是说。这既是他的人生信条，也是他的人生历练和事业奋斗的真实写照，因为他就是在不断学习中超越别人的。进入社会后，他才开始真正明白不学习就会被淘汰的硬道理。现在他喜欢看经济类、政策类的书籍，同时在他不同地方的办公室都装有电视，主要收看CCTV—13、凤凰卫视、CNN和BBC。

　　英雄不问出处。这套在王锦锋身上亦非常合宜。与时下在互联网领域一创业就高大上的小伙伴们不同，王锦锋完全出自市场底层，通过自己的艰辛努力，一步一个脚印，才逐步迈上“高大上”的舞台。

　　现在王锦锋创领的融商集团年纳税额已进入天津静海前30名。这位内敛的小伙子，1987年出生于四川一户淳朴的农家。父母外出到天津打工，十六七岁的他怀揣着融入五彩缤纷社会的梦想，跟随父母来到天津，并加入打工大军。

　　尽管年轻有为，但王锦锋说：“我的爱好是旅行和徒步。我不喜欢应酬，吃完饭以后不去唱歌，也不去外面玩，即使有应酬，也都在集团内部。”所以，业务上涉及到应酬，就由所在子公司总经理负责。如果业务洽谈上遇到重要事项，负责人汇报到集团决策委员会，大家一起讨论解决。这样，他既规避了很多不愿出面的应酬，又始终对企业决策保持着清醒头脑。

　　如今，王锦锋的事业越做越大，财富也快速累积起来。当回首事业发展之路时，他告诉《经理人》记者，到目前为止，已经历了三大转变：从倒买倒卖到办厂失败，从做贸易图存转型干实体经济，企业管理从探索到精细化。每一个转变都是突破一道“天花板”，诚然让其事业发展和人生历练都更上一个台阶。

　　从倒买倒卖到办厂失败

　　中国有句俗语：穷人家的孩子早当家。非出身富裕家庭的王锦锋即是如此。2003年，涉世不深的他来到天津后就开始打工。当时，他跟着别人做再生资源回收业务，即收购废铜、废铁、废铝、废塑料等。每天累得不行，但他没有别的选择，只有坚持。他亦开始真正认识到父辈的艰辛和社会现实的残酷。

　　就在这一年，王锦锋学习并积累了丰富的行业经验，通过对当时进口的洋垃圾进行拆解，如废旧的电视机、洗衣机、冰箱等，能熟练地认清并判断出美国、日本、欧洲等地的货物中铜、铝、塑料等的含量与特性，价值几何。小小年纪的他从门外汉转变成为行家里手。

　　这样干了一年后，王锦锋决定改变一种方式再干。于是，他选择了更具独立性的做法：充当再生资源回收链条中信息中介的角色。他每天骑着自行车，做起了“倒买倒卖”的生意，即押上保证金，从张三处拿货，再把货推荐给李四，等李四验货后再从张三处拿回保证金，从中赚取中介利润。经过2004年、2005年，他累积了原始资本100多万元，赚取了人生中第一桶金。此时，他开始有更大想法。

　　于是，2005年王锦锋与其业务发展过程中结识的两人合伙在天津老工业基地大邱庄创办了铜带厂。这是他第一次创业。当时主要经营四类产品：铜类产品，主要做成铜管、铜带、铜牌等；铝类产品，主要做成铝管、铝牌等；塑料类产品，主要做成塑料颗粒等；铁类产品，收购后直接出售。三位伙计根据各自特长进行分工，王锦锋的长项是采购+销售，所以他负责采购业务。

　　在当时市场不透明的情况下，王锦锋采取的策略是，跨区域收集市场信息，把市场分布清晰地罗列出来，比如天津、广东清远为废铜市场，浙江、江苏为废旧塑料市场，并根据市场地域进行回收和销售布局，比如相关园区集中在天津、清远、宁波等，由此累计了很多客户。王锦锋总结其成事原因为，诚信经营，用心对待每一位客户，将客户交成朋友。

　　最初铜带厂业务整体发展还不错，但在再生资源回收环节也走过不少弯路。据王锦锋介绍，当时还没有统一的产品回收标准，所以一些客户经常偷梁换柱，以次充好，比如他们把电视机、洗衣机、冰箱中铜含量高的换成低的，这样要是买到次品就会亏本。针对市场症结，他改进了应对措施。比如，严格培训检验人员，让检验技巧与业绩直接挂钩，并总结出“望闻问切”的检验办法，如检验电视机中的铜含量达标情况，采取二次检验方法：一看，二凿，三剪。

　　但2008年金融危机爆发，铜价暴跌，从每吨8万多元跌倒2.7万多元。王锦锋说：“这对我们是致命打击，因为当时我们手里有600.700吨铜。就这样，我们的厂倒闭了，债务加起来有4000多万元。”这对当时的三个伙计来说可不是小数目。

　　无奈之下，三个股东只好散伙，分配债务。面对这样的结局，王锦锋一时难以接受，几乎每天都窝在家里不出去。他的父母不懂他的那些事，也没能力帮他。有要好的客户知道他在为还不清债务而犯愁，就对他说：“你能还多少算多少吧！”他也一一给债主们承诺会慢慢还清。最后，他总共偿还了900多万元债务。

　　至于另外两个股东，王锦锋说，一个回到村里竞选村主任，但没选上，后在天津的家乡养羊和搞大棚蔬菜经营，现在一年能养羊3万多只，年收入有100多万元，当时的欠账早就还清了；另一个因为当时还不起债，就以各种理由去欺骗客户，后被抓，被判刑一年多，现在杳无音讯。为此，这位“跑路”伙计的债务，由王锦锋和那位养羊的哥们各自为其分担了一部分，其中王锦锋多承担了200多万元债务，养羊的哥们多承担了七十万元债务。由此，三位合伙人的人生道路完全分岔。

　　当面对《经理人》记者谈起这段往事时，王锦锋感叹：“好在当时我还能静下心来看看书。我特别喜欢看正能量的书，因为它们能增强我的信念。”他颇有感触地说，其实并不是每个人都适合创业，但不试试又怎么知道自己行不行呢。“如果具备这两点，创业成功几率会更高些：一是有自信和良知，二是有韧劲和不服输的精神。我就这样要求自己：在社会上生存，自信和良知永远不能输于社会，信心和诚信决定你的未来。出了问题要积极应对，诚实地告诉你的客户、债权人，拿出真诚去打动他们，因为只要人与人之间用心去沟通，很多问题都可以谈判解决。”

　　从做贸易图存转型干实体经济

　　创业成败本属常态。王锦锋最终从创业失败中站起来了。他独自抚平心伤，慢慢调整好心态，带着斗志重新出发，为第二次创业准备着。

　　当时还处于郁闷中的王锦锋，在上海客户的劝说下南下上海。这位朋友跟他说：“凭借你的勇气和能力，来上海帮我做贸易吧。”于是，2008年他来到上海，做起了贸易业务。就这样，他在上海干了2年左右，在全国各地跑业务，极大地开阔了眼界。

　　但是，王锦锋依然对再生资源领域充满感情。

　　他说：“其实企业倒闭后，我的人脉、信誉还在，以前许多客户还相信我，愿意出钱买‘期货’。”加上当时正好再生资源领域出台了相关政策，所以2009年他决定重做再生资源业务，并在上海成立了自己的公司。

　　王锦锋以上海为基地，围绕天津、宁波、清远等地的园区开展业务。这对他来说是轻车熟路。最初他在上海的办公室只有20多平方米，后来发展到100多平方米，再后来在南京、天津等建起了基地。天津静海有中国最大的再生资源循环经济园区，也是他曾经战斗过的地方。这次他借着当地政府到上海招商引资的机会，重新杀回了老根据地。他对《经理人》记者说：“我熟悉这个地方，对这个地方有感情！”

　　这次王锦锋总结了上次失败教训，公司以自己为股东。他说：“个人干不能独裁，要学会听取市场、客户和员工的建议。客户的建议对你是鞭策，但要学会选择性地接受；对员工的建议也一样，要判断员工讲的是否切合实际。”

　　为强化再生资源回收渠道建设，2013年8月，融商集团全资收购了天津锦润实业有限公司。这家公司在天津、河北和东北三省的再生资源回收领域具有渠道资源优势，有利于加强融商集团掌控市场的力道。目前，锦润实业公司正在申请新三板挂牌上市。王锦锋说：“我们希望在年底上新三板，但要看审批情况而定。”

　　同时，为应对市场和技术变化，融商集团对再生资源回收模式做了相应的改进，使其回收和交易方式由传统线下渠道模式向互联网化甚至移动互联网化模式转变。

　　如今，融商集团旗下拥有10家子公司，业务布局也由从单一化走向多元化，涉及物贸交易、金融咨询等业务领域。缘何做出这种业务布局？王锦锋说，主要基于产业链考虑。因为在做大再生资源业务时，他发现产业链条上各环节的客户根据自身需求提出了相应的要求，如果要让产业链循环运作起来，就要帮助客户去找其他企业接单，其中涉及货物、物流、仓库配套设施、资金管理等。“通过长时间合作的客户信任我们，常常让我们帮忙解决这些问题。所以，我们决定采取全产业链条式运作方式，打通产业链各个环节，这样不仅我们能从中获利，客户也能从中获得相应的回报和便利，达到双赢。”

　　比如，在物贸交易方面，融商集团推出了基于F2F模式的电子商务平台。据王锦锋介绍，F2F模式就是企业对企业、工厂对工厂的运作模式。如这个工厂没有货但有资金，而那个工厂有货但没资金，怎么办？把货物放在融商集团的仓库里做交易，由融商集团监管货物的销售，同时调动各方的资金和货物，互取有无，让有资金的一方收取相应的资金回报率，让企业生产循环正常化、快速化，这样就形成了一个闭环链条，各取所需和所得。

　　但要把整个业务链衔接起来，王锦锋说有三个节点很重要：是否有做贸易的背景和累积了客户资源，所提供的交易平台是否拥有牌照和交易资格，配套设施是否让客户足够信服。融商集团具备了这些条件。那涉足各环节业务是否会加重融商集团的负担？他直言：“这样做起来我们反而更轻松，客户也更轻松，因为这样让资源匹配度更高，更好地对接了各方需求，我们和客户都不需要到外面重新去找其他配套合作方，一条龙就完成了。随着市场越滚越大，客户群对接资源的需求也越来越多，所以我们希望在行业内做成全产业链平台商。”目前，相关业务只与融商集团的客户合作，不对外开放。

　　同样，融商集团所做的企业信用评级业务也不对外开放，只针对其客户。王锦锋说：“我们与很多客户保持长期合作，积累了相应的一手交易数据，通过这些数据来分析客户等级，再根据其等级进行授信。”借助这项业务，各方都能从中获取相应的回报，实现多赢。融商集团为此成立了专门公司负责运作，运行一年多来，市场反响不错。

　　此外，未来融商集团可能涉足酒店业。王锦锋透露：“我看好酒店业。目标人群锁定商务人士，将采取定制式酒店服务来满足他们的多样化需求，但具体运作模式暂时保密。”

　　王锦锋看好实体经济。在他看来，不管互联网+发展到何等程度，最终还得依赖实体经济。“所以，融商集团将坚持以实体经济为基础进行发展。实体经济是未来的发展方向，但可以向专而精的方向发展。”

　　企业管理从探索到精细化

　　“我特别喜欢毛泽东思想，也喜欢看《康熙大帝》。”王锦锋说，“内部矛盾的问题以协商解决为主，敌人的矛盾不是枪就是笔。”他现在已形成自己的经商哲学与方法。他认为，执行力需要有效的管理机制和创新型思维及与时俱进的学习型组织来落实。目前，集团决策委员会、督察机制和12级评分考核机制等共同铸就了融商集团的执行力。

　　融商集团的管理也由探索期走入精细化阶段。

　　●集团决策委员会

　　融商集团建立起了以集团决策委员会为核心的决策运行机制，以确保决策少走弯路和尽量避免出现偏差。

　　“所有重大决策都必须通过集团决策委员会，并由决策委员会最后拍板。”王锦锋说，如果遇到一时难以下结论的问题，就交由集团决策小组集体讨论。决策小组一般由6人组成，同时在讨论问题时再拉其他相关人员一起进行讨论，以广泛听取意见和建议。“如果我在公司，就在公司开会讨论；如果我不在公司，我们就Face time讨论，以保持沟通随时随地进行。”

　　在听取建议和意见时要转换角色换位思考，要全面听取市场、客户和员工的建议和意见。王锦锋说：“员工提出的建议有道理，就果断采纳。公司的制度和决策要面向全体员工，不能只适用于小圈子。”

　　●以总裁办为核心的督察机制

　　合理的放权和授权对企业发展而言至关重要。“任何权力都可以放，但绝对不能没有制度监督。”王锦锋认为，如果企业经营的每个环节都对应着相应的监督，做的每件事情都经得起监督，大家做事就会慢慢从私心变成公心，再从公心变成自我奋斗。

　　为此，融商集团建立了以总裁办为核心的督察机制。作为监督机构，除了集团建立了总裁办外，各子公司也建立了督察机构。据王锦锋介绍，集团总裁办由12人组成，包括总裁办职员8人，加上外聘的律师团队4人，其中律师团队来自四个律师事务所。除了日常办公室事务外，总裁办享有特权，可以巡视公司任何人，包括监督各子公司负责人，因此要求总裁办成员既懂财务，又懂业务，还懂内部管理。总裁办按照律师制定的一套监督标准体系执行，把巡视中发现的情况及时汇报，由集团副总直接处理。各子公司处理内部巡视事项也是如此。

　　这样做，可以更好地提前预警，及时纠错、纠偏。至今，王锦锋对以前旗下一家文化传媒公司出现的问题记忆犹新。当时引进了一位经理人来担任该公司的负责人。最后，因其决策失误，导致公司倒闭，但其不承认自己的决策过错。王锦锋说：“这给我内心造成了很大冲击。”还有一事让他印象深刻。以前子公司负责人可以决定其公司内的任何事情。其中有一个子公司由于管理失当，被骗而造成重大损失。“所以，要制定监督机制，让放权和监督合为一体，使管理的每个环节都不脱节，以防患于未然。”

　　●12级评分考核机制

　　为更好地落实责权利，融商集团对高管有一套完善的评分考核机制，每月一评比，把成绩和问题都列出来进行奖惩，不过奖多罚少。其中处罚有体力和精神上两种，奖励分经济上和生活上两种，比如子公司老总干得好，生活上以旅游带学习的方式给与奖励，经济上奖房、奖车等。王锦锋说：“我们的口号是：能者上，平者让，庸者下。”

　　针对整个公司员工，融商集团把员工晋级体系分为十二级，建立了12级评分考核机制。各级对应不同的薪资、福利以及职责约束。员工转正后就成为一级，每月评选一次，达到相应的评分值就升一级。这是一套有升有降的循环机制，当评分不达标，就自动掉一级。不过不同级别的评选周期不同，级别越高，评选周期越长，到五级以上，四个月一评。对六级及以上员工，就设置了培训机制，即你要把自己变成讲师，能与其他同事分享你的经验。到了相当于总监级别的八级，其综合素质就实现了质的飞跃。达到八级一般需要两年时间，其间还不能掉级。到五级可以申请部门主管职位，到十级可以申请子公司副总职位，到十二级可以申请子公司总经理职位。子公司总经理或者集团副总属于十二级。为在评判中减少人情因素干扰，采取了严密的“防伪”措施，所有投票采取不记名方式，并采用比划符号来代表赞成或不赞成，使之无法辨认笔迹。

　　这套机制从2014年开始实施。王锦锋说：“我们这样做是让员工有晋升的渠道和空间，并通过这套机制激发员工的工作热情和不断提升员工的综合素质。事实证明效果很好，集团整体执行力得到不断提升。”

　　面向未来，王锦锋希望融商集团能充分利用其行业领军地位，整合产业链上下游资源，全力推动其战略性新兴产业的发展，致力于成为全球合作伙伴值得信赖的服务商。

　　文/黎冲森

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