薛伟成：用15年锻造中国家纺业新全球500强

　　做一家来自中国家纺行业的全球500强，是中国家纺第一品牌罗莱董事长薛伟成的终极梦想。现在，罗莱正在通过变革管理制度、引进内部合伙人制度与控股经销商体系、收购外部资源公司，开始公司的第二次创业。

　　2015年6月10日，随着多喜爱家纺的上市，A股票家纺类公司中，终于从此前的罗莱、富安娜、梦洁之间的“三国杀”，转变成了如今的“四国杀”。然而，无论是资产规模还是主营收入，罗莱依然是行业中的老大，对手中，除了富安娜略显匹敌之外，梦洁和多喜爱要和罗莱竞争，还需找到新的招式。

　　形势在变，竞争方式也在改变。自罗莱宣布从原有的床上用品，转型为多元的整体家居企业，以及智能家居企业的战略之后，除了新晋者多喜爱未明确自己下一步战略之外，富安娜和梦洁均采取了相似的战略跟进，这一方面使得未来几年的家纺行业有了新的命题，同时也推动各企业之间的竞争—将从价格战，走向全家居产业以及现代智能化的战场。

　　从研究角度，作为连续10年在国内同类市场占有率第一的罗莱，在新形势下的变革行动，将直接影响到行业内的竞争，以及整体行业的未来。“行业集中度会进一步提升。主要集中在有规模、有创新、有自立能力、有资本优势、有优质的多品牌、有多渠道的企业。”罗莱董事长薛伟成提出的这“六有”门槛，实际是在衡量一个家纺企业在下一轮生存的标准，也是能否参与竞争的基础。在薛伟成看来，但凡不具备这“六有”能力的企业，将逐渐退出市场，而市场权力将逐渐向优势企业集中。那么，作为罗莱的当家人，薛伟成如何带领公司高筑这“六有”门槛呢？

　　力推内部合伙人创富制度

　　《经理人》：罗莱已经累积了包括罗莱在内将近20个品牌（罗莱、LOVO、乐优家、LUOLAI-KIDS罗莱儿、YOLANNA欧恋纳、DURANCE、SHERIDAN、尚玛可、MILLEFIORI、ZUCCHI……），但是它们的表现差异很大。根据2014年财报，相比罗莱主品牌（营业收入增长11.04%），其他品牌合计只增长6.13%。2015年，业务贡献比率上，会有怎样的变动？

　　薛伟成：为了有明确的目标群体，我们前几年逐渐加大了品牌阵营，这近20个品牌就是在整个过程中形成的，每一个都对准了自己的用户群。

　　但是，由于我们发展速度太快，在人才架构、制度管理上，还存在一些问题，我们需要时间去调整。另一个原因是，在整体经济和消费信心下行中，相比主品牌而言，小品牌的优势会弱一些。

　　目前，我们正加大人才培养和引进，以及制度的变革，尤其在针对后者，我们正在部分品牌事业部中试点合伙人制度，让原先的职业经理人，转变为企业的投资者、部分股权的拥有者，以推动他们积极利用智慧、资源和能力来推动品牌事业部的业绩提升。

　　《经理人》：关于合伙人制度，公司内部具体计划是什么？

　　薛伟成：我们现在有很多子公司、孙公司以及品牌事业部，每一个业务板块都需要员工尽心尽力。尽管我们希望合伙人制度能在各个部门推行，但也不能盲目。我们之前是一家传统企业，有些员工在公司工作了很多年，现在公司拿出股份，让他们拿钱认购，员工会有各种想法，因此我们需要深入沟通，只有双方一致，我们才能推行。

　　至于合伙人制度是什么？最核心的就是股权问题，我们的方法是拿出30%的股权份额给员工认购。我们希望通过这样的制度变革，形成双赢关系。鼓励员工做强自己的事业，到一定规模之后，或许部分资产就能独立上市，这样一来，不仅公司获得价值，员工也能因此创富。

　　《经理人》：董事会表示，2015年营业收入增长0.10%，净利润为10%.20%。这一指标，和2014年两大指标增长基本接近。有没有可能通过子品牌产生更大驱动？

　　薛伟成：理论上，我们今年应该会超过2014年。今年是一个转型年，有产品的转型，店面的转型，制度的转型。在转型中，不可能很快发生高增长，但是，我相信如果我们通过1.2年的务实转型，下一步就应该能实现高增长。

　　《经理人》：公司去年通过收购加盟商的部分股权，强化与加盟商业务融合，激发动力。根据公开资料，公司已和10家加盟商签订协议。加盟商是否都愿意接受这样的合作？实际效果如何？

　　薛伟成：出台这条政策之前，我们首先从加盟商自身长期发展的利益角度进行了考虑。大部分加盟商跟了我们公司10.20年。罗莱的今天，也都是靠加盟商发展做大的。但是，在今天传统零售下行的形势下，如果我们还是把他们简单当作加盟商来对待，那就变成了经销商和厂商之间的博弈。

　　我们现在控股加盟商，双方利益就形成一致，加盟商就不会采取短期的激进行动。我们希望通过资本行为，把加盟商和公司利益捆绑起来。和加盟商签订协议，就是希望他们能获得更高的增长收益。过去，经销商赚的是简单利润，现在通过股权合作他们赚取的是市值。从事业的角度来说，由于和经销商形成了你中有我、我中有你的关系，他们就会更看重长期利益，这是我们愿意看到的结果。

　　《经理人》：今年还将和多少家加盟商发生类似股权合作？这会给公司创造多少业务贡献？

　　薛伟成：今年，我们只和第一批的10家经销商签订合作计划。

　　和经销商进行股权合作需要有一个磨合的过程。早期大部分的加盟商实际多属个体经营。双方通过股权关系成为合资公司后，就要进行管理规范，比如费用、纳税等都要进行规范，有些甚至会上升，所以要有个转变的过程。现在我们正在跟踪和分析首批股权合作的10家经销商的情况，看看其中是否还存在什么问题需要沟通和解决。

　　和经销商捆绑成一体化，这对我们的O2O模式也会发生巨大的推动。我注意到很多传统企业利用社会资源推行O2O项目其实并不成功，症结点就是O2O模式本质是共享经济，但很多O2O线上线下双方的利益诉求不一致。而我们不同，我们和经销商是股权合作，线上卖的产品，经销商有义务在线下处理，利益则共享。因此，和经销商进行股权合作意义，不仅体现在传统零售模式的价值上，在互联网经济中，也能发挥出想象空间。

　　《经理人》：与专售生态家居纺织品的大朴网战略合作，是罗莱历史上第一次对外部公司进行的股权投资。为什么要和这样一家名气并不大、流量也不是很大的创业型互联网+公司合作？

　　薛伟成：这有三个方面的问题。首先这是一个战略性的合作，大朴网本身就是互联网基因的公司，而罗莱是传统基因公司，两者在技术上可以互补；再者，我们可以通过自己的供应链支持到大朴，形成资源优势组合；第三，财务方面。作为独立的生态家居纺织品经营网站，目前国内仅此一家，运营成功，可能会独立上市。因此，从互联网资源、供应链合作到财务战略，我们和大朴网走到了一起。

　　加大收购与资本行为联动

　　《经理人》：进入2015年，无论是产业合作，还是资本动作，罗莱开始加大吸睛动作，先谈产业合作。在和专门做智能控制的上市公司—和而泰的合作上，罗莱主要目的是什么？另外，和而泰还与罗莱竞争对手梦洁，也实施了合作，这对罗莱和梦洁之间的竞争产生什么影响？会不会出现智能家居竞争产品的同质化问题？

　　薛伟成：应该没有太大的冲突，我们与和而泰签订了战略性合作，但是我们签订的合同并没有排他性。需要强调的是，没有排他性，也意味着竞争变得更加透明和公开，就看双方的推广能力和深入思考能力。

　　《经理人》：设立资本性公司—“南通罗莱商务”后，罗莱先后做了两大动作：第一、再用5000万元设立孙公司“罗莱智能家居”；第二、出资2912万元，以21.17%成为迈迪加公司第一大股东。那么罗莱智能家居主要业务是什么？在整个公司体系中将扮演什么角色？

　　薛伟成：我们希望通过“罗莱智能家居”开展整体软装业务，包括一些智能硬件，比如空气清新系统、温控系统、音响系统等等。

　　至于迈迪加公司，它是一家专注睡眠健康监测产品的研发和服务的公司，有很多领先全球的独立发明专利。这家公司的产品和我们智能健康化战略有很高的契合度，因此我们决定对其进行投资，成为其第一大股东。

　　目前，我们和迈迪加公司合作了一款睡眠监测的产品，该产品在全球也是属于领先的产品。我们希望先通过睡眠的监测，再到以后解决睡眠质量问题。我们是迈迪加的第一大股东，帮助他们在我们的渠道里销售这个产品。

　　现在大家都在说智能家居智能健康，行业都处于初级阶段。我们正在和硅谷、以色列等地最有研发能力的机构在整合技术和产品，将来会通过我们的智能家居公司逐渐推出创新产品。

　　《经理人》：罗莱不仅和戈壁创赢成立5亿元产业基金，还与艾瑞资产成立3亿元产业基金，以及和加华裕丰设立2.02亿元产业基金。这三大基金显然都是为了并购而存在。据我们知道，家纺行业中，至今尚无出现大的并购。现在是否行业要通过并购来实现集中度？另外，罗莱和这三家资本合作者，有没有明确的股权投资、并购的对象？

　　薛伟成：三大基金，双方都有一定比例出资额。我们看中的合作方，在各自领域上有行业判断能力和运营基金投资的能力。我认为，罗莱要将企业做大，一定要通过投资并购才能做大做强。当然我们的投资，一定是围绕自己的产业范围来投资。至于目前有没有明确的投资对象，因为目前还在评估阶段，从上市公司信息披露制度角度来看，还不宜对外透露具体信息，但我可以说的是，既然成立了投资为目的的基金，我们一定会做这件事情。

　　《经理人》：在公司内部还推行了“牛人文化”，这对公司产生什么价值？

　　薛伟成：这是我们一种全新的战略迭代方法。该方法是，通过群策群力的方式确定组织或团队短期内需要执行和完成的关键任务，并形成项目；然后在组织或团队范围内，采取无岗位限制、无级别限制的现场PK，确定项目经理，整合组织或团队资源组建最强大的项目组来完成挑战任务。

　　我们的文化不玩虚套，它有“五大鼓励行为”和认定的标准化。所谓“五大鼓励行为”包括鼓励创新和试错，鼓励聚焦关键任务，鼓励完成更具挑战性的任务和勇于承担，并具备狼性，鼓励市场需求导向，鼓励用比自己更牛的下属；而牛人标准是在“五大鼓励行为”及集团价值观基础上，通过广泛征集意见，提炼出来的，内容包括与集团倡导的价值观高度吻合、极强的目标结果导向、极强的创新力和学习力、具备狼性思维和快速的行动能力、用超出常人50%的时间进行学习和工作、有互联网思维，极强的应对变革能力等6条。

　　我们准备花15年的时间，力求把罗莱打造成一家全球500强的公司，除了公司推行新战略、新策略之外，人的因素才是最核心的关键。我相信“牛人文化”会是我们的真正利器。

　　文/沈伟民