美国娜然，中国电商式运营

　　挟美国百年上市公司名头的凯雷斯公司的旗舰品牌—娜然女鞋，是中国市场的迟到者，尽管在千百度帮助下顺利进入国内市场，但由于刻意取悦本土女性而陷于停滞，然而，通过思路调整，采取电商战术，正在跟上中国零售市场转型的大步伐。

　　1878年之前，美国人只知道鞋子有大小之分，却不知道还要分左右，直到一个叫布朗（Brown）的人，通过成立以自己名字命名的鞋业公司，并生产出第一双有左右之分的鞋子后，才改变了美国人的生活习惯。按照现在的话说，布朗做了一项颠覆性的创新。

　　此后，为了让更多的美国人加速改变穿鞋习惯，和很多当今创新公司一样，布朗领导的公司1913年在纽约证券交易所实现上市，股票代码为“NYSE：BWS”。算起来，这家改变美国人乃至世界穿鞋文明习惯的公司，在证券市场已存续了102年，而如果以创业时间计算，更有高达137年的公司历史。

　　除了让鞋子分清左右之外，在世界鞋业历史上，布朗对于女性的贡献更值得夸耀。公司上市14年之后的1927年是一个特殊的时期，这一年距离美国全面爆发经济还有2年，当时全美的股票市场都在升温，持有股票的人群迅速扩大，而在居民消费领域，大部分美国人用信贷的形式购买家具、留声机、洗衣机、吸尘器、服饰的比例则高达60%以上，其中来自女性消费占据绝大多数。为了迎合女性消费群体，布朗在这一年创立了在美国历史上第一个专为女性创立的时尚女鞋品牌—娜然（naturalizer）。

　　但是，布朗公司对娜然并没有像很多当今的一些创新公司那样急于求成，而是力求打造自己的定位和卖点。直到1945年正式在纽约开出第一家专卖店前，布朗才终于想明白：娜然的产品定位就是时尚、舒适、自然，而卖点就是一个叫做“N5”的概念—女性消费者买回去后，如果不满意，公司将倒贴5美元包退。多年以后，原来作为卖点的“N5”，最后演变成了娜然产品的高质量代号。

　　现在，为了让这家百年公司看起来年轻和活跃，同时也能赢得今天的消费者，公司董事会决定将公司的名称，由布朗换成了凯雷斯（Caleres），其在纽约证券交易所的证券代码也变更为CAL，据说，其名源于拉丁文，有年轻和朝气之意。

　　可惜的是，作为凯雷斯旗下的旗舰品牌娜然，中国的女性消费者对其却鲜有闻之。原因是，大部分国际鞋履品牌，尤其是女鞋品牌，其实早在前20多年中就已陆续进入中国市场，它们或与中国鞋业公司合作合资、或与中国鞋业零售公司联盟、或独立耕耘市场，而迟到2007年才进入中国市场的娜然，不但在中国没有经历消费者认知阶段，而且在2007年之后，还要面临中国市场的消费者习惯、方式发生巨大的嬗变。在这样的情况下，美国凯雷斯总部决定派遣自己一手培养起来的中国籍职业经理人李强，以开拓娜然在中国的事业。

　　迟到的美国大牌

　　凯雷斯公司娜然品牌的公开资料显示，李强是在娜然进入中国市场4年之后，才被公司委派担任中国区的整体业务，并担任公司100多年历史上最年轻的副总裁。

　　根据李强的说法，其最初在国内就学于北京大学，并获得电子学和经济学双学士文凭，之后赴美国华盛顿大学攻读MBA学位，期间不但得到卡雷斯公司的全额奖学金，还在该公司进行一段时期的实习，毕业后就直接加入了卡雷斯。“事实上，作为美国鞋业的百年老店，卡雷斯一直就希望能进入中国市场，但这家公司之所以能持续经营百年以上，关键就是坚持稳妥的战略，他们在华盛顿大学的MBA设立奖学金，就有这样目的。”李强表示，卡雷斯对于战略人才的培养，实际是开放的，公司对于拿到自己设在华盛顿大学MBA奖学金的人才，并不给出必须招募的要求，公司要的是双方自愿。“正因如此，反而让我对这家公司产生了浓厚的兴趣，再加上我来自中国本土，以及公司有长期的中国战略，因此双方就一拍即合。”

　　事实上，美国国内在鞋业公司已经长期陷入产业危机。以2013.2014年为维度，2013年，美国共进口23亿双鞋子，尽管平均每个美国人每年消耗鞋子的数量为7.3双，但除少数高端专业用鞋之外，美国国内零售的鞋子基本上都源于进口。为了保护本国鞋业，美国政府2013年之后，对鞋子的进口关税首度提高到了平均约达10.1%的高度，和手机免进口关税、烟草2.4%进口关税、汽车2.5%进口关税等相比，鞋子的进口关税已远高于其它进口商品的关税，但即使如此，依然挡不住进口。来自中国大陆鞋子在美国的市场占有率在2013年仍然占81%，而排名第2的越南，占美国进口鞋总比的10%，印尼占4%，其它国家包括墨西哥、意大利、印度、巴西、多明尼加、泰国及柬埔寨占比均不超过1%。

　　由于美国政府对美国鞋业的保护杠杆力量已经使尽，因此美国鞋企只能自救，最好的办法是挟品牌优势和生产输往全球，尤其是在人口最多的中国市场上开辟第二战线。从跨国消费品公司的战略共性来看，由于消费品生产技术已被中国企业打破，但在微笑曲线上的品牌优势和服务价值，恰恰是跨国消费品公司在中国市场上的优势。因此，凯雷斯公司及其娜然，也希望在短时间内迅速完成自己的优势积累。

　　寻找中国合伙人

　　事实上，在中国市场上，每一个女性消费者都有自己较为专注的女鞋品牌，而从品牌角度，从Steve Madden、Christian Louboutin、Manolo Blahnik、Salvatore Ferragamo、PRADA等大牌，再到玖熙、思加图、天美意等中端品牌，很难再有市场空白留给新进入者。因此，在这样的竞争环境中，娜然无法一个人战斗，它需要有一个“中国合伙人”。

　　找合伙人必须要门当户对，而且要情投意合。娜然本身有80多年的品牌历史价值，也注定其不可能降低门槛找一个普通朋友。李强告诉《经理人》，娜然寻找“中国合伙人”的底线就是行业前三。按照这个原则，在中国鞋业市场排名前三的百丽、达芙妮、千百度，将成为娜然的合伙人目标对象。

　　百丽创建于1992年，是中国第一女鞋品牌，在中国不仅拥有包括BELLE、STACCATO、TEENMIX、TATA等10多个畅销品牌的经营和销售网络，同时也是NIKE、ADIDASNEWBALANCE等世界大牌公司在中国最大的合作伙伴。

　　而达芙妮于1987年成立，旗下拥有包括Daphne、Shoebox、Aee等自有鞋类及服饰品牌，同时也代理ALDO、Aerosoles、Paris Hilton等国外知名鞋类品牌。

　　至于千百度，则为中国第三大女鞋品牌，公司拥有四个自有品牌，分别为“千百度”、“伊伴”、“太阳舞”及“米奥”。2013年，千百度收购了国际知名时尚品牌BADGLEY MISCHKA及MARK & JAMES的商标，同时也分销ASH及JC等世界大牌。公司自营零售店和第三方零售店合计大约有2000多个。

　　李强告诉《经理人》，娜然最初希望的合作者是百丽，但百丽旗下品牌过多，与其合作，对方不可能保证腾出最好的资源和精力，于是转向了另外两家公司。相对达芙妮经营的中低端产品而言，娜然最终和千百度完成了牵手：主要是，娜然看中了千百度有较高定位的品牌经营经验和意识，同时千百度方面也需要通过代理娜然这样的美国高阶品牌，来完善自己的战略矩阵，因此双方成了合资公司美康鞋业，宣布将娜然带入中国。

　　在美康鞋业的股权分配上，由娜然控制51%，娜然向这家公司提供从品牌、设计、采购到生产质量控制的管理，而千百度向这家合资公司提供部分生产和渠道。

　　娜然给自己在中国市场的定位策略是：迎合本地消费者的需求。李强承认，前4年，公司实际是希望通过迎合策略以适应中国市场，但没有得到预期效果。

　　“2007年的时候，我们认为，中国市场上的消费者比较喜欢时尚的鞋履，所以在设计的时候，就把很多中国化的时尚元素设计进去，但发现这样的鞋款并不受欢迎，后来针对消费者调查结果，我们进行了反思。中国市场不缺中国元素的鞋款，而我们实施的迎合策略，反而淡化了自己的高端形象，因此，我们决定回归自己的DNA，保持自己的国际时尚。”李强告诉《经理人》，在他2011年入主娜然中国初期，还特别调查混合中国元素设计的鞋款在所有鞋款中的销售情况，结果发现，凡是迎合性设计的鞋款销售表现都差强人意，这样的结果使他坚定认为，娜然回归自己DNA的必要性和紧迫性。

　　渠道分而治之

　　产品重回本原定位之后，接下来就是如何在营销上改变现状。

　　李强注意到，2011年，包括鞋子在内的中国消费品零售模式，已由传统零售向电商零售模式迅速转变。这一年，由艾瑞咨询的统计数据显示，中国电商市场整体交易规模达到了7万亿元，同比增长46.4%，而美国的电商市场整体交易规模为1615亿美元，按当年平均汇率计算，折算后仅相当于1万亿元，和中国市场相去甚远。因此，李强向总部做了报告，认为娜然在中国市场的营销方式，应该向电商模式全力倾斜，而不是固守在传统零售。

　　事实上，娜然早在北美就进行了渠道分而治之的营销，其中的80%集中在传统零售，20%则在电商。但李强结合中国市场消费者的特点，认为娜然在中国的渠道分而治之的营销分配，恰恰要相反，即80%要集中在电商，而20%给传统零售。李强给娜然中国设计的这一战术决策部署，非常出位，打破了娜然在北美乃至其全球的经营惯性，所幸的是，经过系统性论证和研究后，美国总部同意了李强的决策计划。

　　在中国市场进行这种“80%：20%”计划，意味着李强及其中国团队的工作重点，将变得复杂，不仅仅只是品牌、设计、采购到生产质量控制的管理环节，而且还要快速跟上中国电商的发展节奏。

　　但是，对于娜然中国而言，转型电商还牵涉到其“中国合伙人”千百度方面的利益。由于此前通过双方合资公司美康鞋业，千百度方面承担着线下渠道的义务，但是娜然中国本身转型电商却属于单独行动，这会不会冲击到千百度方面的利益？李强表示：“从一个品牌统一的角度来讲，线上线下只是两者不同的渠道，而不是竞争关系。从我们公司在美国的发展经验上来看，我们在美国的线上和线下实体两者结合的非常好，不存在线上发展影响线下的问题。比如说，消费者在网上买了一双鞋，就马上能判断出消费者处在哪个州，然后我们该州的店铺就会收到指令，让他把鞋直接发给消费者。我们线上有些渠道可以专门清理库存，线下的产品也能及时转到线上。”

　　按照李强这样的说法，娜然中国和千百度方面好像是对接了O2O模式，但李强表示了否认：“中国的时尚行业里，找不到哪一家在O2O模式方面做得很成功，原因很多。第一、想做O2O最好的方式是直营，但是中国很多的品牌用的是代理模式，包括我们。这就涉及到怎么和代理商协调，切割利益。第二、国外O2O结合成功的原因是，很多独立网站，都在自己的掌控下，但在国内用第三方平台做线上的时候，很多规则只能根据平台规则，而线下又是一堆代理商，这样线上线下都有很多制约。所以，目前在中国的时尚行业中，O2O模式很难做好。”

　　李强认为，在中国市场，品牌公司做电商渠道最现实的做法是：第一、网上销售的商品必须和线下门店区别，不能重复；第二、除了部分新品之外，网上商品必须让消费者感到实惠，比如库存性折扣、季节性折扣、促销爆款等等。

　　根据《经理人》调查，娜然在中国的电商打法，主要集中在包括天猫、亚马逊、尚品、走秀、京东、银泰、好乐买、优购等共计8个B2C的第三方渠道上，并没有进行大面积向更多的中小电商渠道进行铺货，更没有设计自己的独立网站进行经营。

　　“首先、这8个渠道已覆盖了国内主流的时尚网站；其次、这些网站的定位和娜然基本对等。”另外，李强进一步对比了娜然在北美的打法：“网站分成两种，一种是独立网站，一种是第三方平台。在美国，来自我们自己独立网站的贡献，占娜然整体电商业务的50%.60%，而来自第三方平台的贡献则占40%.50%。反观中国，来自第三方平台对我们的贡献则占了90%。基于这样一个现实情况，我们没有做独立网站。但是，我们在美国有自己的独立网站，如果市场发生了变化，不排除我们会把自己在美国的经验复制过来。”

　　那么，上述8个B2C第三方渠道到底对娜然中国带来什么样的贡献？按照李强的说法，来自天猫的贡献最大，每个月给公司能贡献在100万元的收入，其他的渠道相对弱一点。仅以100万元的月平均收入来算，天猫给娜然中国的贡献一年就在1200万元之多，这还不包括其他7个电商渠道，以及线下千百度方面的贡献。因此，娜然在中国市场现在的良性发展，主要得益于能够迅速认清竞争方式、竞争模式的趋势，以及自己能够因地制宜的及时调整战略战术，这给时下在中国经济大转型期间，一些未能及时跟上步伐的部分国际品牌提供了新思路。

　　文/沈伟民