夏凡：互联网+到家服务新主张

　　来到以废物回收为主要服务项目的移动电商“再生活”总部时，公司正在进行多个职位的招聘面试，窗明几净的写字楼，井井有条的格子间，这里与“回收行业就是脏乱差的代名词”这一固有印象迥然不同。

　　废品回收、垃圾分类，这样看似不起眼的小事积少成多也能成为大生意。“再生活”CEO夏凡告诉记者，今年春节前期，他们日均能接6000单，每天多达20吨的废品被他们“神不知鬼不觉”地上门收走，平均每个居民家中都能回收3公斤以上的废品。

　　投身互联网“另谋高就”

　　再生活(北京)信息技术有限公司成立于2014年，主打产品“再生活”是一款手机软件，用户可通过APP和微信预约专人定时到家中回收报纸、旧衣物等可再生物品，足不出户即可完成废品回收的整个流程，在垃圾分类和旧物回收的基础上，“再生活”又拓展了智能手机维修、以旧换新、清洗家用电器、磨刀等和生活息息相关的业务。

　　两年前，曾在零售银行领域摸爬滚打多年的“再生活”创始人团队发现，当下的市场环境已今非昔比，移动互联网正在侵入人们生活的每一个角落，逐渐成为日常习惯。顺丰开始尝试“嘿客”，传统银行也着手发力于社区银行。余额宝、招财宝等宝宝类金融产品如雨后春笋般萌发，以及衍生出的众多新模式和新产品，让“再生活”的创始人看到了互联网与传统行业结合的无限可能。

　　然而，机构规模越是庞大，对新技术、新变化所带来的新机会做出的反应就越容易迟钝，当时就职于银行的夏凡看到了外界翻天覆地的变化和遍地是金的机会却无法参与其中，感到无限遗憾和失落。

　　在一次聚会中，几个人以社区C端用户为话题，谈及旧物回收这样一个每个家庭都不陌生却一直不被重视的需求。“我们能否以旧物回收为楔子，创建一个移动电商？”创意一经提出就立即得到了夏凡的响应，其实很早之前，他就已经开始纠结自己未来的职业生涯规划。对于大学一毕业就到银行工作，除了这里再没深入接触过其他企业的夏凡来说，“外面的世界很精彩”这样的想法就像春草一样，野火烧不尽，春风吹又生。

　　夏凡坦言，过去在银行旱涝保收，生活压力并不沉重，这也让他有条件可以出来折腾下。如果每天都在为基本生计奔波，或许做出选择会更困难。正如马斯洛的需求层次理论所说，在解决温饱需求后，人们就会在理想方面有更高的追求，甚至去创造拥有个人烙印的事物。

　　“最坏的情况无外乎创业失败，从头再来。当你把最差的情况都设想到，也能心平气和地接受，做出选择就不是件难事了。”与其重复此前的路，不如另辟蹊径。2014年初秋，夏凡毅然决然联手张彬、陈亮，开始了他们的创业之路。

　　信任是本直奔未来

　　在“再生活”的创业团队中，每个人都根据各自的特点、特长，独当一面。出点子的陈亮从前在招行做企宣，负责市场和广告投放等事务，所以，现在“再生活”的商城运营、营销和地推部分都是由他分管。张彬曾是招行的产品经理，又是创始人团队中唯一的女性，人力、招聘以及财务也就顺理成章地由她负责。技术合伙人张楠是夏凡发小，曾在东莞工作的他拥有多年为百度等互联网企业开发大型项目的经验，目前主管线上运营。

　　合伙人都是老同事、老同学、老朋友，长期的共事、相处让他们相互了解，对事业的共同目标和对彼此能力的高度认可让他们互相信任。由此，团队快速度过磨合期，进入“战斗”状态。

　　所谓三十而立，创业并非一人之事，也会涉及到家庭。令夏凡欣慰的是家人对他的无比支持和信任，他们坚信夏凡有实力闯出一片天地。回想在过去近两年的时间里所做的事情，夏凡认为它不只有趣，更重要的是有意义。“许多现在运行的业务雏形都是在平时开会，甚至吃饭时提出的一个点，把一个单纯是想法的概念付诸行动，逐渐变成现实，最终得到大众认可，并运营成现在雇佣300名员工的企业，这个过程本身就具有一定的感召力。”

　　到家服务空间无限

　　在萌生创业灵感时，“再生活”自然有自己的思考和考量。夏凡对此表示，现有运营成熟的商业模式大多为B2C，商家总是绞尽脑汁欲把商品和服务送到顾客家里，然而家庭作为一个有机组织，自身新陈代谢产生和淘汰的东西却一直没有被有效解决。

　　夏凡认为，人本向善，只是做好事的成本太高。很多人将可再生废品随手丢掉，究其原因主要是回收过程太过复杂。找回收人员费时费力，找到后如何让回收人员上门又需要一通嘴皮子功夫，回收过程中亏秤、撮堆儿、一口价等情况频发，总让人们心里有些不平衡。“明明是做好事，怎么却像被人占了便宜？”

　　基于这种现状，许多个体失去了做这件善事的动力。夏凡相信，无论是从环境保护还是废物利用的角度来看，回收旧物对社会具有一定的减污染、再利用的价值。截至2016年4月8日，该平台回收废纸3950吨、塑料瓶和易拉罐共4300吨、旧衣服685吨……等同于16000万吨二氧化碳排放量，单废纸一类节碳量就相当于近8万棵30年树木的吸收量。“只要商家把这项服务做到足够便捷，成千上万的人还是愿意参与其中的。”

　　从商业模式出发，C2B市场并未饱和，具有一定前景。从业态分布来讲，如今到店服务提供商有大众点评、美团等，运营模式已较为成熟，但到家服务这一板块中目前占有绝对强势地位的企业还屈指可数。“58到家和京东到家也是近一两年才发展起来的，从路径上来看，选择自营还是搭建平台，大家都还在摸索。而‘再生活’的核心团队从前从事的都是研究如何更好地与C端用户打交道的工作，有近十年的零售业经验可以借鉴。同时，如何建立、深化企业与C端的关系和联系，挖掘价值，这也是我们的兴趣所在。”夏凡自信地说。

　　选择回收行业另一主要原因是看好该领域的普适性和真实性。“旧物回收是到家服务真实的原生场景，不像某些到家项目并不一定非要在家里完成，甚至有些项目运用线上下单再上门服务的新模式后，效率将大打折扣。这样的服务我认为就是不原生、真实的需求，可以称之为是传统业态的倒退。目前，北京大概有10万至20万个体人员从事回收行业，这么多从业者直接说明了该需求的普适性强。而‘再生活’单在北京一座城市就服务800多个居民区，每个小区渗透率不低于25%，这也极有力地证明了需求的广泛性、市场的广阔性。”夏凡告诉记者。

　　除此之外，原有回收行业相对落后，从产业链来看，业内领先企业都在向批发、加工这些后端环节发展。直接与老百姓接触的终端回收体系都是个体从业人员，没有统筹，缺少标准，分散、零乱，甚至自生自灭，没有形成有效的市场主体。而零售银行其实也是劳动力集成行业，只是由于处在金融界，听起来高大上，在两者管理体系的搭建上应该是相通的。“如果我们能把在零售金融中的管理经验应用在回收这样一个存在明显管理缺陷，发展水平落后，从业人员的综合素质和能力都十分有限的行业，进行降维打击，从而也就形成了自己的优势。”夏凡说。

　　万事开头难

　　几乎所有初创型企业都会面临同一问题：招人难。不仅缺人，更缺人才。当公司还不具规模时，如何得到雇员信任，从一线员工到企业骨干，这一困难在企业发展过程中是永恒的，“再生活”也不例外。应聘前，一线人员并不十分了解这项工作，乍一听觉得有趣，但真正能投身其中的却寥寥无几。于是在筹备期，团队中每个人都像雷达一样，搜寻身边的各方牛人。

　　“公司里许多员工都是初到北京的外地务工人员，对于他们来说，有个落脚的地方难能可贵。相反，对于企业来说，提供住宿也是一种留住他们的方法。在大众固有印象中，废品回收始终还是个相对较Low的行业，虽然服务性质相差无几，但说起来可能还不如送餐和快递这样的职业。为了改变这种印象，公司为每名一线员工‘再生侠’配备统一的制服、生产工具，包括现在公司租用的写字楼，都旨在提升大众对我们的信任度。”

　　除了招工问题，如何真正运用互联网思维运营企业，这是“再生活”面对的又一大挑战。目前，公司整体团队大多来自传统行业，并不十分熟悉、擅长互联网方面的理念和技术。因此，走弯路、交学费在所难免。“互联网讲究迭代，但公司开创之初，我们还是按照传统思维，把微信、IOS、安卓开发完善，一切准备妥当后才投入市场，致使企业损失了一个季度的时间成本，这就不符合互联网精益创业的思想。”夏凡说。

　　此外，由于业务模式没有可比性，所有的组织架构及运营管理流程都是和软件一样，需要团队原创设计。最初每一位员工的培训都是创始人亲自上阵，一间十几平方米的屋子最多挤过20余人一起培训上课。

　　2015年初，“再生活”完成天使融资，同年7月，为完成服务二次升级，公司再次进行A轮融资。据悉，此次天使轮投资人为原阿里巴巴高管，引入他们既做投资人，又做业务顾问，团队从中受益颇多，从他们的思维中更加了解互联网运用到传统行业的方法。

　　积少成多量变到质变

　　废品回收也就0.4元/公斤，还要包员工吃住，企业如何盈利？夏凡告诉记者，在国内原有回收产业链结构中，从用户家庭到原材料加工厂家之间，至少有三四个环节：个体回收后交付区域内小型收购站或中型回收厂，收购站好回收厂再根据物品类型交给打包厂，打包厂完成打包后发销至各地，每一环节都要层层加价、抽成。

　　“再生活”打掉中间所有环节，废品从用户家直接拉至公司自己的打包厂，分拣、打包后的纸箱直接对接天津九龙纸业或山东的太阳纸业，塑料瓶发往河北一家化纤厂。此举一方面减少了各环节产生的毛利，另一方面提升了产业链效率。而这些毛利基本可以覆盖前端运营成本。

　　传统业务模式中，回收人员并不确切知道哪户有废品可收，需要在街上漫无目的地揽活，因此一个摊点每月只能服务两三百户家庭。相反，“再生活”采用周期预约模式，订单较为稳定，前端组织效率得以提升，一名“再生侠”平均每月能服务800到1000户，每天基本都能服务40户。在提高原有业态效率的同时，做到了流向可控，避免回收物被二次污染。

　　此外，平台定位于“周期送”而非“极速达”，为的也是控制成本。“极速需要调配更多资源，成本就会水涨船高，不符合回收行业特性。”同时，“再生活”创立之初创始团队就在思考，能否上一次门完成更多的服务？于是，在线商城应运而生。

　　维护黏度重中之重

　　用户出售废品后，所得回报并不以现金形式结算，而是计入平台账号，用于平台电子超市购买日用商品，且不能提现。夏凡表示，公司从未将自身定义为是回收企业，鉴于该项服务普适性强的特点，将其设置为该平台商业模式中一个楔子，而通过“到家”为用户提供更多服务，维护黏度才是平台的最终目的。

　　“用户多为负责家庭生活细节的主妇或单身女性，对于她们来说，去超市采购米面粮油并不十分方便，堵车、排队、搬运，这些都是问题，因此我们既要做回收，又要做宅配，上门一次，提供两种服务，双重利润贴补一个成本，提高运营可行性。”夏凡说。

　　他表示，平台着眼于用户，保持与用户较高黏性是重中之重，用户每个月都让“再生侠”上门一至两次，这种信任关系建立了，可开发的服务项目自然也就随之而来。据介绍，平台所提供的某些服务基本不为公司盈利，例如最平常的磨刀，开展此项服务纯属为了增进用户与平台间的联系、交流。当用户寻找一种难以满足的刚需时能想到“再生活”，说明这种营销方式是独到的、是成功的。

　　但是平台商城的商品种类并不齐全，这让不少消费者感到有些纠结。从事房地产行业的段小姐表示，虽说卖废品没有多少钱，但平台不能提现，商城主打的米面粮油等产品购买一次后，短时间内无需再次采购，所以总要攒着兑换，这让她觉得用之不便，弃之可惜。

　　目前，平台服务家庭北京18万用户，上海2万户，其中北京服务范围仅限于知春里、劲松等27个区块，并未完全覆盖整个城市。据悉，2014年9月平台第一批用户目前仍留有90%以上的有效用户，这也从侧面证明了平台提供的服务正是用户所需。

　　夏凡坦言，“最近公司正在筹备B轮融资的相关事宜，下一个阶段的主要目标是扩大规模，跑马圈地。寻找懂我们、认我们、信我们的合作伙伴，帮助我们尽快扩大覆盖面。希望能在年底之前扩大一两座城市，覆盖100万个家庭。时机成熟时，‘再生活’或将尝试进行B2C平台转型，引入更多服务商，而非凡事都要亲力亲为，为用户提供更多不可或缺的社区服务。”

　　文︱《小康·财智》记者 袁帅