奔跑者吴松

　　《三国演义》中，曹操有一匹战马叫做“绝影”，速度快得影子都追不上它。据说，光与暗的分际在它背后，只有发足狂奔，才能永远奔跑在阳光里。

　　新生汽车品牌传祺，就在这样的奔跑中一骑绝尘。

　　从2011年的1.7万辆到去年销量超过19万辆；从亏损到利润稳居广汽子公司前三；研发团队从50人增加到2500人，具备同时开发多款世界级水平整车的能力——于市场上闯荡不过数年的自主品牌，“传祺速度”堪称罕见。但它的掌舵者吴松却希望速度能够再快些。“5年之内，销售收入做不到自主全国前三，未来前景堪忧。”

　　说这话的时候，正值岁末北京雾霾最为深重的时刻。2015中国企业信用传递年会上，代表惟一汽车品牌捧回“诚信之玺”后，吴松并没有急于离开这个不能畅快呼吸的城市。

　　没有人比他更希望将传祺品牌最大限度传递出去。

　　吴松有话说。地处经济发达的珠江三角洲，传祺拥有得天独厚的地理优势和令人称道的开放改革意识。成立8年的传祺，已用疯长的销量与35%的转介绍率，初步证明实力。

　　纵使如此，在百年汽车发展长河中，少年传祺目前最需要的就是迅速提升品牌力、知名度与美誉度。尤其是实体经济遭遇困境的当下，转型如同大浪淘沙，始终裹挟着汽车行业前行。

　　传祺如何一直站在风的前头？

　　“如果没有实体，其他都是虚话。我们要在技术、生产方式、供应链体系、售后服务等方面进行全面创新。”吴松说，这是传祺已经在做，并且持续要做的事情。

　　“传祺发展到今天，不是跟在别人后面跑，不是世界汽车的跟随者，而要成为引领者。”

　　背后是与之匹配的代价。制造业的性质，注定不能省略每一个成长阶段。传祺想要撬动数十年的汽车生态，只能用速度缩短这个过程。

　　带领传祺在高度竞争的市场杀出一条血路，吴松没有时间优雅。在很长时间里只睡五六个小时，传祺的未来如何发展是吴松始终都在考虑的课题。

　　会议间隙，吴松会亲自跑市场，与经销商深度互动。即便如此PM2.5爆表的天气，一个多小时媒体沟通会后，他接下来的举动就是让人把条桌拼起来，与北京3家经销商老总围坐在一起。

　　在讲究效率与品质的企业里，每个传祺人都在与时间赛跑——为乘风疾行的传祺，寻找更持久的动力。

　　《灵魂奔跑者》主人公米哈·辛格说，勤奋、毅力和意志力，如果你拥有这些品质，那么飞翔吧，只有天空才是尽头。奔跑者吴松当然具备。

　　淬炼

　　只要一个人跑得够快，命运就追不上他。钢铁、摩托、基因工程创业、汽车发动机、整车，每一次的新平台，吴松都是在做自己之前从未做过的事情。有时候，这必须带点狠劲。

　　出生于“码头文化”根深蒂固的湖北，吴松身上涌动着好胜的血液。从基层做起，34岁成为拥有3万职工的国有钢铁集团当家人，于一个平民子弟而言，这是一段颇具传奇意味的职业上跃史。天赋之外，只有吴松知道，自己为此付出多少努力。

　　机械制造专业背景，意味着吴松在钢铁冶炼中并不占据优势。自学钢铁冶炼技术，在西安交大、中南财经大学两次深造中，拼命吸纳管理与财务知识，吴松的职业上升之路，与学习完善相伴相随。

　　第一次深造归来后，吴松被调至大冶钢厂计划部门工作。巧合的是，计划部存放着公司主要经济数据和资料。对经济统计有着深厚兴趣的吴松花了较多时间来研究这些数据，开阔视野，提高技能。

　　彼时，计算机热潮刚刚兴起，本着“用最少的资源做最多的工作”原则，吴松开始编程序，做软件开发。这期间他经常加班至深夜。有两年时间吴松的工作是奖金考核员。有人对他说，你堂堂研究生来干这个工作有些屈才。但吴松不这么看。“在这里一是磨练个性；二是培养观察力。”

　　这期间，吴松在工作中所表现出来的独立性和专业性，使其逐步进入到相关的管理岗位。1991年，吴松被提为计划科副科长，不久又被提为副处长。新职位要求他必须具备整体把握产业经济动向的能力，并对此进行相关的战略决策。

　　对财务数据敏感，又经常对财务部提出一些合理的建设性意见，吴松被送到中南财经大学学习。学成归来后，正时逢大冶钢厂正酝酿从工厂制改造为公司制，建立现代企业制度。吴松被调至新成立的改革办，开始谋划公司上市事宜。次年，吴松升任分管财务的总经理助理，一年后又升任到总经理，主抓集团上市而涉及到的产权改制问题。1997年2月大冶钢厂完成上市。经此一役，吴松被任命为冶钢集团及大冶特钢股份公司董事总经理、党委副书记。

　　一切都是水到渠成。机会总是给予做好准备的人。“企业遇到重大关键危机的时候，把我推到了舞台。”吴松说。

　　领导者的决断在1998年洪涝灾害中再次体现。长江沿岸的湖北黄石重灾区，百年一遇的洪水冲翻围墙，逼近工厂。抗洪突击队冲上去用沙包都堵不住。危急关头，坐镇一线的吴松下令用吊车调来钢锭阻挡，中间再用沙包堵住，缓解了灾情。

　　随着水面上涨，工厂电气总站被淹，危急关头，吴松果断下令停止所有一般通讯电话，保留专线电话，保证抢险通讯畅通。这在一个大型国有钢铁企业中，干系重大。一个刚过而立之年的年轻人初上任，就做出这样重大决定，确实需要极大的勇气和担当。但事后看来，这也是当时情况下所能做出的惟一正确的决策。

　　身居高位，在机制中游刃有余，但他却出乎意料地选择了离开。

　　回归到原点。结束了16年的国企生涯，又经历了短暂的私企创业过渡，2002年，他通过应聘考试来到了广州摩托集团担任副总经理，后来又开启广汽丰田发动机项目筹建。

　　尽管只在那里工作3年半时间，但吴松对丰田的理解可能超过别人很多年。在与日本人打交道的同时，吴松看到了现场管理、精益生产、流程管理等方面的魅力，更了解到了准确精细生产的重要性。

　　合资公司设备和技术都来源于外方，意味着成本开支不菲。于中方而言，就得在经营和管理上下功夫。吴松深知，只有充分发挥流程作用，提高成本控制能力，企业才会更有竞争力。

　　在企业流程建设中，很多在国企中未来的及实施的管理思路慢慢落地。用更为科学的流程化管理来赋予企业长久的生命力，吴松的管理天赋与个人能力再次找到了爆发的出口。这种鲜明的个人烙印，与理性科学的体系一道，成为他后来整合传祺体系机制的基础。

　　成效显而易见。在广丰发动机中，中外股权比例为3：7，中方明显占据劣势。吴松却通过流程建设与体制改革，赢得了更多话语权。这也决定了企业未来的发展方向。

　　受益于财务基础，在筹建广丰发动机项目时，第一期项目22亿的预算，吴松用16亿就拿下来了；第二期项目充分吸取了第一期的经验，成本甚至只用了13亿。这令丰田一位高管当着吴松的面，连夸“中国人聪明，创造了一个奇迹”。

　　在吴松带领下，广丰动机工厂成为丰田在海外的优秀模范工厂，也创造了海外工厂出口发动机回流日本市场的首个案例。

　　但吴松也有困扰：合资企业里想要有突破非常艰难，有些事情凭一人之力无法解决。“如果在合资企业待10年，还能学到一点技术；如果待20年，就会失去自己的智慧。”

　　相较而言，一张白纸的传祺，更能将吴松这笔稀缺的经历财富，最大限度地发挥，而他也用事实证明了这点。

　　释放

　　2007年，广汽丰田发动机经过3年建设刚刚开始盈利时，新的任命下来了。这或许就是他从业生涯中压力最大的时候。“何止是压力大，简直就得要用‘恐惧’来形容。整车领域，我可是一天都没接触过啊！”

　　“天生劳碌命”，吴松这样评价自己。而他就像一位开拓疆域的将领，在陌生的领地上，也能打个漂亮仗。

　　硬着头皮挑起了担子后，吴松去新华书店买了很多汽车专业方面的书籍，“等于3个月上了个车辆工程的大专”，他调侃自己，随即又严肃起来，“既然要做，就一定要做到最好。”

　　起步与在广丰发动机企业大体相同。从平整土地开始，每周六吴松会开一个多小时车去工地，看着工厂从一片荒地建起来，感情也随之滋生。

　　吴松必须为传祺的“长治久安”而战。他将多年的实战经验，融入到了年轻的广汽传祺，形成“国企的平台、民企的效率、合资的流程”管理体系和制度文化。

　　传祺真正入场的时刻，中国汽车市场第一波红利已经接近尾声。传祺只能通过创新改变现状。因此，吴松与集团领导一起定下高起点造车的战略思路，并在实现路径上，整合全球优势资源，持续在品质和安全上做加法，突破合资品牌技术壁垒。

　　在“为亲人做好车”理念的指引下，传祺整合本田精益管理和丰田生产方式，并结合岭南文化和欧洲设计思想精髓，创建了广汽生产方式，这为今后传祺品牌夯实口碑奠定了基础。

　　在引进吸收先进技术推出第一代产品后，传祺以广汽全球研发网和全球供应链体系为基础，在2014年推出了第二代产品，形成GS4、GA6、GS5Super等车型矩阵。其中，传祺GS4自上市以后销量实现跨越式增长。11月销量成功突破2.46万辆，12月高达2.75万辆，创造了中国汽车品牌增速的“传奇”。

　　这是与自主先行者吉利、奇瑞、长安完全不同的成长路径。在其他品牌在为如何突破品牌向上天花板而苦恼时，传祺去年单品价格超过10万元以上，销售收入超过180亿元。

　　正确的战略部署，为传祺快速发展奠定了基础。作为一个容错率极低的新生品牌，吴松必须将战略与战术有效结合起来，用不断的成功为传祺争取更大的成长空间。

　　吴松一直都是一个亲力亲为的管理者。亲自督导产品的开发，亲自主持产品的规划会议，从不放松关键环节的关注与监督。在传祺GS4内饰改进过程中，他亲自牵头做组长。推动技术部门内饰评估，找主要的内饰供应商谈话，成效显而易见。

　　重点营销上更是密切关注。每天早上，负责传祺销售的大区经理们都会给他发短信，汇报前一天的业绩和一些重要市场活动。当然他也不会事无巨细，样样参与——这样会阻碍下属执行前移。“权力都交给他们，但是监督我要保留，否则很难把握方向性。我们不能学赵括，皇帝高兴一分钟，最后部队都没有了。”

　　吴松深知，在企业管理中，速度无疑是企业叱咤商界的终极武器，也是企业寻求发展的领导力。好的机制和公司员工能让速度成为一种竞争优势。他倡导建立以6C——“挑战、变革、沟通、创新、成本递减和持续改善”为特征的企业文化。通过全球招标，建立“三三制”规则，实现成本降低。在传祺工厂构建中，精于成本核算的吴松当年仅用了30亿元建成，比原计划节省十多亿元。

　　多年国企工作经验，吴松知道打造廉洁企业的重要性。他率先打造了传祺阳光采购平台机制。任何供应商都能“零代价进入传祺体系”。“只有对别人公平了，你才能提要求。”

　　在这一点上，吴松毫无回旋余地。据说，一次内部会议上，他曾经逐个点名公司高管，让对方承诺不徇私情，其铁腕作风一览无余。自身经历也让吴松认识到，年轻人是可以担当大任的。他更愿意给年轻人机会，自上而下唤起团队战斗力。在其带动下，“传祺速度”不仅超出公司既定规划，也超出了集团预期。

　　“换一个人，传祺不会有今天。”员工眼中的吴松，是一个有霹雳手段的创业者，也是集大局观与强大执行力与一身的灵魂人物。在中国乃至全球商业史中，类似的灵魂人物不计其数，他们在企业成长，尤其是在品牌初创中，发挥了至关重要的作用。

　　雄心

　　于传祺，吴松有着更大的野心：“让传褀像国际著名品牌一样，代表中国屹立于世界汽车品牌之林。”纵观全球各跨国汽车巨头，无不拥有着覆盖全球市场的海外生产体系，以提高自己全球范围内的市场竞争力。传祺亦不缺少潜力。

　　“GAC Motor is a young brand，however it is the fastest developing brand in China.”去年11月10日，迪拜车展首日，国际范儿十足的吴松全程用英文致辞，并在中东地区首发传祺GS4。

　　这是吴松第二次现身这个贴满豪车、石油标签的中东国家。2014年年初，传祺首次在迪拜发布了“有谋有动，整体布局，稳步发展，重点突破”的海外市场战略。

　　此后其国际化征途可谓步步为营：第一阶段选择中东、东南亚等“一带一路”沿线国家重点切入；第二阶段择机进入北美及欧洲市场；第三阶段成为全球强势品牌。在此战略指导下，2015年传祺海外市场同比增长38%，已在全球18个国家建立营销网络。其中，中东地区是传祺海外核心聚焦市场之一，目前已在阿联酋、科威特、黎巴嫩、卡塔尔等8个中东国家布局销售和服务渠道。以科威特为例，目前传祺已在当地市场占据中国汽车品牌40%的市场份额，并且在价格方面与日韩品牌处于同一区间，是一个以中高端产品成功切入海外市场的中国汽车品牌，并成为当地消费者口中的“最佳中国品牌”。

　　在海外布局上，传祺的选择与中国汽车品牌先行者们大体相同：先期避开欧洲、北美发达国家，转而去啃亚非拉市场的骨头。不同于其他自主品牌国际化发展战略的是，广汽传祺起步便与世界同步，以“高品质、大格局、建品牌”的思路规划全球市场。用吴松总的话来说就是“先打响品牌，然后才是卖车”。

　　去年1月份，传祺作为惟一中国品牌参加北美车展。出于对中国制造的好奇，敬业的外媒记者们甚至爬到传祺GS4车下看底盘构造，仔细观察车体制造工艺、设计。最后从造型、制造品质、数据、以及品牌成长空间进行综合的评定后，雅虎财经授予GS4“未来创新奖”：称其奠定了中国汽车全新基准，完全具备与全球对手的同等水准。

　　就是在这次接受《华尔街日报》专访时，吴松被问及：“如何定位传祺品牌？”

　　脱口而出的“打造世界级第一中国品牌”答案背后，是他长久以来的思考。过往多年中，由于核心技术的匮乏，中国汽车品牌仍处于价值链的低端环节。不做追随者的传祺，如何保持领先？依靠产品、技术的高性价比和前瞻性的商业眼光赢得海外生存机遇只是第一步，获得欧美市场认可并站稳脚跟，是车企迈入全球舞台所必经的洗礼。

　　“再不行动就晚了。”吴松说。尽管海外市场并不景气，传祺的海外步伐也在按照计划进行推进中。下一步，传祺计划在俄罗斯兴建KD工厂，而对于进入美国市场所必须满足的安全、环保法规，传祺也在积极筹备中。

　　“随着‘中国制造2025’国家战略的深化，中国汽车制造业加快汽车制造与信息化的融和；借国家‘一带一路’战略规划，中国品牌在国内市场中全面赶超合资、在国际市场站稳脚跟，全面实现品牌崛起的梦想指日可待。”吴松自信道。

　　机遇

　　全球最大的汽车市场，中国亦是世界汽车巨头的汇聚地。传祺在创立之初，就在家门口遭遇了全球最激烈竞争，这意味着它如果能在中国市场获得最终胜利，就能在全球市场占据高地。时代赋予传祺更多实现的可能。随着中国汽车品牌技术、品质、安全水平大幅提升，车市场消费结构正在发生深刻变化，汽车消费更趋理性。从市场表现看，合资品牌总体增速趋缓，以传祺为代表的一批优秀中国品牌呈爆发式增长。

　　“国外品牌在中国主场不可能永远占据主导地位。未来一定是中国汽车品主导中国市场，这是全球惯例，也是大势所趋。”这种意识，在吴松脑海里产生于8年前，当时并不清晰，在身经百战多年后，则愈发坚定。

　　在他看来，2015年是中国汽车产业发展的分水岭，也是中国品牌全面崛起时代的起点。吴松告诉《汽车人》：“未来10年，以广汽传祺为代表的中国品牌汽车，必将主导中国汽车市场，并成为全球汽车市场的重要力量。”

　　将传祺打造成“世界级品牌”是吴松的终极梦想。在他的带领下，传祺已经成长为中国最具成长性的本土品牌，这也是他的管理能力得到市场验证的体现。长达8年的风风雨雨，成功或辉煌，已经成为这个企业发展中最佳注脚，隽永且意味深长。

　　曾将自己定位于职业经理人的吴松，因传祺多了浓重的自主情怀。早在多年前，吴松就有一句著名的言论：“要让中国的公务用车放弃奥迪选择传祺。”而今，经过这么多年的努力，传祺已经离这个目标越来越近。2013年，传祺就在部队“招标比武”的过程中以冠军的身份获得部队60%的定单。而今年4月份即将推出的传祺GA8，是吴松历经5年心血打造的豪华轿车，将有望与红旗一起重塑中国高端汽车品牌新格局。

　　坚持以创业的模式来运行传祺，而非守成。至少在当前阶段，吴松与传祺仍然需要用快跑为未来的稳健发展做足准备。“为什么逼得那么紧？传祺现在是一个成长型体，而非成熟型体。”吴松说。

　　在现阶段，跨国品牌号召力、渠道能力、与营销能力仍然占据优势。随着竞争进一步深化，中国品牌将进入洗牌阶段。体量本身已成为一个至关重要的经营质量指标，体现企业抵御市场动荡的能力，更决定着是否会在这轮淘汰赛中出局。吴松希望传祺是最后的胜利者。

　　尽管当前整体车市增长趋缓，中国品牌还是拥有难得的发展机会，这更需要企业集中精力，实现中国品牌的真正崛起。“机会稍纵即逝，抓住机会快速发展，总好过未来叹息后悔。”吴松感叹。

　　8年快跑后，传祺进入全新发展阶段。有了近20万辆年销售体量做基础，突破发展瓶颈的传祺，将进入品牌提升阶段。随着首款C级车传祺GA8上市，传祺高端化战略有望进一步提速。

　　值得一提的是，2015年广州车展，广汽集团发布“1513”战略规划，其中最重要的任务就是实现传祺品牌跨越发展。广汽集团“十三五”也已将传祺上升为核心战略地位，规划到2020年将累计投资340亿元打造世界级的传祺品牌。下一步，布局新能源汽车、走高端化战略，提速品牌国际化步伐，传祺将进入新一轮高速发展期。而吴松要做的就是，看好脚下的路，“在做重大决策时，更加谨慎和小心。”

　　外部环境生变，内部动力渐长。在梦想照进现实之前，53岁的吴松，仍然不知疲倦，翻越每一个山丘。

　　本刊记者 张敏