胡信东：战斗已经打响

　　对于东风雷诺执行副总裁胡信东而言，战斗的号角已经吹响。

　　随着首款国产车型科雷嘉3月份上市，中国最年轻的汽车合资企业，进入市场化拼杀阶段。

　　春节前，东风雷诺首个乘用车工厂在武汉黄金口工业园竣工投产。东风汽车公司董事长、党委书记竺延风，雷诺汽车首席执行官卡洛斯·戈恩亲临现场助阵，股东双方的重视与冀望可见一斑。

　　官方新闻通稿显示，作为对标雷诺-日产联盟标杆工厂打造的综合工业设施，东风雷诺武汉工厂全面导入了联盟最先进设备和技术，代表着雷诺和东风最新的技术和管理经验。目前工厂的本地化率已高达80%。

　　在此诞生的东风雷诺重磅战略车型科雷嘉，携手国际巨星范冰冰亮相后名声大噪。目前，这款拥有赛车基因的SUV已经在东风雷诺销售网点以16.6万-22.8万元接受预订，与消费者亲密接触。

　　关键一役已经打响。从东风雷诺的体系搭建开始就担当主导的胡信东迎来真正的挑战阶段。正如胡所言，他需要给股东、员工一个交代，也需要给自己一个压力：“所有工作都准备好了，现在开始战斗吧。”

　　子弹入膛

　　就速度而言，新合资公司足够高效。从2013年12月成立合资公司，到如今拥有一支近2000人的多元国际化团队，东风雷诺仅用了两年时间，便在武汉工厂正式投产了第一款国产车型科雷嘉，刷新了国内汽车生产企业建设速度的纪录。

　　同样在这两年中，雷诺在中国已经走过了初步的整合期。特别是进口和国产渠道合并中，并没有出现其他品牌过往的激烈博弈。作为合资企业中方业务负责人，胡信东的能力在法律与证券事务外牛刀小试。

　　据悉，东风雷诺武汉工厂一期总额投资约人民币77.6亿元，初期年产能为15万辆，未来有望达到30万辆。这契合东风雷诺此前的战略规划：2016年东风雷诺要达到15万辆销量，长期则要未来几年要在国内市场抢占3%份额。毕竟，就汽车行业而言，形成一定规模才能拥有较强的市场竞争力，30万辆更是进入主流企业的门槛之一。

　　市场总是千变万化，难以预见。未来尚且遥远，第一步站住脚才是关键。在《汽车人》看来，对于雷诺车型而言，重要的是售价、渠道、推广模式是否行之有效。品牌认知度、产品喜好、网络能力，胡信东需要做的工作远不止于产品。

　　没有赶上中国车市繁花似锦的最好年代，胡信东需要做的是，用务实化解“后来者”的挑战。他对于科雷嘉今年销量目标的预测是：达到合资公司紧凑型SUV在中国市场的平均以上水平。

　　在网络发展上，胡信东并不掩饰电商冲击，汽车行业未来不确定性，投资收益和回报与过去相比的落差，对于东风雷诺的网络招募带来的压力。在渠道拓展过程中，东风雷诺采取“1+1+1”的多元化建店模式，即4S店、卫星店与城市展厅并行推进的模式，后两者可在一定程度降低经销商投资成本，扩大消费者覆盖面积，提高市场与产品推广效率。目前，东风雷诺运营中的经销商数量已达到125家。“网络数量受到制约的同时，你要改变的是网络的分销能力和网络发展的模式。”胡信东告诉《汽车人》。与进口模式不同，雷诺国产后，更关注规模和收益。能否迅速扩大市场规模，取决于消费者对雷诺品牌的认知度。此前，雷诺在中国的品牌理念并不清晰，更不用谈深入人心。

　　提升品牌知名度是解决问题的关键。首先，通过范冰冰的代言，以明星效应打造品牌效应。事实证明，东风雷诺这一招棋走对了。此后，无论是冠名将于4月开跑的武汉马拉松，还是支持并赞助《CCTV体坛风云人物年度评选》，可以看出东风雷诺在品牌营销上的努力，以期为今年即将上市的两款国产车造势，改变一直以来的市场劣势和小众的品牌形象。

　　曾在接受媒体采访自称“温和派”而非“革命派”的胡信东，显然还是乐观派。“你不能选择出门的天气，但是你可以选择为出门的天气做好准备。你需要来变化，根据市场的变化而提前变化，这个是我们要做的。”一切准备做足后，接下来，科雷嘉将迎来市场检阅。

　　协同效应

　　背倚东风-雷诺-日产“金三角”联盟的协同优势，成为后来者东风雷诺对于速度和品质要求更为苛刻的底气。

　　尽管中国市场确实处于波动之中，戈恩仍希望东风雷诺能成为雷诺全球增量的主要贡献者。“增长率仍稳定在5%以上，意味着每年至少有100万的新增量，这是一个非常可观的数字。”戈恩表示，自己未对中国车市的前景表示担忧。

　　这意味着，来自于雷诺-日产联盟的新品引入、资源支持都不会放缓脚步。在制造流程与供应链管理上，雷诺与日产联盟的协同与规模化效应使之更具竞争力。

　　胡信东告诉《汽车人》，受益于协同优势，东风雷诺迅速达成以下4种能力。

　　第一，快速形成团队的能力。2013年拥有两百多名员工东的东风雷诺，现在员工数量达到两千名。大量专业人才来自于东风日产等合资公司，帮助东风雷诺解决了团队问题。

　　第二，快速形成制造能力。东风雷诺借鉴东风日产、雷诺在全球的其他工厂建设上的优势，并且快速复制到工厂建设中，使东风雷诺用16个月就完成了工厂的建设并进入投产。

　　第三，快速形成网络的能力。在合资公司未投产时，法国雷诺集团就战略性地先把进口车的网络交给合资公司运营，快速形成网络运营能力。

　　最后，快速形成成本控制的能力。东风雷诺与东风日产共平台、共用零部件资源，形成集成优势。物流、零件、服务，“1+1”带来采购量增其他合资公司无法比拟。

　　在发挥雷诺和日产协同的同时，如何规避日产、日产品牌在细分市进行正面竞争，也是需要双方高层考虑的问题。以科雷嘉与日产新逍客为例，二者皆均出自雷诺与日产联合研发的CMF模块化平台，同一平台下，如何让市场发现不同？

　　胡信东认为，属于雷诺-日产联盟的东风雷诺和东风日产，是兄弟企业，而非竞争关系。在设计语言上，科雷嘉更显运动感和年轻化；作为后来者，东风雷诺产品在配置上会更体现诚意；在安全上，运用高强度钢、独特的涂装工艺等保持雷诺技术与特点。

　　胡信东心中的东风雷诺并不是一个立志于只做SUV的公司。SUV、轿车，甚至EV等全产品线的布局，才能实现看上去遥远的3%市场目标。要实现这一目标，15万辆是一个门槛，只有快速实现年销量15万辆的目标，东风雷诺才能向国家主管部门申请轿车生产资质。

　　如何发挥东风雷诺第一期的15万辆的产能？科雷嘉和之后的D级SUV将担此重任。在这轮多米诺骨牌效应中，科雷嘉无疑是关键的一环。胡信东很清楚：当务之急，是将这款紧凑级SUV科雷嘉卖好。

　　而今，子弹已经入膛，能否瞄准目标，一击而中，正如《汽车人》此前所言，需要考验仍是智慧与运气。

　　本刊记者 张敏