探路，狼图腾下行走——对话探路者集团文化及人力资源副总裁王博

　　你是否看过《狼图腾》这部影片？

　　狼藏匿在碎石洞窟中，驰骋在蓝天碧草间，咬着冷冷的牙，在日月星辰之下长啸。

　　狼冒着被马蹄踢死的危险，在马群中肆意扑咬。

　　狼在人的猎枪下从不放慢奔驰的速度。顽强的奔跑，是它们对外来文明的对抗。

　　茫茫草原，恶劣的自然环境，没有拼抢和奔跑，没有协作与攻击，狼无处生存。

　　草原上的生物严格遵循食物链的逻辑——黄羊以草为生，但黄羊多成灾，草原就会变成沙漠。狼以黄羊为主食，但从不打尽杀绝，留着来年还有得可吃。如此循环，繁衍生息。

　　商业社会中，企业对食物链上下端的争夺也是如此，而互联网时代的商业竞争更为惨烈。在这个比拼速度的时代，在这个赢家通吃的时代，没有拼抢的精神，没有狼性的扑咬劲儿，没有团队协作，立足商界毫无希望。

　　本期对话嘉宾探路者集团文化及人力资源副总裁王博，听他如何为这家传统零售型企业的转型谱写一曲狼文化变奏曲。

　　转型需要文化迭代更新内驱力

　　关键点：拼抢

　　记者：企业的价值设计是企业的文化和使命的核心，这种价值设计是对名利、世界、金钱的看法。研究发现，一些能够做得长久的企业，大部分的内心离钱很远，离事业很近，这可能是因为他们有强烈的使命感。美国著名品牌耐克之所以能够在市场上长盛不衰，是因为其文化与使命目标明确——“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”。作为集团文化及人力资源副总裁，您认为，支撑着探路者这家传统零售企业一路走来的精神支柱是什么？

　　王博：前几天早上，我看到一幅画。在那么厚的雪地上，有一群狼跑过来，在狼群最前方的，是一匹头狼，它在用自己的身体为整个狼群开辟出一条能够奔跑的路。这匹头狼给了我很深刻的印象：得有人拥有这种永不放弃的精神，瞄准猎物，率先发起攻击。

　　最近在探路者集团内部，形成了一股思潮，这股思潮就来源于我们对狼性文化的青睐。之所以将狼作为探路者文化的象征代表，是有历史渊源的。

　　狼性文化是探路者在2014年决定走互联网转型道路的基础上提出的一种文化特性。在这之前，作为一家传统零售企业，我们沉淀了十七年，形成了自己一套普适性很强的文化价值体系。但是，转型是摆在我们面前唯一的路。如果转型不成功，三年之后，您可能在商场中找不到探路者的身影了。不进，则亡，这就是互联网时代的生存现实。

　　为了在竞争如此激烈的业态环境下成功转型，探路者瞄准了狼身上的四个特点，并将这四个特点敲碎打磨，与原有的价值观一起，共同迭代了转型时刻的狼群执行力文化，将其深深烙在每个探路者人的心里。

　　快速应变。企业在发展到一定阶段时，都有可能罹患“恐龙症”，也就是俗称的官僚主义和本位主义，表现为机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂等症状。快速应变，就是指对变化保持高度的敏感和饥饿感，能够敏锐察觉并了解变化的趋势，善于从变化中发现获益机会并快速行动；在行动过程中，勇于试错，并根据变化情况，不断调整优化。

　　团队协作。探路者在2009年上市时，公司的主体组织架构只有户外事业群。如今，已经通过一系列的投资并购，整合了体育事业群和旅行事业群的若干家公司，业态也发生了变化。不同的事业群运营模式，导致员工在实际工作中出现了“事业群墙”。

　　狼性文化强调团队精神。狼群的攻击之所以成功率极高，就是因为它们擅长团队作战，分工明确，谋定而后动，常常能集中优势资源，群起而攻之，狼群之间的配合更是整个捕猎过程中最精彩的环节。放在企业价值设计中，这种团队精神就是立足于企业整体战略和目标思考问题，积极配合和推进团队协作；相互尊重、认可价值，彼此互信支持，以合作的态度解决问题。当对同一个消费个体提供了全方位资源的服务，将整个服务网络呈现出来时，我们的团队协作也就达成了，“事业群墙”会随之打破。

　　饱和攻击。是指能够准确清晰地聚焦关键目标，主动出击，整合优势资源集中突破，不在无关战略的节点上浪费精力和消耗资源。

　　使命必达。前几年，探路者的复合增长率都在80%以上，这种高增长率让很多员工产生了惰性。在这种心态的影响下，少数员工遇到困难轻言放弃。使命必达，是指坚持不懈地实现目标，并努力追求极致，遇到困难和挫折不轻言放弃，用积极乐观的心态面对并尽可能寻找解决方法。这也是针对“吃老本”心态而提出的应对措施。

　　转型需要直接有力的文化落地

　　关键点：饥饿感

　　记者：《管理的实践》作者德鲁克说过：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。最有效的管理就是让人们目标一致，齐心协力，就是使组织的目标具体化。管理者最根本的挑战就是将组织机构肩负的使命转换为具体行动的目标。”也就是说，并不是因为有了工作才有目标，恰恰相反，先有目标才能确定每个人的工作。如果不付出实践，提出的口号不管是十六字，还是三十六个字，如果不分解成一个个具体目标各个击破，也仅仅是口号而已。

　　王博：空喊文化绝对是不够的，还必须用使命感调动员工的工作激情，必须使员工忠诚地拥护企业的使命目标，这不仅与合理调配技术与经济资源、构建组织架构、鼓励创新有关，也与一个公司中员工的基本生活观、精神活动和受到的驱动力与创业能否成功有着非常密切的关系。在集团内部落实狼性文化，我们主要做了以下几项工作：

　　首先，我们发布了《狼群执行力法则白皮书》，用制度的方式，向员工清楚阐释，什么行为是我们提倡的和反对的。

　　其次，实行高管的个人品牌积分制。我一直认为，一个企业发展得到底好不好，关键要看它的“腰部力量”，这种力量主要是由中高层管理者贡献的。这些管理者不仅是业务层面的驱动者，也可以成为企业文化的榜样案例。能不能让基层员工学会狼性文化的行为描述，最关键的就在于这些言传身教的中层的文化执行能力。因此，这种积分制的实行，主要是让基层员工对他们的上级进行打分，同时对某些不合规的行为进行监督打评，在内部形成“围观”的监督氛围，从而将狼性文化深深烙在员工的思维层面上。

　　再次，就是阿米巴组织建设的配合。探路者集团文化中特别提出了阿米巴组织建设和组织形态，因为我们希望全员能够通过自主意识的提升，划分成若干个阿米巴，相互之间形成协作和商业结算的单元，让员工意识到自己不是来打工的，而是在为自己的事业出力。这种阿米巴精神和协同组织形态的推广进一步落实了我们的狼性文化。

　　最后，也是最重要的，就是将狼性文化价值观与员工的年度360°考核相结合。我们的360°考核在往年是没有“文化”这一项的，销售额是评价员工能力的唯一标准，这种考核方式没有将员工个人成长与企业的发展紧密联系在一起，为此，我们参考了阿里巴巴“文化+绩效”的考核体系，对每一种文化行为表现做了描述，员工的直线上级会基于这些描述，参考所评的员工是否达成了要求。这项考核每半年进行一次，根据评估结果，重点培养高价值观、高能力的“狼性”员工，淘汰低价值观、高能力的“独狼”和低价值观、低能力的“假狼”，对高价值观、低能力的员工增加一个考核周期。最后，对于无法转型的“独狼”、“假狼”，采用劝退等方式让他们脱离我们的队伍。

　　记者：淘汰“假狼”，给低能力、高价值观的员工一次机会的做法我能够理解，但为什么要淘汰高能力的“独狼”呢？

　　王博：记得业内一位专家曾说过一句令我印象深刻的话：人力资源最核心的能力，其实就是招聘。所以，人才的“引进”工作是最重要的。原则上，我在选人时更看重“德”而非“才”，尽管德才兼备是企业用人的核心关注点，但在我的认知中，集团化管理的中高级人才，德大于才主要体现在价值观，如果一个人对企业的价值观不认同，那么他就很有可能呆不长久。对于基层人才，我更看重才大于德，当然，“德”是核心要求，而“才”则是看中人的实际工作能力。工作能力，是完全可以通过“自我努力+正确的方法”得到提升的，但是，人的价值观是基本没有可能在非自愿的情况下被改变的。个人的价值观与团队、组织价值观严重背离的人会对团队的氛围和凝聚力产生巨大的破坏作用，从而对团队和组织绩效产生负面影响。因此，能力虽强，但价值观与组织严重背离的人，也是要从组织中剔除出去的。

　　有人说，我们在模仿华为。华为的狼性强调面对困难时的进攻能力。华为在内部强调“奋斗者”的概念，让员工在纸上签字，证明自己是一名奋斗者，能够接受周末上班、节假日上班、任何时间都以组织需要为优先等苛刻的条件。这是十年前的华为在中国的市场环境还比较混沌的情况下提出来的，当时的华为生不逢时，对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网络等百年企业个个实力强劲，华为只能望其项背。为了生存下去、获得订单，华为通常不择手段达成自己的目标。从电信设备到终端再到企业业务，华为是靠着狼性走过来的。

　　随着时代的更迭，探路者目前所处的发展阶段毕竟和华为那段过去是不同的，我们提出的狼性文化的侧重点和华为也不尽相同，我们强调的是针对互联网转型的进攻精神，更强调面对变化的“饥饿感”，以及面对变化挖掘并抓住新机会的创新能力，更强调适应性和灵活性。为了将企业的发展和员工的发展统一起来，使企业的持续发展体现为员工能力的持续，我们做足了激励工作。探路者是国内少有的拥有如此大体量的全员持股公司。对于在互联网转型过程中涌现的“狼”，集团董事长盛发强先生拿出个人一千万股票增值部分的50%，也就相当于现金股，用来激励在狼性文化践行过程中非常优秀的示范者。探路者之所以做出如此大胆的尝试，还是希望让所有员工与集团绑成一条线，拧成一股绳，能在一条船上共事，而不是仅仅停留在得多少钱做多少事的原始阶段。

　　记者：那么您如何处理狼性与人性之间的矛盾呢？

　　王博：我认为，狼性不是人性的对立面。狼性和人性之间并不矛盾。

　　现在很多声音都在呼唤企业人性化管理。一些企业打着“不重狼性，重人性”的噱头为员工发放福利，也有人把超时加班归因到企业倡导的狼性文化身上。我个人认为，一个人的事业心、进取心、自律等特质，非见得一定是狼性，而是他处事的本分，同样，做足人性化管理是企业的本分，是知识经济时代企业对人才的尊重态度。狼性，则是一种高度的专业精神和勇于突破的冒险精神，是一个人面对变化始终保持的饥饿感和敏锐度，释放狼性则是企业在激烈的市场竞争下对员工的最高要求。

　　在转型拐点上，我们在集团内部倡导狼群执行力，主要是希望员工在工作时能拥有明确的目标和态度，增强嗅觉，了解内外部环境的变化，并了解这种变化的趋势，而且要善于发现机会，发现从复杂局面中获益的方法。这种狼性体现在工作上就是要以用户为中心，了解用户痛点，探索最佳用户体验，并用最有效率的方式实现对用户的增值服务。一旦发现可以获益的机会或效益显著的商业模式，一定要集中火力，迅速扑上。乔布斯所说的“Stayhungry，stayfoolish”，就是这个意思。不仅如此，还要强调速度，强调效率，快速占领制高点，因为互联网时代的工作方式就是快速试错、小步迭代，因此要在实际运作中不断优化，不让任何一个好点子“过夜”。让员工以狼性文化作为做事的出发点，可以使整个组织的集体更具有扩张的血性和冲击力，使组织可以获得突破成长的营养。

　　现在，个别媒体贬低狼性文化的正面效应，甚至以华为等企业的个别负面报道全盘否定狼性文化的价值，我认为这是有失偏颇的。刚才谈到，探路者提出的狼性文化的侧重点和华为不尽相同，但我们的内核是相同的，那就是要发展一群拥有敏锐嗅觉，拥有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神的狼。我们倡导狼性文化，并不意味着要制定多么严苛的加班制度和绩效指标，逼着员工发狠发疯，而是让狼性化为血液，在全集团成员的躯体里静静流淌，一旦嗅到危机，即刻爆发。

　　转型既要“攘外”也要“安内”

　　关键点：渗透

　　记者：最近，关于传统行业转型互联网的讨论非常多，大家都想通过互联网这个平台，尤其是移动互联网为自己的事业添砖加瓦。这些年，中国互联网和移动互联给了传统行业太多震撼，巨大的市场是一块巨大的蛋糕，每个人都想瓜分一块。但是，很多传统行业企业接触互联网之后却发现，这个行业并不像看上去的那么美好，走错一步满盘皆输。而互联网企业也纷纷涉足传统产业，也非一帆风顺。之前我们一直着重谈精神层面的文化，现在能否讲一下互联网转型过程中，探路者在人力资源实践层面做了哪些尝试？

　　王博：这正是我们开始尝试并刚刚落地实践的一个部分。互联网转型，一定是要围绕用户思维、数据驱动和生态协同去做。在内核维度，我将这种转型称为“攘外必先安内”。探路者原有的人才结构是传统的金字塔结构，比如我作为副总裁，下属会有各事业群的人力资源总监，再向下就是经理、主管、专员等。互联网转型期间的工作不仅仅包括了业务转型，人力资源架构作为管理的重要表现形式也在转型，那么我们将内核结构转化成了现在众所周知的互联网式的结构，最前端是COE，即人才中心，这里面包括OD（组织发展）和TD（人才发展）两大核心职能，第二个板块称为SSC即共享服务中心，这里包括了人事系统，再向下的层面就是HRBP，也就是人力资源业务伙伴。在组织结构上，我们对内核做了如此调整，这势必导致原来只在一个几何里做自己模块的HR要跳出来做业务了，这就需要培养他们在业务、行政等各方面的能力，就像阿里巴巴打造阿里政委一样。这套系统不仅探路者在用，很多互联网公司也在用，我们只是把这套互联网公司的架构运用到传统的零售企业中。我知道，华为、京东把这一体系落地花了两三年的时间，我们也做好了打持久战的心理准备。

　　尽管组织结构在不断更新，但人力资源部门的职责是始终不变的。做人力资源久了之后才发现，那些业务部门的副总裁才是货真价实的人力资源，他们所带的团队基本上都有两三百人，这种体量可能都相当于一个中小型公司了，这些副总裁每天都在考虑选、用、育、留等方面的事务，在人员的运用方面甚至比人力资源部还要用心。我们在人力资源决策中起到的更多是配合作用，去做润滑剂，做规则制定者和规则落地者。当我们谈到人力资源的时候，实际上最重要的是在于你有没有准备好为一个业务部门的领导者服务。探路者强调“为服务者服务”的概念，这是因为放眼全行业来看，其实每个人都是在做服务，一线的销售、导购都是在服务的过程中产生交易。我们这些坐在办公室里的人，归根结底是在为那些一线员工服务，这种服务精神，在某种程度上就代表了探路者诠释人力资源领域的一个切口。

　　记者：的确如此，我比较感兴趣的是，对于打前阵的人才中心，也就是负责组织和人才的发展这两个方面的建设，能否分享一下您的经验？

　　王博：探路者十分重视对人才的保留和培养，对此，我们提出了卓越人才培养计划，这个计划分两个层面，第一个层面就是人才培养，我们有探路者的成功学院，这是十七年来探路者人才培养的重要表现，我们希望将成功学院从原有的虚有架构变成一个实体的企业大学，进而配备“三明治体系”的课程。这个“三明治体系”会针对我们高中基层员工的不同特点进行针对性的培养，以原有的人才发展体系为基础，利用能力测评初步评选出初潜人员、中潜人员和高潜人员，再把这些人对应到我们的初阶课程、中阶课程和高阶课程上，去做具体培训课程的分析和公开课的分享。

　　为了站在多角度客观准确地评判员工到底适合哪种类型的课程，探路者在2016年第一次实施了参与人数高达2300人的全员规模的培训需求调研。以前我们制订培训课程时都是各个部门关上门来自己拟定，老板说什么是重点就把什么课程划给员工拿去做培训，也许这种培训根本不是员工想要的。今年，我们总结线上的问卷访谈结果时意外地发现，“跨部门沟通”是共性需求排名最高的课程，但探路者在过去十七年从来没有开过这门课程。共性需求排名第二的是“80后和90后员工的管理”，而在做培训需求调研之前，培训部门从来都没听说过员工竟然还需要这样的课程。

　　这个时候我发现，什么叫做用户思维？用户思维就是基于用户的需要去设定一些东西，人力资源的工作也是一样，虽然老板层面的决策拥有比较高的格局，但这未必是员工想要的，员工不想要，他就不会用心听，那么这个培训行为就随之浪费了。我们希望让人力资源的每一个动作所对应的人力成本都是可以产生效益的，或者说让成本和效益之间是对等的。

　　在第二个层面，也就是组织发展方面，我们推动探路者原有的集团总部的强化。如果说原有的总部还属于策略虚拟型的集团总部，那么今天的探路者集团总部已经实体化，在财务、人力、技术和信息等几个层面都实行了垂直化的管理。未来，希望转型期间随着社群生态创新中心纳入集团总部，将其转变成一个商业运营型或者说利润创造型的集团总部，从策略虚拟型转变成运营实体型，并作为火车头牵动整个集团的发展。这是我们在现阶段推出的第一个改革，将来，我们也会继续推进对各个事业群的改革方式。

　　记者：您之前提到了攘外必先安内，刚才也讲了“安内”要做的很多工作，那么在“攘外”，也就是外部竞争方面又该如何做呢？

　　王博：当决定要做互联网转型的时候，我们非常清楚，人才是互联网转型的核心关键点，招不到人，讲了半天也都是虚的。实质上，对于传统零售行业来说，不论是薪资水平，还是绩效管理模式，都跟互联网公司有非常大的差异。与这些企业竞争，光靠自己的本事远远不够，还需要其他渠道获取人才。猎聘网就是我们选择的一个战略伙伴。

　　在今年一月，我们刚刚完成与猎聘网的战略合作，不仅将新一年的互联网人才招聘工作委托猎聘网来完成，还将在人力资源战略层面与猎聘网一道规划转型方向。猎聘网专注于打造以经理人个人用户体验为核心的职业发展平台，这与我们“为超越而生”的社群生态战略的新口号极其吻合。与猎聘网合作后，这个打造人才与企业的连接器的首要任务是建设以探路者招聘需求为核心的服务体系，目的是要连接海量创新人才和“手艺人”，助力传统企业互联网转型快速发展壮大。

　　当然我还要提一点，不管是攘外还是安内，互联网转型还是要打在企业文化这一个落脚点上。中国传统行业的互联网战略转型的核心，不在于是否开展了电商，或者成立了自己的网络部门，又或者请了专家，挖了“高人”，又重新开发了互联网或者移动互联的平台，而是在于我们行业的网络化，这个“网络化”是行业和企业出于对互联网的全面认识，而自觉形成的整体运营方案、关键的细节执行细则、效果监测等等，或者说是建立起来的另外一种标准，或者是企业文化。它应该是骨子里面的“互联网”化意识，是一种态度。尽管我们引入互联网人力资源组织架构体系、以用户思维做培训、借助猎聘网开展人员招聘，下一步如何将互联网思维深深地扎根在文化中，仍是所有正在转型的传统企业都要面临的挑战。

　　转型需要在泛领域内做联结

　　关键点：探梦

　　记者：发展到一定规模的企业，尽管自身资源非常丰厚，但在互联网时代，仅靠单一的组织结构不一定能把整个社会的资源都运用到，或者说至少不能做到产品线、业务线和思维线三者均非常充实。众所周知，腾讯内部的几个事业群竞争非常激烈，但也是经过了十五年的模仿与创新，一点一点地用OICQ打败了ICQ，用QQ群打败了聊天室，用QQTM打败了MSN，用QQ游戏打败了联众，以至于出现了正在和LINE抢夺即时通讯工具全球第一位置的微信。作为传统零售企业的探路者当然和腾讯这样的互联网科技巨头没有可比性，但是，腾讯对其达七个之多的事业群的持续运营，使其内生了如此之多的创新产品。那么探路者如何通过创新孵化，跨越从自有的有限资源到外部资源的鸿沟，催生出可以勾连三个事业群的优秀产品呢？

　　王博：您这个问题提得非常尖锐。鼓励内外部创新，是大公司保持进步的最重要方式。我之前也一直在思索，为什么小米、乐视都在打着所谓“生态”的概念呢？在小米生态链的孵化过程中，小米总计投资参股了五十五家做不同种类的智能生活领域产品的公司，如空气清新器、插头、电动车等。这五十五家公司共同赋予了小米这一个品牌以生命。在研发、生产、销售的过程中，尽管这五十五家公司都有各自的私人利益，但也同时为小米的共同利益去发展。在小米的生态体系里，是五十五家公司“胜则举杯同庆，败则相扶相持”，这就是品牌下相互支援、相互支持的生态链。但是过去探路者的几大事业群之间并没有形成这样的生态关系，我们基本上是户外做户外的生意，旅行做旅行的生意，体育做体育的生意，互相没有联系。所以，希望可以通过社群生态中心，研发更多能够产生业务与业务之间、人与人之间勾连的互联网产品，进而引发一些互联网态势的转变。

　　如此，就想到了“探梦工场”的创新孵化形式。在实际意义上，你可以把它类比成李开复的创新工场，也可以类比成联想集团的联想之星。总体来说，探梦工场和他们的目的是一样的，就是希望能够在泛户外领域寻猎到更多与我们志同道合的中小型、小微型的创业团队。

　　我们在第一期拿出了5000万元的资金，对创意进行投资，希望将这些小微团队引入探梦工场，为他们提供财务、人力、法务等一系列服务。除了资金支持外，也为创业者配备探路者集团资源支持创业项目发展，包括成立孵化联盟、投资联盟、自媒体联盟等，并由身经百战的集团全体高管及行业专家作为梦想导师，亲自指导入孵项目发展。在未来的成长道路上，我们也为这些小型创意团队提供了两个退出机制，第一个就是让他们走资本道路，也就是当外部市场非常青睐他们的产品时，探路者会作为控股股东与外部投资一同扶他上市，达到资本上的收益，甚至打造其成为独角兽公司；第二就是如果其发展的实际业务能够和我们探路者的业务相结合，那么可以将其回归到我们三大事业群的体系中去，成为一个独立的事业部门或直接融入到事业部中去，让他作为一股创新力量在我们内部继续成长、成熟。

　　我们都希望像腾讯一样孵化出微信这样的产品来，更希望在泛户外领域，通过社群生态的战略去孵化更多的中小型团队。在北京这一个地方，企业的眼界是很小的。在全国，包括成都、杭州、武汉、深圳等互联网比较发达的城市里面，你会发现有很多在做与户外和旅行相关的智能可穿戴设备等相关产品的公司，也有很多大学生毕业出来创业的技术型小团队，还有很多做互联网产品的小团队，他们都在围绕着泛户外领域的人群做互联网的勾连，我们希望和他们开展合作后，通过探路者的影响力和品牌优势以及其他方面的资源来支持他，达到体制外的多样化。

　　记者手记

　　狼崇拜

　　十年前，曾经有一部名为《高三》的影片，拍摄者用一年时间跟踪拍摄福建一个县城中学里一个班的高三生活。其中有一个片段：学生搬着桌椅围坐在教室四周，只剩下班主任在中间的空地里慷慨激昂地进行一番鸡血演说，言毕挥手让学生打开角落里的录音机，里面飘出了齐秦那首《狼》的旋律。

　　在高考这个人生的考场上，认真的人几乎都搭上了半条命。商战上的竞争远远比考场上的更激烈，没有为理想执着的浪漫，只有如鲠在喉的“杀气”。办公楼下经常光顾的那家麻辣鸭脖，不知道什么时候就易主换了招牌改卖肘子。“商场如战场”，这句话撂在哪个时代都是真理，尤其在竞争异常激烈的现代社会，千军万马冲杀着奔向行业的制高点，而最终能登顶的也就是那么几个人。在冲杀的过程中，必然会有一大批人马或悲壮惨烈或默默无闻地倒下，成为壮大这个行业的奠基石。

　　狼是草原人心中的兽祖、宗师、战神，是草原强悍民族性格的象征，是草原民族心目中的图腾。牧民对狼的这种近乎原始宗教的图腾崇拜，是他们在恶劣环境中生存繁衍的精神支柱，没有信仰或图腾崇拜的民族是悲哀的，是缺乏凝聚力和发展前途的。对企业而言，也是如此。世界上每一个具有可持续发展、长久生存的组织都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象，正如牧民崇拜狼一样，是一种不可缺少的信仰。

　　凡做大学问、成就大事业者，必经历三种不同境界。转型路上“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”是常态，刻有狼性DNA的传统企业若能始终保持警觉，保持饥饿，当黄沙掠过，咬着冷冷的牙，报以两声长啸，回过头去，是“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路”，抬起头来，就会发现“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

　　本刊记者/王奇

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