培训游戏化，玩出好人才

　　1501年，文艺复兴“三杰”之一的米开朗基罗应邀将一块被毁坏的大理石雕刻成一尊塑像。他一层又一层、一锤又一锤，经过数年与世隔绝的苦干，终于把一个英雄美少年从沉睡的石头中唤醒。没有生命的石头需要通过“雕琢”赋予生命，生来具有强烈发展欲望的人类则富有生命活力，人才培养赋能不在于过多的“雕琢”，而是看是否有恰如其分的“引出”。

　　“互联网+”时代瞬息万变，需要每个人都能够高效地学习，并学以致用、创造价值。笔者身处手游互联网行业，对此更是感同身受。人才培养，需要自内向外扩张、由外向内影响，内驱、价值链、角色与管理循环牵引，继而带动人力资源管理职能向机制、运营、平台的角色转变及管理转型。本文将以新生代人才培养项目为例，阐释角色转变与管理转型的裂变。

　　机制保障：人才培养更加游戏化

　　当下，90后已大举进军职场，他们的特点是有干劲有激情，对自身未来具有很高期望，内心渴望得到认可与尊重，同时也缺乏实践经验。面临与日俱增的竞争压力，企业试图在有限的适岗期内加速新人适岗，提高岗位成才率，发现高潜力人才，并加以引导、培养、给予发展通道。

　　面向广大新生代员工，企业的管理方式不妨以游戏化思维，将人才培养机制运作得像一个游戏，以品牌文化的延续作牵引，并成为传播企业价值观的载体。由专家领导团队组成的游戏专家组，建立伙伴导师学员组合。

　　“游戏”中，最吸引“玩家”（员工）的是技能提升后闯关成功，赚取经验值、打通晋级通道，新生代员工为此付出的努力将激活自我决定系统的所有核心元素。企业作为“游戏”出品方，应营造积极的组织氛围，激发新生代员工充分发挥、持续释放其内驱力，最终实现组织目标的同时获得其个人成就感。所以，游戏化思维是利用现有的资源创建出引人入胜的体验和乐趣，从而驱动参与者（即玩家）做出企业想要的行为，实现更多的现实目标。

　　重新审视新生代员工适岗期培养和考核模式，应用人才培养理论研究模型，以游戏情节设计新生代人才培养机制（如表1）。优化后的新生代人才培养机制，可以激发出参与者的内驱动力：第一，鼓励参与者（即玩家）解决问题，保持参与者在从“新手”到“专家”再成长为“大师”过程中持续的兴趣；第二，将巨大的挑战转化为易于管理的项目，促进团队合作，带给参与者更好的掌控感；第三，增强每个参与者的个性化体验，鼓励打破传统思维，减少那些担心失败的恐惧感，支持不同的兴趣和技能，以及培养自信、乐观的态度等。

　　运营为王：让培养活动植入日常工作

　　游戏化的优势不仅在于拥有点数、徽章、排行榜等游戏元素，更是因为对整个体系的设计，要求管理者拥有全面深入的认识和主张，包括探究用户的特点，找到用户需求的真实痛点，并考虑采用什么方式应对和保持其持久的内驱精神；判断所用游戏元素达成预期目标的程度；权衡尚需考虑的其他因素等等。

　　笔者认为，人才培养游戏化运营的要核，是“一个思维、一幅地图、一套法则”。“一个思维”即在思想上融合产品思维；“一幅地图”是指在路径上遵照产品设计过程地图，具体涵盖五个层次：从战略层确定方向，从范围层明确做什么，从结构层考虑产品各部分间的关系，从框架层初步呈现用户所见，从表现层进行视觉设计和内容优化；“一套法则”是游戏化设计6D法则（如图1）。

　　“6D法则”包括：明确业务目标、划定目标行为、描述你的用户、制定活动周期、不要忘记乐趣、部署适当工具。其中，业务目标包括业务目标本身及达成业务目标的行为与绩效表现等，通过界定业务收益，确保解决实际问题，让“玩家”清晰地知道学习内容，以及衡量学习结果。

　　活动周期有参与回路和进阶两大特性，参与回路描述微观层面，参与回路的关键是对价值评判作出明确合理的结果反馈，反馈的意义是为“玩家”的下一步行为创造动机并跟踪实施效果；进阶则是用宏观视角观察“玩家”参与的整个游戏旅程。

　　乐趣，即愉快体验，包括成功应对挑战或解决难题时体验到的“挑战乐趣”、不过度消耗内力且休闲的“放松乐趣”、尝试新的人物角色和新的游戏体验带来享受的“实验乐趣”、依赖与他人互动的“社会乐趣”等四类。管理者可以部署适当的工具，强调游戏化设计方法中应融入“玩家”的整体体验。

　　通过积极运营，无论是人力资源工作者还是用人部门的管理者，都能逐步从传统的辅导角色走向支持角色，让有价值的培养活动成为工作与生活的一部分。新生代员工在岗培养游戏是一个旅程，旅程中由不同的目标、经历和各种方式组成（如图2）。

　　这种新型的团队，具备工作师承关系和利益共享机制，通过集中培训解决岗位需要的公共知识、借助导师辅导传承岗位职责和具体方法、依靠岗位实践实现综合能力提升和绩效改进，结合游戏中的总结反思、游戏专家组的教练指导，推进新人融入和成长速度更快，通过项目，完成新人的岗位技能鉴定与胜任价值评判，实现优胜劣汰，发现和储备高潜人才，尽早推进人才保留计划的实施。随着游戏的深入，人力资源从管理中心逐步演变为服务中心、运营中心；学员从本专业范围内沟通和接受任务逐步演变为跨专业沟通和主人翁的工作状态，推动人才培养机制逐步从专业技能的提升目标向人力资源选、育、用、留的目标进化。

　　依托平台：没有仪式感的培训不深入

　　成人教育最有价值的资源就是学习者的经验。但并非所有的经验都能引发学习，只有当学习者的经验参与到某种程度时，学习行为才可能发生，即内驱力结果转化。笔者一直积极推动营建互联网化的学习与分享氛围，充分发挥文化、组织、资源在学习发展项目中运营服务的功效，以达到从培训文化、培训组织、培训资源、项目运营四个方面联动建设新生代员工全面培养体系的目的。

　　新生代员工在岗培养游戏为新人创造了学习引导和成长展示的平台，通过“三会一坊一礼”，促进用人部门充分发挥对于新人培养和知识管理方面的关键性作用，推动新人将渴望进步的压力和动力转化为自我潜能的有效释放。

　　“三会”是指新生代在岗学习游戏发布和说明会、各游戏公会约谈会、学员转正答辩会，推进游戏参与者从熟悉和掌握游戏规则，到跟踪学员学习成长动态，再到最后创新成果的价值引导与产出；“一坊”是导师工作坊，有效催化导师缔造知识资产、高效利用培训学习资源；“一礼”是指勋章授予礼，学员适岗期满，游戏专家组综合评定学员、导师，以及用人部门知识管理团队的价值产出贡献度，组织现场勋章的授予。

　　新生代员工在岗培养游戏平台的有力呈现，最终实现了人才培养，推进了业务发展，支撑了战略目标。

　　人力资源管理职能向机制、运营、平台的角色转变和管理转型需要符合组织能力的水平，适应企业文化的背景，在这基础之上，人才培养理论研究模型的探索与应用，将使企业人力资源从业者及各级管理者们的工作更加得心应手，继而催生管理者们对永恒课题——“打造体现企业竞争力水平的内部机制”的不懈思考与实践。

　　文/朱捷