人才争夺，从差异化入手

　　在组织战略的执行过程中，人才管理策略扮演着重要角色。但以实践经验来看，很多企业没有形成真正意义上的人才管理策略。尽管这些企业的人才发展方案中，包括了诸如“员工是最重要的资产”等这样的表述，还可能实施了一些投资于员工成长的项目，而在实践中却缺失了最为重要的一环，即“人才管理差异化”，恰恰是这一点的缺位使组织战略满盘皆输。

　　以组织战略为先，意味着承认不同职位对战略执行的贡献存在巨大的差别，相应地，员工也必须实行差异化的管理。所以，“差异化”成为人才管理策略的特征之一，而且是最重要的一项特征。它要求管理者必须清楚：资源将投向何处、哪些职位是重点、谁将对人才管理的成功负责、如何评估人才策略的成效等等。这意味着制定和执行人才管理策略，既是人力资源决策，同时也是一项经营决策。

　　本书的三位作者贝克尔、休斯里德和贝蒂均为美国名校管理及人力资源方面的专业教授，长期从事人力资源系统、战略执行和公司绩效评估等方面的研究与咨询。对于人才管理，本书直击要害，反复强调把组织战略放在首位，以差异化的人才策略来驱动企业的战略执行。书中反复强调，企业需要加快速度推进对员工的“差异化”管理，以便将更多的时间与金钱投资给那些能够创造最大价值的职位和员工。

　　在书中，作者多次提及“HR转型”，这里所指，绝不仅仅是HR要扮演一种新角色，而是要以更宽广的视角来看待人力资源管理。HR部门在处理事务性工作、维护企业政策、管理员工关系等传统角色方面将继续发挥作用，项目管理技能也要继续发扬光大。然而，本书提出，HR转型只意味着一件事情：HR与直线经理要全力协作，共同制定和执行人才策略以促进组织战略的实施。衡量人力资源管理成功与否的最重要指标，就是人才策略是否成功推动了战略的执行。

　　如今，很多专家将“战略、人力资源、人才”等词语“集合”在一起，似乎这样就能让传统的人力资源实践镀上一层战略的光泽，但书中提供的方法与此有着本质差异，需要读者重新思考HR职能与人才在组织中的价值定位。因此，转变这种思维方式不应只限于HR，也应该包括直线经理。人才策略要成功，就必须让HR和直线经理一起参与，并共同担责。

　　人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。这不是一场“人才争夺战”，而是一场“人才经营战”。要想赢得竞争优势、取得战略成功，就要为客户提供一些与众不同的产品或服务。无论差异化战略的基础是什么，它必定需要对应的差异化的人才管理策略才能得以匹配。