优秀的团队就要重业绩

　　一个好的团队就应该关注业绩，关注公司现在到底发展的怎么样，真正关注业绩的团队才是企业的发动机。如果上面的人整天搞政治，你的公司还有戏吗？

　　一个团队的最高境界就是每个人都有CEO心态，公司的利益在部门利益之上。在我多年的职业生涯中，我特别留意和注重企业内部的政治和业绩的关联关系，以及企业诚信问题。

　　重业绩的团队是企业的发动机

　　在外企高管层里面，如果管理不善，偶尔会出现一些“political animal”（政治动物）。这些员工不知从什么时候开始就停止了学习，对企业来说价值越来越低，但成本却越来越高。一些自认为聪明的就从政治角度下功夫，开始在企业内部搞阴谋论，很多管理里面的沟通行为都有背后的政治目的。这种情况一旦开始，如果管理层不想办法制止，那公司的业绩一定会停滞不前，内耗不断提高。这会反映在成本越来越高，管理机制越来越官僚化，这些都是“管理政治化”的结果。通常这种情况只会出现在相对有规模的企业。政治化问题的源头几乎可以肯定是CEO的问题，他不一定刻意去制造这种问题，但是容许这种问题不断蔓延也是他的责任。

　　没有业绩，就没有发言权。公司的管理层都应该知道用业绩来沟通，用业绩来说话。

　　有一次，我去硅谷总部开新季度的启动大会，刚刚过去的季度成绩很不错，所以我心情很不错。开会前我碰到老板约翰·钱伯斯（John Chambers），他问我上季度业绩如何。我对大部分常规的数据都了如指掌，但他突然问了我一个百分比，而这个百分比是我过去不太注意的一个数字。我愣了一下，然后根据其他数字估算了一个答案出来，谁知道，老板马上矫正我，还给我一个正确的答案。那次的体验让我毕生难忘，这短短几秒钟内，我又上了很重要的一课。从这里面，老板除了告诉我这个百分比的重要性之外，他也再次示范给我看什么叫“关注业绩”。

　　一个好的团队就应该关注业绩，关注公司现在到底发展的怎么样，真正关注业绩的团队才是企业的发动机。如果上面的人整天搞政治，你的公司还有戏吗？当你进入一家公司，发现所有团队都在搞政治，谁的问题？一切问题都是CEO的问题。一定是。你以后做CEO的时候也记住这个话，所有你公司里面的事情都是你的问题。你可能是刻意，也可能是无意，但一定是你引出来的，这个责任你是跑不掉的。还有就是，当关注业绩成为你企业的核心团队价值观时，政治动物是没有什么机会能养成的。

　　企业诚信建设要依靠管理机制

　　从小我就有这个价值观，就是不能言而无信，但是说容易，后来发觉这种现象还是很普遍的。最令人担心的就是这一现象正越来越普遍，更令人费解的就是好像大家都接受了这件事。言而无信的例子基本上无处不在，比如航班误点就是一个很好的言而无信的例子。我花钱买这个航班的票，其中一个很重要的因素就是时间，因为我要在某个时间去到某个地方，所以选择这个航班是因为它符合我对时间的要求。一个创造航班核心价值的承诺居然随便就被丢弃了，这让我慢慢怀疑我们的核心价值观是否应该是言而无信才对。

　　当我在加拿大工作时，我负责的系统出了问题，面临很大压力，但供应商的反应之迅速，还有尽力的程度都超出我意料之外。问题虽然没有第一时间得到解决，但我是可以理解的，对供应商也更加信任。

　　有很多供应商在面对问题时，总喜欢找借口。“空中流量控制”现在是标准的航班误点借口。那天我坐在飞机里面体验我的误点时，我注意到几乎所有乘客都坦然面对，看来大家都麻木了。有一位听到误点消息的乘客很冷静地打开手机，打电话给等他吃饭的朋友，告诉他们“不用等了，你们先吃”。看来只要坚持，连言而无信这种行为也没有人介意。

　　一次偶然的机会，一位企业家给了我他们企业的产品说明书，希望我给他一点意见。我后来仔细地看了，觉得产品的确很不错，如果一切如说明书所说，那市场潜力应该是很可观的。但看着看着，我心里有句话就不由自主地跑出来：这些可信吗？这句话一跑出来，刚才的一切都受到了质疑。回到家我将产品说明书给我妻子看看，看完她就说：“这个产品看起来真是很不错，如果是一家德国公司生产的，我会毫不犹豫去投资！”

　　我记得几年前，每次到美国逛商场时，都以看见“中国制造”而骄傲。曾几何时，“made in China”带来的是完全不一样的感受。今天，很多中国企业都在付出一个很沉重的隐形成本—证明自己企业的产品是“可信”的。

　　在一个典型的商业环境中，供应商绝对不能保证100%的质量，也就是说，一定有部分客户认为你言而无信，所以言而无信其实是很难避免的，客户也能理解。问题是当你要做言而无信的事情时，你的态度是怎样的，你是否用心去解决问题了，还是只是找借口敷衍了事。

　　1998年到了思科，我很快就开始体验到传闻已久的“承诺会议”（commit call）。每周一早上9点左右，全世界的销售人员都要向销售主管汇报几个数字：第一，上周业绩是多少？第二，上周业绩达到你预测的百分比是多少？第三，本周的预测是多少？说完后，销售都纷纷出去为本周的业绩努力，因为大家都知道7天之后，同样的汇报又会发生。我在思科12年，这个周一的“commit call”就从来没有停过。“commit”是承诺，每周销售都要向公司汇报他上周的“承诺”。换句话说，每周每个销售都要证明自己上周“言出必行”达到什么程度。长期“言而无信”的人就不会待得太久，很多都会自动请辞。

　　今天，民企最普遍的问题就是言而无信，说话不算数。根据我的观察，很多民企有“言而无信”这种行为是源自管理机制不完善。任何体现企业价值观的行为必须通过企业的管理机制才能表现出来，就像上面思科“言出必行”的价值观是通过“销售管理流程”培养出来的。民企通常缺乏适当的管理机制，企业老板的价值观往往不能通过配套的管理机制体现出来，所以很多民企“言而无信”的行为其实是管理机制上面的失败。我曾经多次说过，没有配套管理机制的企业价值观只是一个口号，而有些民企的“言而无信”就是一个企业运营失败的典型表现。

　　文/林正刚 刚逸领导力公司CEO、前思科中国区总裁

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