隐形冠军的秘诀！

　　在过去十年，整体出口额中国已经成为世界第一，但是人均出口量方面，德国人均出口量远远超出别的国家，背后的原因不仅仅是德国大众、梅赛德斯等大企业。大公司和出口关联性在不同的国家有不同的表现，美、韩、日和数个欧盟国家它们的大公司和出口额具有很强的相关性。中国和德国的大公司和出口额相关性不强，这两个国家最大的出口额不是来自于最大的企业，而是很多中小企业。

　　德国和中国还有所不同。中国的企业更关注数量，很多中国出口的产品都是成本比较低的产品。德国更关注品质。德国有很多的隐形冠军，他们市场定位排名世界前三，或者所在大洲的首位；销售额低于50亿欧元；在外界的知名度并不是很高。这些隐形冠军企业为德国的在出口方面做出了重要贡献。通过分析隐形冠军企业，可以发现他们身上的一个共同特质，比如创新精神，强大的生产基地以及成本竞争，有野心的目标。

　　具有野心

　　全世界大概发现了2000多个隐形冠军企业，其中一半来自德国。德国有一家叫做凯密特尔的企业，它是特殊金属领域全球市场的领导者，比如说锂和铯。非常早的时候，他们就在商业计划书里面写到，要成为技术及营销领域的全球领导者。生产解剖教学用具的全球领导者3B科技公司，公司创建最初有志成为并且坚守世界第一。

　　我们今天一直强调创新的重要性，隐形冠军企业也掀起了创新的浪潮。这些企业他们现在其实已经不是隐形冠军了，比如说像SAP，像Winterhalter、Fresenius，它们相比十年前知名度已经大大提升，最开始把它们定义为“隐形冠军”的时候，它们整个资产大概是10亿到100亿左右。Fresneius现在已经达到300亿美元的收入。IGUS，当我们最开始去看它的时候，它是非常小的企业，收入在100万以下，现在它的收入已经非常高了。IGUS是提供塑料轴承的一个企业。Bralnlab是提供脑部手术硬件、软件的提供商，Ratqnal是提供厨房用具的一个公司，它们在过去20年都有了很大的增长。

　　保持专注

　　另一个让隐形冠军取得成功的基本要素是专注与深度。隐形冠军对细分市场非常明确，它们仅仅关注1到2个行业。比如乌尔曼公司，他们为医药行业提供包装设备。很多医药公司的包装都来自于乌尔曼公司，所以他们在制药行业包装处于前位。它们把自己的行业给限制的非常小、非常的专、非常的细。福莱希是宠物牵引产品的全球领先企业，它生产这个产品并不是很难，它非常精非常细，产品非常可靠、质量非常高。

　　温特豪德在横向、纵向都非常专业，它们为各行各业的客户提供洗碗机。从横向角度来看，它们为很多机构提供洗碗机，比如医院、学校。从纵向来看，它们不仅仅提供洗碗机还提供清洁剂，还有相关的服务，还有一些水处理的服务，他们提供比较全面的服务。它们有很深的价值链，它们希望能够为客户提供全面的服务，不仅是横向还有纵向的，它们希望把这个服务从深度的角度有更好的发展。发展和制造对它们来说都是核心，它们从来不外包自己的核心业务，像一些非核心业务它们会大量的外包。它们不去购买别人生产的零部件，而是自己去生产这些零部件。

　　旺众公司、美诺公司，它们会有自己的标准去生产零部件，它们不想从最开始的时候就去依靠别人提供的零部件标准，而是自己去创造标准。比如美诺公司，它们的宗旨是我们制造尽可能多的部件，整个生产都在一个小的区域内，由务实可信的员工去进行。它们自己有自己的机器的商店，机器的设备。它们对自己的研发过程也是非常保密的，它们不会把研发的内容发布在报纸上，或者发布论文，他们会说自己在进行很多研发工作，它们不会把具体的技术细节透露给外面。

　　全球营销

　　隐形冠军不仅是本地区的冠军，更是全球的冠军，它们有自己非常具有特点的营销策略，从技术知识和产品来说，他们有自己的一套东西。从销售来说，销售给全球各个市场，比如说有一个企业最开始的时候就会探索全球的市场，像美国、亚洲和非洲等等等，对于他们的成功最主要的一点就是要把全球化当做一种想法、一种思维，要有全球思维，在生产产品的时候考虑到其他国家的用户。人们一般都会觉得比较大的公司会有全球的视角，小公司可能不会有，隐形冠军小公司他们的视角也是全球的，从最开始就了解到了全球市场能够给他们带来巨大的市场以及潜力。

　　持续创新

　　一直不停的创新，一直不停的改善自己的产品是隐形冠军的特质。在一个充满竞争的世界当中能够活下来的一个要素。普通企业3%的预算花在研发上，全球一千强他们的研发费用占比增到了3.6%，隐形冠军平均在研发上投入6%，就像我之前提到的这样，相信这就是为什么这些企业能够成功的一个原因，不仅仅是钱，而是效率，以及这些钱使用在哪些方面。首先，看一看每千名员工的专利数，隐形冠军每千名的专利数相对于大型企业的数字是5倍。大型企业每千名员工专利数是6，隐形冠军是31。每项专利所耗费的费用，大型企业比隐形冠军要多很多，大型企业是271.3万欧元，隐形冠军是52.9万。第二，隐形冠军的创新流程，人才比预算更重要。正确的人和正确的动机，比花很多钱要高效很多。与其他职能部门有更紧密好的合作，让研发人员了解到在市场成功我们需要有怎样的产品。第三，他们与客户共同发展，有开放式的创新，不是回到自己的象牙塔里面只做研究，去销售他们的产品，他们和客户共同发展，从客户那里了解到他们想要怎么样的产品，让客户去告诉他们，如何才能更好的改进产品。他们也相信这种持续的改进，而非突破式完全式的创新，长时间以来他们可能会有突破式的创新，在这之前他们一直在进行持续性的改进，一点一点改善自己的产品。

　　顾客是上帝

　　IGUS的CEO有一个口号，“非得到领导的准许，永远不对客户说不”。如果客户要求很难达到，最简单的方式就是跟客户说我们做不了，有了这样一个原则之后，IGUS企业的员工会再去想一想，因为不能说不，它们要花更多的精力去想想到底怎么满足客户的需求，而不是很轻易的对客户说不。

　　从客户的角度来说从这个公司拿到的价值，不光说是成本低，而是得到一种价值。因为这种价值可以帮助达到10%到15%的溢价，同时帮助他们避免价格战。直面竞争和竞争对手，保持很好的关系，在德国不同的行业是有小圈子的。比如在西南部分，这个地区就有很多技术企业在这里，在那里有很多的制表商，你如果想在那里制表的话，你可以找到很多的竞争对手。可能是全世界数一数二的这些制造商，他们会把自己的厂子建在一起。阿迪达斯和PUMA以前是第一名和第二名左右。相互之间的位置非常近，可以密切跟踪对方，相互促进使大家的竞争更好。

　　高绩效的文化

　　最后一个层面就是人，员工和领导者。隐形冠军只雇佣高素质的员工，在内部对他们进行培训，让他们的素质提高。教育培训比例很高，而离职率非常低。美国公司的离职率每年是30%，德国只有7.3%。像奔驰公司的离职率只有5.3%，有的公司甚至只有2.3%的离职率。如果离职率比较低，你培训新员工的成本自然就很低，公司的绩效就非常高，企业的文化，也可以培养起来。

　　领导力方面，好多公司都是家族型企业，公司的领导力非常一致，他们在原则性的问题上非常独裁，在细节上放权，而且非常灵活。其次，领导一般都在年轻的时候掌控公司，在公司工作时间非常长，这使他们的愿景得以实现。

　　《经理人》对话克劳斯·席乐克

　　《经理人》：中国的隐形冠军跟欧美的隐形冠军相比，有什么独特的地方？

　　克劳斯·席乐克：在我看来最大的区别就是中国的隐形冠军目前还是比较专注于中国市场，欧美的隐形冠军在全球的布局，或者全球的网络要比中国“隐形冠军”更大一点，他们的全球市场的发展要更强一点。另外一点，中国的“隐形冠军”相对来说是比较年轻的企业，在德国你可以看到很多上百年的，甚至150年的企业。在中国的话发展的历史还是比较短。第三，你如果看德国的隐形冠军的话，他们在技术方面已经是非常领先的地位，而中国的企业隐形冠军更多的是挑战者的角色，他们更多的向技术领军的方向发展。

　　《经理人》：中国的隐形冠军目前有没有什么困境？

　　克劳斯·席乐克：到底需要专注还是需要多元化的发展，可能是中国隐形冠军在未来的发展过程中会经常面临的一个困境，也可能会有一些风险。如果看德国隐形冠军的话，他们很明确的是一个专注的过程。中国企业家在专注和多元化中徘徊，这种决策如果做下来有可能会有一定风险。

　　《经理人》：在中国经济整体面临下行的这样一个大的背景之下，现在对于中国隐形冠军而言，他们面临的主要挑战在哪？

　　克劳斯·席乐克：在经济下行的情况下，很多企业会面临产能过剩的问题，可能会面临着竞争越来越激烈的问题。在这个过程中，一个很大的挑战是你怎么保持原来的价格，产品的价格和服务的价格，而不损害到自己的利益空间，这个是中国企业或者中国隐形冠军在经济下行中面临的一大问题，因为如果是以价格为竞争的话，这种是风险非常大的。另外一方面，很多企业面临高质量员工的寻找和把他们留住的这么一个挑战。在经济下滑的过程中，企业可能会有一些更好的优势能够找到这些高质量的员工，在这个过程中，可能需要注意的是怎么样把这些高质量的员工投入到能够展示它们自己才能的地方，有一个可能性就是全球化，去攻克其它的市场。在这个过程中，中国企业其实有很多机会来打破刚刚所说的“多元化和专注化”的僵局，就是在国际市场上扩大它的知名度，在国际市场上拓展它的业务。在这种经济下滑的过程中，如果能够开拓国际市场，这是一个非常好的发展机会，当然也是很大的挑战。

　　《经理人》：目前中国制造业存在一些去产能去库存，产业转型这些问题，不知道德国是不是也存在这样的问题？

　　克劳斯·席乐克：德国经济在二战以后，五十年代左右，德国经济的发展曾经也有7%、8%、9%或者是到10%左右的经济增长的速度，然后到2000年左右的话，下降到1%、2%左右。这个整个这么一个循环，或者说这么一个发展的模式和中国是有一个很好的一个对比的。而且中国经济发展的下行和产能过剩，并不是中国经济固有的，我们可以看到很多经济体会有这样的困境，包括德国。

　　这其中有三个点是非常重要的。中国企业要想走出这种困境的话，必须得强调技术领先，创新和差异化，从低成本和大众商品的生产，转到一个又精又专，高端的生产。中国企业必须得走出国门，进行国际化。德国很多企业其实在他看来也不是做得很好，但是德国企业至少通过了长期的实践，实现了国际市场的增长。对企业来说，他们需要保持一种对外面世界开放的态度，愿意去接受挑战，愿意去开拓国际市场，这样才能实现一个长期的发展，这也是从德国经济或者德国企业“隐形冠军”发展的过程中，给中国企业的一些建议。

　　《经理人》：独角兽公司跟隐形冠军，这两个概念有什么异同？

　　克劳斯·席乐克：这是两个完全不同的概念。在隐形冠军背后的话，是一个实打实的实体经济，当然他们也会有数字化或者是互联网+这么一个领域，但是他们背后一定是有整个的价值链在里头，他们创造价值，为客户提供价值，为客户提供产品和服务。独角兽公司最关注的是我在市场上的一个估值10亿美金，至于背后有没有实体经济，或者主要是电子化经济，或者没有任何实体，或者没有东西，只要市场认可它的价值就可以。所以在未来，我持保留态度，独角兽公司能不能成为隐形冠军这是非常不明朗的一个未来。目前没有看到任何独角兽公司能够成为“隐形冠军”的这么一个趋势的迹象。

　　隐形冠军他们更关注中期和长期的发展，他背后一定有一个实打实的东西，而独角兽公司他们更关注的是短期的上市，融资，形成给股市或者给投资人讲一个很美好的故事，至于能不能长期地维持，他们并不是非常关心。

　　文/克劳斯·席乐克 西蒙顾和管理咨询有限公司CEO

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