小米“轻”绩效模式

　　小米轻绩效并非无绩效。因为除绩效考核之外，HR还有很多更重要的工作要做，比如做HR的战略职能、服务职能，而不是死死地盯在绩效流程与过程的事情上，无谓地浪费时间与精力。

　　此前，雷军与小米各级合伙人在社会各种公开场合都在讲小米是“去绩效”，甚至是“无绩效”。但我要表达自己的观点，解开小米绩效的神秘“面纱”，看小米是否有KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），小米怎么做自己KPI？

　　当前，中国很多互联网企业都有自己的绰号，例如腾讯叫“鹅厂”，百度叫“狼厂”，它们在宣传自己的狼性文化，而小米叫“粗粮”公司，我们很认可这个称呼。

　　那么“粗粮”是什么？它外表看来比较粗糙，但确是很有营养的食物。希望我们HR同仁能够打造一个“粗粮”的HR文化和“粗粮”的评价体系。

　　小米究竟有没有KPI，有没有绩效评价体系？答案是：有。但我们老板在各种场合一直公开声明小米没有绩效，没有自己的KPI，为什么？因为其本质目的就是希望小米可以打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。

　　轻绩效并非无绩效

　　互联网是有别于传统行业的新兴行业，十分强调个体的作用，尤其强调一些“大牛”，比如腾讯张晓龙做了微信，他可以让腾讯越来越好；乔布斯做了苹果，让苹果成为全球最伟大的公司，并挽救了这家公司。因此，从HR的管理角度而言，我们要尽力寻找到或使用当前市场上最一流的科技人才，那么这些人才在那里？找到后怎么去做这些人的绩效，这都是当前人事工作的一个难点。

　　此外，互联网的绩效很难被量化。当前，在各类互联网产品中，无论是微信，还是微博，都是成功的产品，但与成功产品相比，失败的产品更多，失败产品可能是成功产品的几万倍。我们在不知道下一个产品是否成功的情况下，去考量员工的绩效，是一件很难的事情。

　　一个成功产品的脚下，往往有千千万万个不成功的产品。这个产品不成功究竟是因为技术问题，还是产品本身的问题，或是设计不好看，或是运营能力有问题……其实没有一个更好的角度去进行评价。

　　在公司做一个互联网产品的过程中，我们曾做了一个绩效考核表，但三个月或半年以后去考核时，发现该产品已经没做了，导致HR做了大量无用功。最后发现，HR的工作越来越忙，甚至为了做绩效而做绩效。

　　所以小米特别强调要轻绩效，但轻绩效并非无绩效。因为除绩效之外，HR还有很多更重要的工作要做，比如做HR的战略职能、服务的职能，而不是死死地盯在绩效流程与过程的事情上，无谓地浪费时间与精力。

　　严控招聘，扁平管理

　　在绩效过程中，我们发现一个有趣的印象，给几个人做绩效考评很简单，但有些公司一个人要负责100人的绩效考核。在绩效考核者连被考核人员的名字都记不住的情况下，怎么去做考核？可能只是凭借着印象去打分数，这很不科学。有人认为，可以用职位体系和职位描述去做，但互联网企业绩效有它独特的一面：其技术变化非常快。例如H5是一种新的技术语言，而更新的语言又要产生了，技术迭代的速度远远超过预期，这时我们怎么办？

　　我认为，一个人的绩效极限应该是管理下属10个人。实际上小米的绩效管理人数少于10人，但是效率很高。好比自己去组织一个活动，如果团队只有10个人，你就会非常容易、清晰地评价这10个人在活动中的整体表现。

　　如果架构不扁平的话，绩效打分难度就会增加。在评价过程中，我们会发现有很多层级需要打分，当层级多到5层以上，就会发现你的上级根本就不知道你的下属是谁，打分的难度也就自然加大了。

　　以前，有一家互联网公司，其人员总数在1年内从0直接至6000，其人力资源团队有300人。我去该公司做人力资源咨询时，发现他们的HRD连部门员工的名字都记不下来，何谈管理，何谈绩效？

　　基于此，小米推出扁平化管理。比如我在小米公司是一个HR manager，但在HR这条线上，我是HR header。小米基本上都是2～3层的架构，这样能够清晰看到每个人在日常工作中的表现和必须的信息反馈。

　　但有人说小米在2010～2015年期间，从7个合伙人到现在的万人，人员增长的速度太快，难于做扁平化管理。其实，人员增长的部门都是服务体系，偏向传统行业。但作为公司最为核心的研发团队，在近3年内只增长800人，其人员增速非常低。

　　小米非常重视对科研人员的招聘工作。在招聘一个研发人员的过程中，我们可能需要面试200多个候选人。当他的技术与文化背景与小米相匹配时，我们才可以招聘。招聘结束后，我们就开始做扁平化管理，通过绩效考核可以更好地体现新员工做得怎么样。

　　因此，在HR把招聘工作做得非常深入的情况下，绩效考核做得越来越轻了。

　　专注于战略职能

　　我们HR在工作中第一步是要在战略上先进行梳理，弄明白小米现正在做什么，以及这几年要坚持做什么？现在小米有很多产品，但我们专注生产的产品就是三种—小米手机、电视盒子、路由器，而小米手环、空气净化器等其他产品，都是被小米并购的公司所生产。我们通过股权吸收的方式并购，从生态链的角度去进行管理，因此这些产品实际不是小米自己做的。

　　随后，我们会极致专注于自己的战略，找到用户需求的痛点，把产品做大、做深、做强。为达成这一目标，我们要用最严格的手段去进行招聘，找到最好、最优秀、最强的人加盟。这可能只是一句话，但背后的心血，只有我们HR才会体会到。之后，我们会做半年/年度的绩效回顾，并与公司的薪酬与激励体系挂钩。

　　作者系小米公司人力资源经理；根据作者在2016中国人力资源管理新年报告会上的演讲整理，未经本人审核

　　文/田在磊