朱霞：加速奔驰

　　一边要不断创新产品、创新服务，一边还要改写信息技术部在公司的被动暗淡形象，这是朱霞加入北京奔驰之后面对的双重挑战。

　　2016年，北京奔驰以超过30%的速度保持同比高速增长。

　　在各车型生产线隆隆作响、日夜兼程的高速生产过程中，信息技术部总经理朱霞带领的IT团队保障着奔驰工厂各环节的系统高可用性；并支持当年5月引入的全新长轴距E级车型——行政智能座驾的产品开发；又与维修部门、戴姆勒IT联手，开展预测性维修项目，探索制造业智能的预警和维护理念，并在实际场景中得以验证和体现；与制造工程团队一起打造北京奔驰数字化智能工厂，建立适应新市场环境下客户定制需求的柔性生产……朱霞的头脑像奔驰的车轮一样旋转不停。

　　遭遇危机

　　2014年10月刚到北京奔驰的时候，信息技术部正遭遇从高层领导到业务部门的普遍“信任危机”：产量快速攀升、产线车型不断引进对工厂IT系统造成巨大压力，由于IT故障造成停线事故比比皆是。因此，朱霞联合制造工程部一起打造了北京奔驰数字化工厂项目。“构建一个统一管理和实时更新的平面布局作为工厂规划和管理的基础，来满足北京奔驰越来越多的工厂投产及今后生产线再利用的需求。”朱霞说，引入产线规划信息系统，基于工厂布局信息化管理平台，实现工厂规划和系列化生产的统一管理和实时更新，更好地支撑多车型共线生产和柔性化生产，在现有铺设产线条件下，通过缩短节拍时间和优化输送链，来提高产线利用率，降低停线风险。2016年成功上线的印度零件出口项目，连接了印度奔驰、北京奔驰的物流、采购、财务等系统，接收和发送订单，物料需求计划运算，收货和发运集装箱，实现国产采购件以及自制件的收货、仓库管理、翻包和集装箱发运等流程。

　　如何与业务部门建立长期、良性的沟通机制？朱霞建立PSI（流程系统整合）的管理体系，信息技术部主动向业务部门收集需求并进行分析，讨论项目成本和时间表，确保资源使用效率，优化项目组合；再通过项目审批会议机制，针对业务项目完整生命周期的预算计划，从投资、成本、预算控制转型到项目控制，合理分配IT费用和监管使用进度，达到业务成本最优化的目标。对应每一个业务领域，信息技术部任命具备丰富管理经验的BRM（业务关系经理），并直线连接对应IT管理层与业务管理层，确保纵向的贯通和横向的信息同步，从业务需求的角度，北京奔驰信息技术部与业务部门建立了成熟的合作模式。

　　为了提升IT部门主动创新的动力，朱霞还在内部组建了“睿联团队”。仅仅一年时间，团队就拿出了令人骄傲的成果：与戴姆勒团队、维修部门联手打造的预测性维修项目，运用大数据技术，根据装焊车间的设备数据对选定的业务用例建模分析，其中通过电焊故障的数据模型能够以90%的准确率提前8小时预测故障；通过涂胶机数据模型能够以80%的准确率提前24小时预测故障，大大提升了设备可用性，也将改变工厂的维修业务模式。

　　跳出舒适区

　　调研表明，CIO在企业转型中的前三大战略重心为：提升企业洞察力（85%）、实现前端办公数字化（83%）以及增强IT部门的技能（80%）。

　　三个目标之间逻辑关系紧密。要营造与众不同的体验以满足客户需求，就必须倾听客户的意见，也就需要为营销和销售部门提供适当的分析、数字化和社交工具，而背后则需要创新的IT专业技术的全力支持。然而现有的IT部门的基础架构与组织文化却未能充分对接这些战略目标，使得“火炬手”企业CIO特别强调培养敏捷创新的文化；同时，“火炬手”企业CIO 更加注重建立合作关系，他们认识到，很少有企业能够“单枪匹马”地提供客户所需的全部产品、服务和体验。但通过合作，企业可以更快地实现创新，扩大产品和服务的市场范围，而且无需独自承担全部风险。

　　要实现在产品与服务上的颠覆式创新，与新科技手段同等重要的是对客户需求全面而直观的了解。但调查显示，尽管CIO们声称他们十分重视获得更深入的洞察，但是仍有许多人忽略了一个重要的信息来源：外部客户。

　　相比之下，“火炬手”企业CIO对外部客户的态度则更为积极，接近半数的“火炬手”企业CIO将外部客户视为“下一波浪潮”的指南针，通过更深入的用户洞察，与客户展开更为个性化的互动。

　　移动化浪潮让全球企业，甚至政府部门都开始向移动服务转型，有鉴于此，“火炬手”企业 CIO 已经开始投入更多的精力来探索新型交流渠道，这意味着整个IT基础架构都必须进行调整，确保企业所有职能部门步调一致，以便能够精准的为客户提供最合适的服务。

　　CIO认为倾听客户需求、提炼精准的市场洞察的关键是能够利用技术更有效地分析数据，44%的受访者计划投资深度分析技术，包括预测性分析等现有技术以及认知计算等新兴技术，而数据显示，“火炬手”企业CIO利用分析生成新洞察的可能性是其他CIO的两倍。

　　为了能够更快地获取并应用新的技术来推动企业发展，绝大多数CIO表示他们需要加强人才队伍建设，然而40%的企业没有足够的数据架构师和工程师。因此，86%的受访者计划与承包商、咨询公司或专业机构合作，解决人才短缺问题，其中超过90%的“火炬手”企业CIO表示会投入更多的精力来培养未来发展所需的IT技能。

　　尽管行业融合跨界竞争所带来的新局面已经清晰，CIO之于企业未来发展的地位空前重要，但是真正有远见和执行力的“火炬手”企业CIO仅占所有CIO受访者的4%，仅有57%的受访CIO计划重新评估或者改变他们的战略方向。IBM全球信息科技服务部大中华区咨询服务总监常江建议：“CIO可以向‘火炬手’企业CIO们看齐，跳出舒适区，注重跨组织的管理方式，以CIO新思维开创IT新格局”。

　　这五项CIO新思维的内容包括：敏捷创新、服务整合、伙伴合作、主动洞察以及轻资产运营。

　　常江认为，CIO角色定位应从跟随者转变为变革创造者，从传统的后端支援转变为引领企业创新、变革的创造者，更加注重敏捷创新；从面向内部的“系统导向”思维，转以面向终端使用者的“服务整合”思维，规划、部署与维运兼具弹性与敏捷度的信息系统架构；同时通过伙伴合作补充企业人才缺口，与外部伙伴关系将从“项目式买卖关系”转换为“长期合作伙伴关系”。“火炬手”企业CIO更倾向于将外部合作伙伴视为团队的延伸，由其负责提供相关的运营服务。

　　应对最终消费者方面，“火炬手”企业CIO重视客户回馈，主动掌握需求，着重于通过大数据分析甚至是认知运算分析，预测可能的业务需求，并且主动提供服务。在IT采购方面，从“采购资产”转为“采购服务”，轻资产运营让财务保持弹性，确保IT部门成为服务整合者，满足内部与外部客户对信息服务的需求。

　　文/孙泠