荷兰国际集团（ING）的敏捷转型

　　老牌企业向互联网公司学习的挑战与风险。

　　全球各行各业的老牌企业都在努力向动作快、活力足、关注客户的数字化企业看齐。2015夏天，荷兰银行集团ING就踏上了这样一趟转型之旅，将其传统组织改用受谷歌、Netflix和Spotify等公司启发的一种“敏捷”模式。ING现在包括350个9人“小组”（squad），分属13个所谓的部落（tribe），ING的这种新方法已经缩短了将产品投放市场的时间，增强了员工敬业度，还提高了生产力。《麦肯锡季刊》的Deepak Mahadevan采访了ING荷兰首席信息官Peter Jacobs和前ING荷兰首席运营官的Bart Schlatmann，他们俩在采访中解释了为何这家银行需要变革，如何不用原来的报告体系来管理，以及如何衡量工作成效。

　　Q：什么促使ING引入这种新的工作方式？

　　A：Bart Schlatmann：我们走上转型这条道路至今已有近十年，但是我们丝毫没有松懈过。转型不仅仅让一家组织从A进入到B，因为一旦你进入到B，还要进入到C。等你进入到了C，恐怕不得不开始考虑D。

　　以我们为例，我们在2015年6月引入敏捷工作方式时，没有特定的盈利或创收要求，因为公司运行状况良好，利率仍然处于尚可的水平。然而，由于出现了新的数字分销渠道，客户行为在迅速变化，顾客期望受到了其他行业（而不仅仅是银行业）的数字领导者的左右。我们不能再以传统的方式思考产品营销，而是要在这个新的全方位渠道环境下了解客户旅程。我们的当务之急是，提供一种无缝的、质量一贯很高的服务，那样客户可以通过一个渠道开始旅程，通过另一个渠道继续旅程——比如说，亲自跑到分行听取投资建议，然后打电话或上网进行实际投资。敏捷的工作方式是实施这个策略的必要手段。

　　Q：您如何定义敏捷性？

　　A：Bart Schlatmann：敏捷性即灵活性，是指企业组织能够迅速适应和调整，迈向新的方向。旨在尽量减少交接和官僚体系，把权力下放给他人。目的就是从我们的所有人当中打造更能干、更全面的专业人员。保持敏捷不能仅仅独自改变IT部门或其他任何职能部门。关键是要一直秉承“端到端原则”，以多部门团队或小组开展工作，它们包括营销专家、产品及商业专家、用户体验设计师、数据分析员和IT工程师，共同致力于解决客户的需求，以统一的成功定义为准绳。这种模式的灵感来源于我们在众多科技公司的所见所闻，然后稍加改动，运用于我们自己的业务。

　　Q：转型方面最重要的要素是什么？

　　A：Peter Jacobs：回头想想，我认为有四大要素。第一个要素是敏捷的工作方式本身。如今，在没有管理者控制交接、阻碍合作的环境下，我们的IT人员和业务人员在同一幢大楼并肩共事，分成了多个小组，不断测试他们提供给客户的东西。

　　第二个要素是，新的角色和治理方面要有适当的组织结构，并做到明确无误。只要你继续设有不同的部门、指导委员会、项目经理和项目主管，就会继续存在孤岛，而孤岛阻碍敏捷性。

　　第三个要素是，我们在IT方面采用的开发运维（DevOps）和持续交付方法。我们渴望能够极其频繁地将新的软件版本上线――每两周发布一次，而不是像我们过去那样每年才有五六次“重大发布”。由于整合了产品开发和IT运营，我们得以开发创新、新颖的产品功能，并逐渐发展成为荷兰的头号移动银行。

　　最后，还有我们新的人员模式。在旧组织中，经理的地位和薪水是由其负责的项目大小及团队的员工数量决定的。而在敏捷绩效管理模式下，没有这样的项目；重要的是大家如何利用知识。转型的很大一部分是确保合理地结合不同层面的知识和专长。

　　Q：这种转型的范围有多大？您从哪里开始入手，用了多长时间？

　　A：Bart Schlatmann：我们最初关注的是集团总部的3500名正式员工。我们之所以从这些团队开始入手（包括市场营销、产品管理、渠道管理和IT开发等以前的部门），是由于我们认为要从核心部门开始入手，这将为其余部门树立一个好的榜样。

　　我们最初改用部落和小组时，没有考虑支持职能部门（比如人力资源、财务和风险）、分行、呼叫中心、运营和IT基础设施。但这并不意味着它们就不敏捷，它们只是以一种不同的方式采用敏捷。比如，我们根据在鞋子零售商Zappos看到的成功经验，在运营和呼叫中心设立了自我指导的团队。这些团队肩负的责任比以前大了，受到管理层的监管却比以前少了。与此同时，我们一直在鼓励销售团队和分行网络通过日常的团队站立会议及其他策略，积极采用敏捷方法。法务、财务和运营风险等职能部门本身不是小组的一部分，因为它们需要独立，但小组可以请它们帮忙、给予客观的建议。

　　从2014年底我们制定战略和愿景，到整个总部实施了新的组织和工作方式，前后大概花了八九个月的时间。首先是勾勒愿景，从不同的技术负责人获得灵感。我们花了两个月的时间，开了五次董事会异地会议，为目标组织打造新的“神经系统”。与此同时，我们成立了五六个试点小组，运用汲取的经验教训来调整方案、工作环境和整体设计。此后，我们得以集中精力搞实施――比如挑选合适的人员加入小组、翻新办公室。

　　Q：IT部门的敏捷性是更广泛的组织变化的先决条件吗？

　　A：Peter Jacobs：IT部门的敏捷性不是更广泛的转型的先决条件，但确实有所帮助。几年前，我们ING在IT部门引入了一种更灵活的工作方式，但它不是我们今天所理解的那种整个组织的敏捷性，因为它不涉及业务。你肯定可以从IT开始入手，逐渐转向业务方面；这么做的优势在于，IT团队可以先测试和完善概念，之后公司更广泛地推广开来。但我认为你同样可以从一个价值流（比如抵押贷款）入手，然后在业务部门和IT部门同时推广开来。任何一种模式都管用。

　　你没法开始从不同的构建模块中精挑细选，但我看到其他公司的许多人在这么做。比如说，一些人表面上接受敏捷的工作方式，但不肯放手现有的组织结构和治理体系。这就完全失去了意义，只会让人更加沮丧。

　　Q：作为这种转型的一部分，努力改变ING的企业文化有多重要？

　　A：Bart Schlatmann：企业文化恐怕是这种转型工作中最重要的元素，但企业文化不是光靠一个项目就可以解决的。我们投入了大量精力、花了大量的领导时间，试图为敏捷文化中适当的那种行为（主动负责、授权、关注客户）确立典范。企业文化需要体现于并根植于我们作为组织和个人开展的每一项工作中。

　　比如说，一个重要的项目就是新的为期三周的入职培训项目――同样受到Zappos的启发，要求每个员工在新设立的客户忠诚度团队运营呼叫中心至少待满一周，接听客户电话。新员工进入到银行的要害部门后，能迅速建立起自己的非正式网络，并对业务有更深入的了解。

　　我们还采用了谷歌使用的同行招聘方法。比如，我在董事会中的同事选择了向我报告的14名员工。如果他们选择的人是我果真接受不了的，我有权利否决。诸团队在组织的各个层面使用这种方法招聘了数千人后，我从来没有听说过有一次被否决――这显然表明系统运转良好。另外值得一提的是，与以前相比，团队在性别、性格和技能等方面显得更多样化了。不用说，我们是一家更协调的组织。

　　许多还归因于我们新的沟通方式和新的办公室布局：我们花钱拆掉了大楼墙壁，那样空间更开阔，员工之间可以进行更多非正式的互动。我们的正式会议很少，大多数是非正式会议。组织的整个氛围更像是科技园区，而不是像彼此关起门来办事的老式传统银行。

　　Q：传统的IT文化是转型的阻碍吗？

　　A：Peter Jacobs：在IT方面，一大变化是重新倡导工程文化，所以现在有一种共识：当名工程师、编写代码很好。多年来，IT方面的成功形成了这个问题：成为优秀的管理者，并统筹协调他人编写代码。我们参加在加利福尼亚州召开的Google IO大会时，所见所闻绝对让我们大为震惊：年轻人热烈地谈论技术，兴奋地讨论安卓和谷歌地图等技术的发展前景。他们对自己的工程技能和成就备感自豪。我们问自己：“为什么我们ING就没有这种工程文化？为什么在荷兰和西欧的大企业通常只是协调IT，而不是真正受此启发？”我们有意识地鼓励大家回去编写代码，我自己就是这么做的，并明确表明：工程技能和IT技艺是帮助他们在ING迎来成功职业生涯的关键。

　　Q：可以多谈谈给您灵感的那些公司吗？

　　A：Peter Jacobs：我们逐渐认识到，最终，我们是一家从事金融服务业的科技公司。于是我们问自己，可以去哪里学习成为一流的科技公司。答案不是其他银行，而是真正的科技公司。

　　如果你让才华横溢的年轻人从就业角度来报出哪家是梦想中的公司，他们几乎无一例外地会提到Facebook、谷歌、Netflix、Spotify和优步这些公司。值得关注的是，这些公司没有一家从事相同的行业或抱着共同的目的。一家是媒体公司，另一家是搜索引擎公司，还有一家从事交通运输行业。它们的共同点是有一种独特的工作方式和独特的人员文化。他们以小团队开展工作，有共同的目标，遵循“敏捷宣言”，与客户密切互动，能够不断重塑他们开发的产品。

　　比如说，Spotify在如何让员工合作、跨孤岛工作方面给了我们启示，孤岛在大多数传统企业仍是巨大的障碍。为了更好地了解其模式，我们去瑞典走访了几次，起初的单向交流如今变成了双向交流。他们现在来跟我们讨论其发展面临的挑战以及招聘和薪酬之类的话题。

　　Q：没有了传统报告体系，什么东西将整个组织结合在一起？

　　A：Bart Schlatmann：我们新的工作方式从小组开始。每个小组要做的头一件事就是写下所开展工作的目的，第二件事是商定一种方法来衡量对客户带来的影响。小组还要决定如何管理其日常活动。

　　小组是部落的一部分，部落有另外的机制，比如敏捷开发、产品组合墙规划和日常站立会议，确保产品负责人步调一致，确保有一种真正的归属感。另一个重要特点是季度业务审查（QBR），这是借鉴谷歌和Netflix的想法。在审查期间，每个部落都写下上一季度取得的成绩和最大的收获，庆祝成功的同时反省失败，并明确下一个季度要实现的目标――在这种情况下，明确将来要与另外的哪个部落或小组密切联系。QBR文件供所有部落随时查阅：我们鼓励它们提供意见和反馈，提倡整个银行透明交流。到目前为止，我们已搞了四次QBR，我们在改进的过程中，仍得让QBR发挥更大的用处。

　　一开始我以为，监管人员有时担心敏捷化意味着自由和混乱，事实绝非如此。我们做的一切每天都有人管理，在办公室的墙上都是公开透明的。

　　Q：拥有遗留IT系统的传统公司果真能欣然接受ING经历的那种敏捷转型吗？

　　A：Peter Jacobs：我认为，任何工作方式都独立于你所运用的技术。我认为敏捷工作方式没有理由会受到技术年限或组织规模的影响。谷歌和ING表明，这与规模无关，甚至与技术现状无关。领导力和决断力才是实现敏捷工作方式的关键。

　　Q：是否一些人比别人更适合敏捷运营方式？

　　A：Bart Schlatmann：选择合适的人至关重要。我仍然记得2015年1月，我们宣布总部的所有员工成为了“流动人群”，这实际上意味着他们没了工作。我们要求每个人在新组织重新申请岗位。这个遴选过程很激烈，相比知识和经验，我们更注重文化和理念。现有组织中的2500名员工个个都是精心挑选过的，近40%的员工从事的岗位与他们之前的工作不一样。当然，我们失去了知识丰富但缺乏正确理念的许多员工，不过只要员工本身有能力，很容易重新学到知识。

　　Peter Jacobs：我们注意到，年龄不是那么重要的一个区别因素。事实上，你原以为是“守旧派”的许多员工适应起来比年轻员工还要来得快速、容易。保持开放的心态蛮重要。

　　Q：如何量化过去15个月所做的工作产生的影响？

　　A：Bart Schlatmann：我们的目标是，更快地进入市场，提高员工敬业度，减少障碍和交接，最重要的是改善客户体验。我们在这每个方面都在取得良好的进展。此外，我们每两三周就发布一次软件，而不是每年才发布五六次；我们的净推荐值和员工敬业度分数提高了好几个点。我们还与欧洲工商管理学院（INSEAD）这家国际商学院合作，由中立的外部机构衡量其中一些度量指标。

　　Q：这种敏捷模式有任何风险吗？

　　A：Peter Jacobs：我看到了两个主要的风险。首先，在我们组织，敏捷性极其专注于让软件进入到生产环境，并确保员工对使用的新版本积极回应。要是你不小心，所有创新最终都是增量式的。因此，你要准备好迎接一种更具颠覆性的创新，你无法总是指望它来自某个团队。

　　其次，我们的敏捷工作方式为产品负责人赋予了很大的自主权，以便收集最终用户的反馈，并通过每个新版本来改进产品。如果你没有间隔一段时间（比如每个季度或半年）与诸小组步调一致，大家就有可能目标不一致。你要采用特别的组织方式，确保各团队步调一致，并注意公司的战略重点。

　　Q：对于在考虑采用类似方法的其他公司的领导者，您有何建议？

　　A：Bart Schlatmann：任何组织都能变得敏捷起来，但敏捷性本身不是目的，而是实现更广泛的目的一种手段。你要问自己的第一个问题是：“为什么要敏捷？更广泛的目的是什么？”确保有一个清楚的、令人信服的理由，每个人都认可，因为你要全力以赴，并得到整个领导团队的支持，那样才能确保这种转型取得成功。第二个问题是：“你愿意放弃什么？”这需要有所牺牲，愿意放弃现有工作方式的一些基本面――从领导层开始做起。我们放弃了传统等级制度、正式会议、过度设计、详细的规划和过度的“输入指导”，换成了获得授权的团队、非正式会议和“转出指导”。你的目光不能仅仅局限于本行业，要允许自己犯错误、汲取教训。最终的奖励将是组织准备好面对任何挑战。

　　（本文译自www.mckinsey.com，由麦肯锡布鲁塞尔办公室合伙人Deepak Mahadevan采访）

　　文/Deepak Mahadevan 编译/沈建苗