零距离创新

　　专访印孚瑟斯首席执行官Vishal Sikka

　　未来10年内，人工智能会鲸吞60%-70%的工作机会，生存下来的首要是会主动发现问题。

　　2014年，Vishal Sikka成为了印孚瑟斯（Infosys）的首席执行官。此时，这个年收入达到100亿美元的印度第二大信息科技服务公司正面临挑战。人工智能和自动化正在抢夺IT外包服务的风头，给整个IT行业带来压力。

　　同时，Sikka发现，虽然印孚瑟斯在服务质量、专业度和交付能力上的表现可圈可点，但客户们并不认为他们积极主动或具有创新意识，相反，认为他们的工作缺少战略相关性。

　　这个问题成为Sikka提出“零距离”战略的最大动因：为贴近客户的需求，需要“超越项目的条条框框，做创新的事情让客户意想不到并且眼前一亮”。作为印孚瑟斯的第一位非创始人CEO，Sikka制定了其他一些扭转公司乾坤的改革。在其领导下，2015到2016财年，公司的合并收入增长17%，营业利润增长13%。

　　Sikka谈及了人工智能、机器学习和深度学习的兴起带来的巨变，解释了“零距离”的概念，以及如何适用于他为印孚瑟斯制定的战略，同时讨论了在不抛弃公司创新根基和创始人愿景的情况下，改变印孚瑟斯的公司文化所遇到的领导力挑战。

　　数字化文盲

　　问：你在2014年6月被任命为印孚瑟斯CEO，公司想要通过技术解决的挑战有哪些变化？

　　Sikka：挑战变得更加激烈、来得更加迅速且猛烈。每过一天，变化的速率都在增加。摩尔定律（计算能力每两年翻一倍）的影响变得更加明显，不仅仅是著名的摩尔定律，还包括其在行业内不同领域的所有演化。全世界的自动化和数字化进步都变得更迅猛。各地对于计算能力的需求和意识都在增长。

　　问：是什么在主导这种猛烈的势头？

　　Sikka：真正明白数字化世界影响的人和那些不明白的人之间，鸿沟正在扩大。自我两年半前上任以来，世界前五大市值的公司已发生变化，现在都由科技公司组成——苹果、谷歌、微软、亚马逊和脸书，这真是令人生畏。

　　如果回望过去，10年前，iPhone没出现、奥巴马还不是美国总统、Uber不存在、特斯拉也没出现，那时财富500强榜单上的公司，如今已有35%左右不在榜单上了。

　　我觉得那些公司丢掉财富500强地位很不可思议，他们对于咨询公司和创新部门都有着巨额的预算。所以，到底发生了什么？

　　我太太运营着我们在美国的基金会，她发现了这个惊人的数据，如果计算机使用能力——为电脑编程序或者能和电脑一起工作——是新形式的“识字率”，虽然这与阅读和写作非常不一样，但若是在概念上做类比，世界上的“识字率”是在下降的。

　　欧洲中世纪时，识字率约为6%。现在，世界上只有0.5%的人知道如何使用电脑进行“读写”。当电脑科学家和先驱阿伦.凯（Alan Kay）说计算机革命还未开始时，我觉得我们正在进入一个完全由软件和数字化定义的世界。然而，我们还不是一个足够了解这些技术的社会。

　　问：科技公司正积极布局人工智能和机器学习，比如IBM的沃森，谷歌的“谷歌大脑”，印孚瑟斯该如何做差异化，来建立起独特的价值主张？

　　Sikka：过去20年间，我们看到计算能力上巨大的进步，我学生时代在英特尔做人工神经网络那会儿，当时计算机的表现大概比现在差100多万倍。这就是发生的巨大变化。

　　人工智能技术在几个概念上有进步。过去几年，深度学习因一些技术进步非常流行，这些技术包括卷积神经网络（convolutional neural networks）、强化学习等，可它们并不是概念上的巨大进步。真正的进步在于计算能力和可获取的海量数据，就像你在浏览YouTube或Instagram时会生成海量数据。计算机和以前比，强大得真是难以想象。

　　如果我们坐视不理，毫无疑问，我们的工作会被人工智能取代——接下来的10年内，甚至不用10年，今天60%到70%的工作都会被取代，除非我们不断自我进化，开发更好的技术和更快的自动化。

　　我现在正努力钻研教授机器学习和人工智能技术的方法。我自己制定了一个课程，是为我的四个孩子准备的。我们（在印度迈索尔的印孚瑟斯校园内）有很好的大学，大量传授人工智能的知识。我们希望把人工智能放到两个维度上，其中一个是帮助在既有服务中提高生产效率。

　　35年前，印孚瑟斯从应用开发和维护起家，这项工作在今天是很人性化的认知工作。过去20年，IT行业的戏剧性增长却发生在工作相对机械很多的领域，比如基础设施管理、商务流程外包和软件检验。

　　这些领域中，成千上万的工作机会都无法抵抗自动化的力量。根据业务组合的性质，很大一部分都可以被自动化改造。这已经在发生了，在这个财年的前9个月，我们用自动化省去了8000人的工作量。这是人工智能鲸吞机械化工作的例子，人工智能会有很多这样的应用。

　　驾驭人工智能

　　问：在印孚瑟斯，有没有人工智能让客户更有创新能力的例子？

　　Sikka：我们有个客户是一家很大的零售鞋商，我们帮助他们大大加速了产品创新过程。大体来说，当你要制造一双鞋子或者一件衣服时，都是设计师提出一个想法，你觉得可行，然后决定是否生产、各项原材料的成本、从哪里购买。这是个很复杂的问题。

　　有了人工智能，我们可大大提升人们了解成本、预测成本的能力，再做优化。一件产品从设想到问世的周期，可以从6个月缩短到2周；另外一个是相对日常的财务结账，一般财务月结花费的时间是11天，我们缩短到了14个小时，这家公司的CFO成为这一切变化的忠实粉丝。

　　类似的应用也存在。有一家很大的保险公司，他们要给投保人寄送保单政策文件。组织起了1000人的队伍去浏览这些文件，并人工提取出30或40份数据样本，其中有100到150人是印孚瑟斯的人。在我们的人工智能平台上，2天之内，就利用自动化完成所有这些工作。

　　这是自动化力量强大的典型例子，真的只是48小时内，只需要一位工程师的帮助，我们就完成了需要1000个人才能完成的工作。

　　问：有什么工作是电脑不能做而由人来完成的呢？

　　Sikka：在编写人工智能程序时，人们建立了各种人工智能系统，并且建造出很棒的应用程序，因此有足够多的工作——如果能有足够多受过训练的人的话。现在，世界上有1800万个空缺的IT职位。简单来说，只是大量人缺乏足够的技能，而有技能的人不在这里。我们得教人，并且得教他们终身学习。

　　我们倾向于忽略一个事实，即所有这些技术最终都是为增强我们自身，它们是为了提高我们的能力。

　　最初在斯坦福，我曾有过一段非凡的经历：我去见我的导师，然后问他：“你想我做什么呢？”他说：“不，你要找到自己的问题，然后我们会来判断这个问题够不够好。你去解决那个问题，然后我们来判断解决办法够不够好。这里都是这样的。如果你不这么想，那这里并不适合你。”我在公司改变指令文化方面的很多想法，都来自那一课的教导。

　　我的感觉是，在我们有生之年将能建造出能解决问题的人工智能系统，只要问题能被清楚表达，能被机器定义。但是，发现问题的仍是人类处于前沿：能看进一个房间并能发现什么不在，什么少了。

　　问：两年半前，印孚瑟斯面对世界的技术和挑战，你当时怎样评估公司的优势和劣势？“零距离”的概念是如何与此策略相符合的？

　　Sikka：当我开始的时候，当然是有自动化、技术、数字化、人工智能等的巨大影响，而且，印孚瑟斯内部也有些问题。公司当时并不是很好，有很多内耗，在我开始时，重要创始人离开了，公司里有种焦虑感。

　　另一大影响力是来自IT服务业的本质，和印孚瑟斯面对技术扰乱时的本质。我们做了客户满意度的年度调查，反馈非常发人深省，实际上十分令人沮丧，客户们在服务质量、专业性、交付能力上给我们高分，然而每个客户都在战略相关性、积极主动性、创新性上给我们最低分。

　　我想：“我们不创新？我们有15万软件工程师。”这非常令人震惊。“零距离”即来源于此。公司里开展了约9500个主要项目，我基本上激励每个项目都做些创新。

　　问题发现者

　　问：“零距离”到底表示什么？你如何判断它是否奏效？

　　Sikka：这个概念是：我们不仅仅做我们被要求去做的事，而是在每一个项目中，不管是什么，不管多乏味，不管在哪个领域，都要做出些创新之举。你发现问题并解决它，你超越了项目的章程并做创新的事来使客户高兴，做些他们预计之外的事，做出比你思考的更多更大的事情。

　　例如，你正管理一笔贷款，发现这项进程能被极大地简化。你去告诉客户，如果我这样那样或怎样显著提高了效率。“零距离”的概念本身，是你侧重于那些和外界有持续联系的团队。那些团队能实施转变，因为他们是生活在外部的人。

　　人们总问我，为什么大型机构停止创新了？你付给咨询师大笔的钱，然后他们告诉你中层管理的部分垮了，总是中层管理的问题。实际上，并不是中层管理的问题，而是大型机构里有一大群人从没见过外面的世界。

　　他们没卖过东西也没有建设过什么，所以总得尽可能地让整个机构扁平化，以使得接触外界的人数最大化。对我们而言，就是指项目团队，公司的核心就是项目，有将近1万个进行中的项目。

　　“零距离”快两年了，我在2015年3月发起的它，令人惊奇的是它被迅速地采用了。项目经理们都很年轻，大概31～32岁，团队成员甚至更年轻。落实到这个层面，创造有火花的想法，才是关键。

　　设计思维促成了一部分。我们在设计思维上培训了超过13万人。每一个来的人都受此训练，我们还去研发中心和现场——教人们设计思维。这并不是要把他们变成设计师，而是要创造一种发现问题的精神，看这个世界且能看到缺少什么，锻炼想象力。

　　基本思想是为了从基层开始（把印孚瑟斯）从成本导向型服务文化提升成创新文化。当然更大的想法是：人工智能来袭，我们得尽可能地让每件事自动化，我们得变得创新，我们得变成问题的发现者。

　　问：你是怎样革新一个机构的文化，以使他们能按你描述的策略工作？

　　Sikka：这很难。好消息是有一个好学的文化氛围总是有帮助的。我们创始人过去常常谈到“学习力”，学习的能力，作为重要的招聘标准。

　　好消息是年轻人确实愿意学习，有灵感。讽刺的是，随着在组织阶层的上升、随着变老，改变的渴望会而减少。然而，也有一些极好的创新者很年长，Hasso(Hasso Plattner，SAP的主席)过去常说，70岁，他才刚刚开始。总体来说，我发现了年轻人会更加开明地接受这些想法。

　　问：回顾你上任后的领导历程，什么是你面对的最大的挑战？你是怎么处理的，从中学到了什么吗？

　　Sikka：我在领导方面，面对过很多挑战，最大的一个是公司转型。内部转型是一件挺困难的事。但也是能做成的，就像我们想要努力做成“零距离”和Mana(印孚瑟斯的知识型人工智能平台)一样。最大的挑战是，我们在过渡成新一代的同时不丢失价值观和精神。

　　人们在激辩着文化和价值观。价值观会变化吗？

　　最近我和一位朋友讨论这个有趣的辩题，他是美国一家大公司的CEO，他说价值观总是在变化的，但是道德规范是不变的。对于价值观，他有着很有趣的视角。转型是个很大的挑战，大家称之为文化转型。

　　问：你说的是旧印孚瑟斯的文化和新印孚瑟斯文化之间的对接？

　　Sikka：我觉得既有旧的也有新的。既有我们作为公司从未接触过的业务，也有在每项业务中发生的新鲜事，必须都有。你可以看看大自然，大自然恒常地进行着自我更新，从树上掉下的果子，又会长成新的树木——这就是新鲜事物。

　　我们必须要形成（贯穿整个公司并且市场更新的创新）文化，这是我学到的最大一课，这点要保持不变。

　　译/赵隽杨