岗位再定义

　　怡安翰威特全球合伙人、大中华区CEO 张宏

　　单一任务的工作容易被取代，包含多元任务的工作则不会。

　　企业的人力资源管理，往往“各有各的不幸”。过去十年，中资企业的快速成长，原本光鲜的外企吸引力减弱，而本土企业加快海外扩张，跨文化人才需求增加，又普遍面临人才储备量低、引进国际人才风险高的困局。

　　同时，人工智能飞速发展，新一代年轻人的价值取向改变，对人才结构、工作种类和用工环境开始产生深远影响。专注人力资源咨询的怡安翰威特大中华区CEO张宏分享了其观点。

　　21CBR：近年来，中国企业走向国际，到海外去开拓业务、收购公司。中国企业若要完成国际化，需如何解决用人问题？

　　张宏：目前，中国企业的跨国人才供应量非常低，即便是很优秀的企业，外派人数占比不足1%。各大企业在挑选外派人员时都希望“选得出、派得动、用得好、回得来”。过去几年，海外投资每年以30%的增速猛涨，企业在组织和人才两方面的成长速度并未跟上，导致可外派人员稀缺。

　　考量和筛选可外派人员的过程是复杂的，大体需要满足四方面的条件。首先，全球化管理者需要具备解决危机、团队合作的能力，也需要战略性和结果导向性思维；第二，拥有海外市场的生活工作经验，了解当地人文习俗；第三，要有开展一项自负盈亏项目的能力。派驻海外，仅仅有一个部门的工作经验是不够的，需要对业务的盈利能力有经验、有担当；第四，外派人员要有危机管理能力，在遇见意想不到的意外时能够及时妥当应对。

　　同时，还需区分守业型人才和创业型人才。创业型人才更具有风险承担能力，会在看不清前路的环境中积极地寻求资源，更加适合海外市场的开拓。识别人才后就需要进行为期至少1年的培养。利用这段时间，员工对派驻国家的文化、生意环境进行全面了解。

　　21CBR：国内人才储备不足，企业直接招聘国外人才加入公司，会不会更为高效？

　　张宏：这并不绝对。我们曾看到国外生活工作多年的人，加入中国企业后非常不适应的情况。近年来国内的企业变化过快，岗位的职责要求通常都是复合型的，而很多外国公司的工作责任切分细致。可能同样是工程师岗，在不同国家实际工作内容差别很大。

　　有一个案例：国内一家薪资丰厚的企业，在英国聘用了一位首席架构师。该企业特别强调创业精神、艰苦朴素，员工几乎每天都在工作，出差只能住快捷酒店。不久后，这位英国人提出辞职，理由是不能接受出差住简陋的酒店。

　　从国内选拔外派人才，还是招聘国外人才，取决于人才的特长与所在岗位的匹配度。一个外国人才的引进失败，会给公司带来负面影响，国外人才也可能会引以为戒，觉得现在不是进入中国公司的合适时机。

　　国内很多互联网企业出海，会要求招聘到的海外人员来中国总部进行为期半年的工作，与各职能部门共事。相互认识、了解做事风格以提高未来的工作效率。

　　21CBR：中国本土企业的发展强势，外企在人才招聘和留用上是否遇到了挑战？

　　张宏：近年来，外企在用人方面的优势有所下降。五年前本土互联网经济的起飞，吸引了很多初涉职场的年轻人。这几年，本土企业也开始吸引成熟有经验的人才，例如在财务管理等专业技术领域吸引了很多曾供职外资企业的优秀职业经理人。

　　在这场人才争夺战中，遭遇挑战的外企也开始做改变。由于外资企业在股权激励等方面没有本土企业那么灵活，他们会在员工福利上提供更多可能，比如商业医疗保险覆盖家人、为孩子提供实习机会等。

　　21CBR：有观点认为人工智能未来将取代众多人类工作，这会对人才结构产生怎样的影响？

　　张宏：首先，我觉得不用恐慌。短期看来，人工智能确实会带来岗位的裁员、调整、替换。中长期，一定能带来效率的提升。前些年，电信营运商研发4G时，人才储备不足，出现老的技术人才跟不上前端性的潮流，但软件工程师的岗位并未取消，只是所需的技能、知识和经验不同。现在人工智能冲击我们，会让企业重新定义岗位所需能力，从而筛选市场上的新生力量。

　　一项工作是否会被替代，关键要看这项工作包含的任务。单一任务的工作会被取代，而包含多元任务的工作则不容易被取代。例如咨询行业，咨询的任务是多元的，但数据的收集、处理、洗涤和呈现的任务是可以用人工智能取代的。根据数据提炼出的洞见、做出的预测、在建模的时候对变量的选择等，包括了很多判断和管理的内容，这一部分是人工智能所不能取代的。

　　当纯粹的劳动力工种被替代后，这些人可能经过再教育做其他工作。这对于一个地区、国家的教育体系、毕业后的培训体系都有新的要求。北美的客户已经请我们去审计他们的工作，为他们做5-10年的劳动力规划。首先统计工作岗位所需数量及其工作任务，然后评估哪些工作能被替换，哪些不能，其中的价值是多少等等。

　　21CBR：大部分90后都已经步入职场，他们有哪些特征？如何看待“斜杠青年”（拥有多重职业身份的年轻人）风潮？

　　张宏：如今90后，在职业精神、契约精神和职业道德上面，比前辈们做得更好。前辈们看重工作的收入、待遇，年轻人则看重成就感、个人发展空间。工作有趣、有职业发展机会、与公司战略一致是年轻一代的诉求。

　　基于很多企业的数据，我们看到，前一年招聘大学毕业生，到第二年只剩下30%是常态。人才流失是可以提前做出预警的，比如，企业增加员工敬业度调研的频次、了解员工的工作状态和情绪变化，需要时由直属领导找谈心，降低离职风险。

　　年轻人喜欢自由、平等、做多元的事情，他们个性特别鲜明、喜欢挑战权威。这也是不少年轻人成为斜杠青年的原因。我们理解的斜杠青年，通常是工作5年后，技能和职业素养都已经有所积累，开始去选择自己干点其他的事情，拥有另一个职业身份。当斜杠青年的职业素养好、雇主的管理能力和管理成熟度也较好，双方培养出了信任机制，这种现象可能成为一种流行趋势。

　　不能忽略的一点是，我们年轻一代都是独生子女，在团队合作的能力上相对缺失。人有时需要在集体中生活和工作，通过合作去完成共同目标，来获得集体感、参与感和成就感。斜杠青年有可能会错失这种成长方式。

　　本刊记者 赵隽杨

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