民营企业因繁而烦

　　21CBR=21 陈文昌=C

　　就《打造全球一流的价值创造型企业集团》报告，《21CBR》记者专访了BCG全球资深董事经理、大中华区企业发展专项核心领导团队成员陈文昌，他在企业发展领域具有丰富咨询经验，曾领导国内外汽车、通信、能源、电子等多个行业的集团化企业发展项目。

　　从价值创造型企业特征、民营企业价值创造能力以及企业并购战略制定等方面，陈文昌分享了其个人的一系列观点与看法。

　　21：BCG对于“价值创造”的定义是什么？

　　C：我们此次研究，针对的是大中华区或全球股票市场上市超过10年、2016年市值与收入同时超过10亿美元的大型企业。

　　“价值创造”最主要是看股东总体回报率（TSR）跟大盘相比，是否有正向增加，作为价值创造的定义。通过分析总体股东回报率与相对总体股东回报率，对比企业相较股票交易市场大盘表现，将排除市场影响后所得的、相对总体股东回报率（RTSR）为正的企业定义为价值创造型企业。

　　21：宏观经济增长趋缓，大型企业增长不断承压，你们有哪些解决方案？

　　C：过去5年，大中华区集团型企业的总体股东回报率主要来自利润总额增长，另外两类来源——交易估值倍数变化与对股东的现金回报并没有显著增长。尽管过去10年的表现优于市场，随着国家经济增速放缓，这样的优势也不再明显。同时，我们也发现，盲目追求规模扩张并不能给所有企业股东带来价值。

　　我们分别以5年与10年为单位，对收入增长与总体股东回报率进行交叉比对，发现收入增长、总体股东回报率呈现负值的“价值破坏企业”，从10年期的3%大幅增长到5年期的22%。经济增速放缓的大环境下，集团型企业仍需要突破重围寻找创新的价值创造模式。

　　研究国内外近20家价值创造能力稳健、能持续创造股东价值的领先集团型企业后，我们总结出三个层面和十大价值创造举措。在集团总部方面：根据核心能力优化业务组合管理和资本配置；侧重集团人才管理与流动，打造管理梯队；建立集团职能中心，提高专业化运作能力。

　　在内生性增长方面：建立集团核心价值观并巩固企业文化；建立集团层面创新机制，增强跨部门的创新动能；强化跨国整合经营能力，把握扩张机遇；优化集团品牌组合管理，成就集团品牌经营总校；推动集团层面数字化变革，洞察局势快速反应。

　　在外延式增长方面：制定长期并购战略，支持集团总体业务组合发展；强化投后管理以确保高效整合，实现长期价值提升。

　　21：报告显示，民营企业价值创造能力下降尤为显著，原因有哪些？

　　C：有以下几个方面的原因特别值得民营企业关注：

　　首先，在经济增速放缓以及过度多元化的业务跨度背景下，民营集团型企业常常面临“繁杂性挑战”，让民营集团型企业遇到强烈冲击。

　　其次，民营企业家习惯成为“全面管理者”，这种亲力亲为型的管理与决策模式给民营集团型企业带来业务拓展压力。

　　再次，新旧业务板块差异度大，传统高管团队对新板块的成功要素的把握和具体实践指挥能力不足，尤其随着业务板块的增多，仍需遵循运营细节层层上报的陈旧管控模式，导致市场反应能力不足。

　　最后，民营企业大多侧重招募培养和核心本业相关的技术专才，忽略打造管理专才经营团队的重要性，导致缺乏行业“明白人”，没有扎实的经营管理能力，在此情况下，多元化的业务常常成为拖累集团总体价值创造的绊脚石。

　　需要强调的是，寻求业务组合聚焦以及培养管理团队担任新业务板块领导层，将是未来民营集团型企业持续发展的重中之重。

　　21：数字化创新增加不确定，大型企业应如何保持适应型竞争优势？

　　C：最重要的是要强化集团总部的能力建设，应该聚焦在业务组合管理与资本配置战略，创造以管理经营人才为核心的人才梯队，同时建设专业能力中心提升专业运作能力，以及财务、人事、IT等类型的共享服务中心节省成本。

　　21：在500名企业家与高管参与的调研中，“跨业务创新能力”成为价值创造的最关键因素，你对此有怎样的解读？

　　C：很明显地可以看到，过往几年价值破坏型企业大量增加，其中很一个重要原因就是收入的增速放缓，利润率无法提升，企业都在寻找进行跨业务的平台式创新，希望能够开发出以平台类型业务为特色的创新业务，例如，大量企业大力投入创新加速器、孵化器等创新平台，都是瞄准了这种类型的机会。

　　21：并购史实现外部增长的关键举措之一，有哪些风险？

　　C：我们认为，企业在并购交易中常见的问题包括，投资方向的战略适配性不足、错误的投资标的、价格过高或价值创造空间低、交易后整合不足等。

　　企业在并购时，多着眼于业务的成长与价值链的整合，而较少关注企业文化的契合度与管理模式的整合，导致在并购后期整合的过程中，常遇到多元业务经营过于分散、难以延续一致的企业价值与文化等挑战。