复兴资生堂

　　专访资生堂全球社长鱼谷雅彦

　　140余年来的第一位外部CEO，如何为亚洲最大的化妆品公司重新注入活力？

　　资生堂的名字取自中国《易经》，其中有言“至哉坤元，万物资生，乃顺承天”，由福原有信于1872年创立，是日本第一家西式药房，在1897年进入化妆品行业。

　　2014年，鱼谷雅彦成为资生堂140余年来的第一位外部CEO，上任伊始，这家亚洲最大的化妆品公司显露出疲态，增长乏力：在占据营收半壁江山的日本本土，市场份额节节下滑，海外市场缺少有力的组织驱动增长，盈利微薄。2010-2013财年，资生堂的营业收入徘徊在6400亿-6800亿日元之间，营业利润从500亿日元连年下挫至250亿日元。

　　财务表现羸弱，彼时的资生堂不得不削减研发和营销投入，无法及时应对消费者和行业的变化，陷入到品牌价值、消费者忠诚度持续走低的恶性循环。鱼谷雅彦回忆说，当时公司上下充满危机感，雇员期待改变，如果墨守陈规，势必将失去未来。一上任，他将自己的使命，定义为“青春绽放资生堂”（rejuvenate Shiseido）。

　　鱼谷雅彦个人有着鲜明的欧美高管风格，直接、坦率、结果导向，他是美国哥伦比亚大学的MBA，有17年时间供职于日本可口可乐，担任过社长和会长，任内业绩卓著，而可口可乐有关品牌营销、企业文化、全球运营等理念，也为其改革所借鉴。

　　他的座右铭是“志存高远，行动身周”，意为树立远大志向的同时，坚持做好日常身边的小事。其行动目标体现在“愿景2020”（Vision 2020），即在2020年，实现1万亿日元的营业收入、1000亿日元的经营利润和超过12%的ROE（净资产回报率），目标具体分解为两个步骤：2015-2017年为重建业务基础时期，2018-2020年是加速增长的3年。

　　“可以比喻为一个运动员，刚开始的3年，进行各种各样的锻炼，练出一身好肌肉，让自己更有实力，接下来的3年，要跳得更高。”他这样向《21CBR》记者形容说。

　　上任后，鱼谷雅彦进行了大刀阔斧的改革，他重新梳理了资生堂的产品线组合，裁撤弱势品牌，以事业结构改革削减了600亿日元的成本，集中资源提振集团品牌SHISEIDO，以及旗下的高端品牌clé de peau BEAUTé、专业彩妆品牌NARS、专供中国市场的AUPRES等，2015-2017年间，共投资1000亿日元用以品牌营销和市场推广。

　　基于“Think global， Act local”的策略，自2016年1月开始，资生堂又向世界6个地区总部进行大规模的权限转让，给予其自主决策的权力，完善推进以顾客为原点的活动组织体制。他自豪地告诉《21CBR》记者，2016年，资生堂的两宗重要收购（收购彩妆品牌Laura Mercier 和Dolce & Gabbana香水和美容业务），均由地区总部“以主人翁的意识”驱动主导，东京总部仅是支持作用。资生堂中国总代表藤原宪太郎解释说，改革后，他必须自己设计并实施业务发展的蓝图，“成为一项需要深思熟虑、具有创意的工作”。

　　如今，鱼谷雅彦的第一个3年计划即将完成，资生堂已重拾增长，根据2017年上半年的财报，全年预计将实现9650亿日元的营业收入、560亿日元的营收利润，一切开始向预想的方向发展。

　　3年的任职，鱼谷雅彦总结，自己只做了一件事，“让每个员工处于一种想做事情且有机会做的状态之中”。

　　21CBR：2014年担任社长前，资生堂长期陷于增长停滞、利润低下，你给出的解决方案是什么？哪些措施取得了效果，哪些未尽人意？

　　鱼谷雅彦：当企业经营进入困境时，大概有两种解决方法：第一，大规模换血，将做得不好的业务全部裁撤，从根本上加以改变；第二，延续原有业务，通过削减成本、增加利润等方式来加以改善。

　　资生堂起初采取的是第二种做法，下属各家公司尽量降低成本，我觉得这种做法并不可取。开展业务要进行广告宣传，为降低成本而削减广告宣传费用，短期内利润有所增加，最终必将带来产品影响力的下降，销售变得更加严峻，又不得不以促销、价格战等提振销售，走向收入、品牌不断萎缩的怪圈，这不是一个企业发展的应有之道。

　　担任社长后，我下决心，一定要打破恶性循环，大幅度调整了业务方向，在重要领域大幅增加投资：第一，投资于高质量产品的创新和研发；第二，增加营销方面的投资。3年中，资生堂全球累计的营销广告费用有1000亿日元之多，这是一个非常大胆的决策，SHISEIDO、clé de peau BEAUTé、NARS等品牌均得到了加强。

　　同时，大力推进全球化，建立与全球竞争力匹配的组织和人才的体系，最重要的一项举措是成立地区总部，选取有责任心、有能力的人选担任领导人，形成总公司和地区总部双轮驱动的矩阵式发展格局。

　　要说遗憾，研发和创新尚未取得明显成效，我们大幅度加强了相关工作，距离成果还要等一段时间。

　　21CBR：在一家历史悠久的公司推进变革，最大的挑战是什么？如何赢得同事的认同？

　　鱼谷雅彦：在日本，我有很多担任高管的朋友，他们也提醒说，资生堂是一家有140多年历史的企业，要改变非常困难，但是，正因不易，才要请一位外部CEO。担任工作3年，我自己认为其间的付出非常值，员工的心态、行为完全可以改变。

　　我非常在意现场，尽量抽出时间到柜台等一线，接触美容顾问、销售员或者物流人员，了解员工的真实想法以及他们想干的事情，3年见到的员工总计达到60000人次。我会陈述自己的想法，更多听取员工心灵深处真实的声音，这是一直告诫自己要去做的事。

　　我认为，绝大多数员工愿意努力，发挥自己的力量，只是需要向他们展示一个明确的方向。在全球化公司，最重要的一个理念是信任，我所做的，就是尽量贴近员工，了解他们的看法，解决其认为存在的问题，以此构建双方的信任。

　　21CBR：作为第一位外部社长，你希望给资生堂带来哪些改变，留下哪些印记？

　　鱼谷雅彦：留下怎样的印记，要由别人评说。过去3年，我在资生堂最有成就的一件事情，就是让每个员工处于一种想做事情且有机会做的状况之中。过去，日本企业有一种所谓“金字塔式”的结构，基层的年轻人想做事情，没有资源，也没有发言权，即便有时向上司提出动议，上司可能会劝他们，“别做了，做了反而可能会导致失败”。

　　资生堂提出了一个“T-E-T”的方针，即尝试—出现错误—尝试，尝试可能导致失败，从中获得教训，再次进行尝试的成功概率会提升，每个员工都做到这一点，公司不可能运营不好。我担任社长最高兴的事情，就是负责销售或者研究的员工，自己出主意成功推进了一些事项，比如建议为客户采纳，而效果非常之好，有时员工也会发邮件给我，分享他们的快乐。

　　21CBR：2007年之后，你长期担任大企业外部顾问或者董事，如何看待过去10年商业环境的变化？企业立于不败之地，最关键要做什么？

　　鱼谷雅彦：2007年，我有机会担任NTT Docomo（日本最大的移动通信运营商）的顾问，切身了解到以互联网为代表的新兴通信技术的快速变化，以及其后智能手机对商业的影响。

　　过去，企业借助媒体发布信息，和消费者之间的关系是单向的。现在，消费者和企业的关系发生了大变化，他们自己检索信息，以口碑的形式进行交流，可以轻而易举地了解企业的状况、产品制造过程，并借助社交网络分享信息。一个消费行为，不再是简单购买产品，往往是基于了解，认同其价值观。用一句话总结，当今时代，企业的透明度变得越来越重要。

　　现在的管理者进行决策，不能只是考虑短期业绩，更应该考虑中长期对于社会的影响，这是新时代商业伦理所要求的。资生堂之所以发展到今天，有140多年的历史，就因为一直在思考自己对社会的价值，孜孜以求，延续这样的姿态，在今后的100年，我们仍可以取得成功。

　　本刊记者 陈晓平