三星手机蝶变

　　一位新帅，一次组织变革，三款旗舰机型，三星手机如何赢回中国？

　　9月13日，三星手机Note 8在中国正式发布。

　　6.3寸全视曲面屏、1200万像素后置双摄像头、增强版S Pen……Note系列是三星电子惯例会在秋季推出的旗舰机型，无论首发地点、推广节奏、产品策略，Note 8均延续以往产品，技术配置稳中求进。

　　这是4个月来三星手机第三次发布旗舰产品，从5月末的GalaxyS8、8月初的折叠双屏机领世旗舰8（售价高达15000元以上）直到Note 8，其节奏格外紧凑。历经困难的一年后，三星电子显然希望以强势高端产品重振手机业务，其大中华区总裁权桂贤向《21CBR》记者这样表述期待：“Galaxy S8帮助我们恢复消费者的信任，Note8将帮助重新夺回市场。”

　　同时，三星电子的组织架构正发生剧烈变化。此前，其在华设立了东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北等七大支社，共32个管辖区，新帅权桂贤5月走马上任后，随即推动了一场内部的组织变革，撤销七大支社，各区域市场分公司直接向总部汇报，并大量提拔本地员工，以求组织更扁平化、更灵活、更有效率。四个月，一位新帅，一次组织变革，三款旗舰机型，三星手机如何赢回中国？

　　新帅使命

　　《21CBR》记者专访权桂贤时，恰逢三星电子刚刚交出一份惊艳的财报。

　　8月中旬，三星电子公布2017年Q2财报，受益于半导体、显示面板及芯片业务的强势增长，二季度公司营业收入约合540亿美元，同比增长19.8%，营业利润126.7亿美元，同比增长34.1%。一个季度净利润逼近50亿美元，三星电子迎来了盈利的新高峰。

　　其中，三星智能手机业务全球平稳，贡献了约四分之一的营业利润，旗舰机Galaxy S8表现亮眼，据称销量已超过Galaxy S7至少15%，后者销售周期长达一年。

　　相对于全球的高歌猛进，在华手机业务的态势则低调得多，权桂贤向《21CBR》记者直言，必须保持危机意识。“我刚上任时便告诫自己，三星手机在中国仍处在低谷期。”

　　根据调研机构Counterpoint的数据，2017年一季度，中国智能手机市场出货量为1.056亿部，同比增长4%，而三星手机销量降幅达到60%，以3.3%的市场份额排名第六，前三位均为本土品牌。零售商迪信通发布数据称，2017年4月，三星手机销量仅排第十位。

　　三星手机在华的颓势，起于华为、小米、OPPO、VIVO等本土厂商的强势崛起，爆发于2016年的Note7“爆炸门”事件，在其优势的高端市场，遭遇到品牌和市场份额的双重打击。

　　一直以来，三星全球按部就班延续着一年两部旗舰机的节奏：春季发布Galaxy S系列，承载创新技术；秋季发布Note系列，是基于S系列基础上的商务升级版。Note7事件发生后，三星手机不只品牌受损，更造成了长达半年的高端机型空窗期，只能依靠Galaxy S7以及中国定制的Galaxy C系列勉强维持，然而，Galaxy C系列价格区间在2000-3000元间，根本无力扛起高端市场的大旗。

　　鲜为人知的是，在全球范围内，2016年三星手机业务的市场份额依然高达19.2%，只微跌1.5个百分点，移动设备所在的IT&Mobile Communications事业部营收才下降3%。在中国，三星电子整体营收甚至增长了15%，超过300亿美元，全球营收占比由15%到18%。

　　只是就手机业务而言，53岁的权桂贤堪称“临危受命”。他本人有着资深的公关和政府背景，2005年加入三星前，曾任韩国总统秘书处执行干事，以及韩国驻荷兰、夏威夷、危地马拉大使馆参赞，后来长期担任三星海外公关团队负责人，三星官方评价其“成功建立了三星作为国际公司的公共关系基石”。

　　在提振在华品牌形象上，权桂贤确实表现出极强的专业素养和自信。在北京发布Galaxy S8时，韩国籍高管会采用中式的服装以及“作揖”的传统礼仪，他接受《21CBR》记者的第一次专访时，无需公关团队依惯例准备发言提要，自有腹稿，不回避任何问题。

　　权桂贤不只是位公关干才，自2015年12月起，他担任三星电子东南亚、西亚及拉美PM执行副总裁，在任期间，主要负责手机和全部无线设备业务，将所辖业务规模提升至每年1.6亿部设备和220亿美元。在地广人稀的澳大利亚，权桂贤力主开发了一款以信号增强为卖点的手机，因为他发现当地消费者经常抱怨，因信号基站覆盖不足带来的信号衰减问题。

　　娴熟的沟通技巧和随机应变的灵活性，这是权桂贤获得总部器重的重要原因，他告诉《21CBR》记者：“来中国前，我负责过65个国家的业务，而这65个国家各自都是不同的市场，需要因地制宜。”他坦承，自己在华必须重启一个新的认知过程。

　　因地制宜

　　不可否认，三星仍是技术上最领先的手机制造商之一，其核心的传播要点正是“独家技术”，完全自成一套话术。

　　比如，小米在2016年10月发布MIX时，其核心卖点是“全面屏”，屏占比超过91%，引起国内厂商纷纷跟进，并衍生“异形屏”等概念。基于屏幕领域的核心优势，三星不用拾人牙慧，早在Galaxy S6系列时，即在业界首创“双曲屏”概念，Galaxy S8在双曲屏基础上，进一步将物理按键设计为虚拟按键，增加屏占比，新创了一个“全视曲面屏”的概念，帮助Galaxy S8系列得到了“颜值即正义”的赞誉。视觉效果上的创新，以及防水、人机交互等技术的提升，成为其大卖的重要推动力。

　　领世旗舰8的双屏同样延续了屏幕的核心竞争力，三星电子大中华区产品战略及研发总裁王彤称之为“三星多年积攒下的独门绝技”，他介绍说，翻盖手机最重要的是起承转合的轴，为保证转动的润度，三星将转轴齿轮的公差定在千分之一毫米，这是什么概念呢？基本上小于头发丝的1/10，这种工艺要求一般是用在飞机齿轮、轴承或者变速箱上。

　　发挥核心技术的优势，成为三星手机重塑中国消费者信心的第一步。目前，Galaxy S8在4000元以上手机市场收复了部分失地，但是，权桂贤有着明确的市场份额诉求，并不甘心三星局限在高端市场，他告诉《21CBR》记者：“我们必须达到一个市场占有率的底线，比如超过10%，才算在市场中有认知度。”

　　如何在中端机市场实现突破，这是三星扭转态势的关键，尤其3000元以下的手机市场，市场占比最大，竞争最激烈，本土品牌也最具优势。

　　三星的Galaxy C系列，本是一款中国市场定制的中端手机：酷似苹果的外形、“土豪金”带粉的配色、一体化金属机身、QQ和微信双开的软件设计……都是迎合中国消费者需求做出的尝试。据一位三星内部人士透露，权桂贤并不满意Galaxy C的表现，认为完全可以做得更好。领世旗舰8同样专供中国，也拥有一批忠实用户。

　　权桂贤认为，破局关键是基于核心技术的本土化，他告诉《21CBR》记者：“如果不能实现真正意义的本土化，我们就不能在中国取得很大的成就。”他认为，单单定制概念远远不够，中国地域差距太大，三星的产品研发要做到基于地域的定制化要求。

　　在夏天，权桂贤访问了东北三省，走访客户后得知，有些地区9月开始就变冷，冬季最低气温甚至达到零下二三十摄氏度，在极端寒冷的环境中，大量手机运行不畅，东北三省消费者很关注手机能否抗寒。他很快将需求转给了三星的研发部门。

　　深入学习中国地域差异的过程中，权桂贤强调要夯实基础。三星手机拥有全国性的线下网络，其中三星体验店（Samsung Experience Shop）即超过1000家，他改变了过往强调覆盖率的零售策略，“扩大覆盖率是基础工作做好以后才考虑的事情，我们没有达到这种程度，要先集中投入现有门店，在提供更好服务的基础上，再争取更大的规模。”他这样解释说。

　　正是在访问大量门店时，他在贵州发现了一个有趣的场景：有家门店在显眼处设计了一个大鱼缸，GalaxyS8的真机就在鱼缸内，顾客在经过推销员的提示后，可清楚看到鱼缸内的手机在正常运行。他听店员解释说，贵州经常下雨，且雨量大，于是渠道合作伙伴以此突出GalaxyS8的IP68级防水功能。

　　大善非情

　　田鑫是三星电子中国区市场部门的一名资深员工，他告诉《21CBR》记者，权桂贤到任后，其工作内容变化巨大，强度大幅增加，“过去，我们更像一个管理部门，协调支社管理下级的分公司，改革后，我们直接对接分公司，由管理职能转向服务职能，完全以一线为中心”。现在，田鑫收集归纳的数据，要细化到数十家的地域分公司，沟通非常频繁。

　　变化起源于中国区的组织变革。2017年7月起，中国三星电子正式宣布撤销七大支社及其32个管辖区域，直接改组为26个地方办事处。七大支社以前的主要责任是，管理所辖区域，传达总部的战略并监督执行，取消后，中国总部拥有地方办事处的直接管辖权。

　　三星电子的官方解释是，需要及时调整组织管理以适应变化。变革迅速引发了一场舆论风暴，有媒体将其解读为迫于业绩压力而采取的裁员举措。

　　权桂贤告诉《21CBR》记者，组织变革并非被迫，而是工作模式的主动调整。上任前，他亲自赶往三星总部汇报，希望调整中国区的组织结构，“建立以现场为中心的工作模式”。

　　其实，三星电子体系格外庞大，共有三大事业部：消费电子（CE）事业部，负责视觉显示、数字家电以及健康医疗设备业务；IT移动通信（IM&Mobile）事业部，负责智能手机业务及网络应用与服务业务；零部件（DeviceSolution）事业部，包括存储器、系统LSI业务等。

　　无论业务协作或者利益格局，内部运作非常复杂，权桂贤收集了非常多的数据，用以阐述改变后所能预期的成效，最终，获得了首尔总部的授权。

　　权桂贤解释，变革的缘由来自他的两个工作哲学：第一，实事求是，基于现场得到行动的决策；第二，现问现答，在现场发生问题，就应该在现场找出答案。变革的逻辑应证了他的初衷：从总部—支社—办事处调整为更多分公司，组织扁平化，简化工作流程，提高一线销售部门的决策权重，下放决策权到分公司。

　　此前，中国三星电子已进行了薪酬制度的改革。据报道，今年3月份开始，三星员工的工资发放机制已发生变化，不再按照“13薪制”发放，调整后，只有工资60%—70%工资按月正常发放，其他部分按照KPI考核在年底统一发放，第13个月薪水则会分配到12个月平均发放。

　　《21CBR》询问了一位中国三星电子的内部人员，对方表示调整是4月份开始的，三星官方向《21CBR》记者回复称该消息不准确，但承认权桂贤希望多层面激发三星电子中国区的组织活力，“如果不推进改革，组织效率不会得到根本性改善。”

　　来中国以后，他启用了大量有能力、肯实干的中国员工，尤其组织调整后，将大批本土员工晋升为区域负责人或者分公司总经理，这是中国三星电子历史上的首次。权桂贤承认，这种调整是艰难的，尤其曾经支社长均来自韩国，这些人中不乏他的同事和朋友，内心深处也难免纠结。

　　权桂贤告诉《21CBR》记者，他的个人哲学是“小善大恶”和“大善非情”，大意是根本性的事情不改，小事情修修补补，看似有小改善，最后会演变为不好的结果，要实现大的提升，不能过于顾及内心的情感。三星手机在中国的复苏之道，就尽在这8个字上了。（文中田鑫为化名）

　　本刊记者 罗东