远离八大IT管理错误

　　对于企业技术负责人来说，战略错误、招人不当或缺乏勇气会带来严重的后果。

　　每个人都会犯错，但大多数错误是无害的，尽管有些令人尴尬但情有可原，可是有些却可能毁掉你的职业生涯，甚至毁掉你的公司。

　　一些最常见的IT错误包括：深陷无法脱身的供应商关系、招聘或提拔人错了，以及向高层隐瞒问题，直到为时太晚、不可挽回。

　　如果你负责企业技术，风险就要高得多，错误酿成的后果也严重得多。按严重程度进行排序：1级（当作茶余饭后的话题）；2级（你能恢复过来，但别指望很快就能晋升）；3级（你被解雇）。以下是可能会犯的几大错误。

　　第一大IT管理错误：供应商锁定

　　严重程度：2级

　　这是一种引诱。供应商以低价和不断的承诺引诱你，可一旦他们控制了你，就不会放你走。

　　Kudelski Security公司的首席技术官Andrew Howard说：“几乎每家卖产品的供应商都试图在你的环境中落地，并在里面扩展。IT经理一开始出于好意，但是等他们还未回过神来，供应商已不可更换，牢牢控制了IT资产，并且拥有巨大的定价优势。我看到几位IT经理因这种供应商管理不善而丢掉了饭碗。”

　　Howard承认，被供应商锁定也有一些好处。除了享受批量折扣外，从同一家供应商采购多款产品，理论上应该会确保产品之间整合起来更顺畅，安全性更高。这意味着你面对的供应商较少，这对小公司来说再好不过了。

　　但如果决定换一家供应商，别指望原来的供应商会帮你。Howard回忆他在一家咨询公司工作时，一家工作流程管理供应商拒不交出源代码，试图阻止他的公司换另一家供应商。这项要求本来写在原始软件许可协议（SLA）中，但在随后的谈判中却只字未提。

　　他补充道，迈向云端并不能让更换供应商来得更容易。“我们的好多合作伙伴在平台即服务提供商那里遇到了同一类问题，一旦你选择某一家提供商，很难将基础设施迁移到竞争对手的平台上。”

　　由于这个原因，Howard表示许多CIO既与多家云提供商合作，又开发强大的技术管理实践，获得双保险。他补充道，IT经理要与采购部门更紧密地合作，避免过于依赖任何一家供应商。“我个人主张技术多样化，成本最低的那种选择常常并不对你有利，有时短暂的痛苦从长远来看对你更有利。”

　　第二大IT管理错误：把云视作自家数据中心的延伸

　　严重程度：2级

　　2016年2月，Best Egg Personal Loans从基于VMware的私有云迁移到运行在亚马逊网络服务（AWS）上的公共云。这家P2P贷款服务公司花了几个月的时间来规划、配置和迁移较低级的服务，并确保其服务器和AWS中的服务器一一对应。一切准备就绪，可是上线2小时后，一台关键的AWS服务器就坏掉了。

　　Best Egg母公司Marlette Funding的CIO/首席技术官Brian Conneen说：“第一天就向我们敲响了警钟。结果证明，单台云服务器的稳定性实际上不如自行管理的服务器或虚拟机。云99.999%的正常运行时间来自能够动态配置新服务器以替换失效的服务器。”

　　那次故障发生在周末，Best Egg恢复如初，客户根本没有受到干扰，但Conneen汲取了宝贵的教训：不能把云服务器当作自己数据中心的另一台服务器。之后，Best Egg的首要任务就是确保针对云环境进行了优化，其次的任务是密切关注云成本。“只要有人需要，你就可以配置一台服务器。要是频繁配置，你的开支很快会是原本计划的两三倍。”

　　Conneen还明白服务器用完即丢的道理：如果服务器出故障，一扔了之就行。于是，Best Egg整合了冗余性极高的机制，为一刻都不能停运的系统分配了服务器池，并编写了脚本，那么一台服务器出岔子，可以自动启用新的服务器。

　　现在每当Best Egg发布新的软件版本，它要构建新的服务器，将代码发送到这些服务器上，关闭旧服务器。Conneen说：“只有你设计的基础设施充分发挥公共云的优势，才能获得公共云的好处。光把你的服务器迁移到云不够，还要迁移你的理念和方法。”

　　第三大IT管理错误：过度设计商业方案

　　严重程度：1级

　　长期以来这一观点向CIO不断灌输，已深深地印在他们的脑海中：要获得大笔的IT支出，你要拿出过硬的商业方案。于是，经理们会花几周时间来研究方案、分析数据、整理PPT。

　　一家身份即服务提供商Okta的CIO Mark Settle表示，除非你的业务领导人愿意为你的方案堵枪眼，否则这常常徒劳无功。他说：“几年前我去面试一家《财富》200强企业的CIO职位，向CFO做了一次关于商业方案重要性的迷你演讲。对方告诉我，他不相信商业方案中的任何数字，唯有业务领导承诺充分利用新的功能，才批准重大的IT项目。”

　　Settle补充道，基础设施或合规方面的必要支出是罕见例外的一个。但任何一种战略性IT项目都需要业务部门有热情的支持者。赢得高管的信任意味着不仅要顺利完成你的IT工作，还要与整个公司的其他团队合作，针对现有流程加以改进。他表示，只有这么做，战略性机会出现时，业务领导人才极有可能倾听你的想法。“如果你提出了好多过度设计的商业方案，却没有高管愿意支持、为你说话，你面临的困难要大得多。”

　　第四大IT管理错误：招聘能力不足的人

　　严重程度：2级

　　虽然需要一支团队来打造成功的企业，但是一个态度糟糕、能力不足的员工就足以搞砸一切。

　　招聘公司Stride Search的业务拓展副总裁Derek Johnson说：“IT经理常犯的最大错误是，招聘不如自己聪明和优秀的人。”

　　他表示，遗憾的是，经理们颇为自负，因此常常错过合适的人选。比如说，三年前，Stride Search为一个客户：一家SaaS初创公司找到了一位理想的网络和软件工程师。他口才佳，有魅力，拥有计算机科学博士学位，还持有多项专利。除了这家初创公司的首席技术官外，人人都喜欢他。

　　Johnson说：“电话面试很顺利，但现场面试绝对是场灾难。那位首席技术官既是联合创始人，又是招聘经理，他在整个面试过程中百般羞辱这个人选，时时想占上风。管理团队的其余人都想录用他，但首席技术官拒绝了。这个人选最后效力于竞争对手，后来那个竞争对手打败了这家初创公司。这种事太常见了。”

　　Johnson表示，企业还应该规定没有哪个人有权一票否决招聘决策，从而解决这个问题。如果是重要岗位，公司的董事会和应聘者的下属也应参与面试。他说：“有句名言是‘一流人才招一流人才，二流人才招三流庸才’，确实如此。对企业来说，后果没有比招错关键人选或痛失合适的人选更严重的了。”

　　第五大IT管理错误：提拔错了内部人选

　　严重程度：2级

　　如果说没有招到合适的外部人选是错误，提拔错了内部人选也是错误。IT软件公司Unosquare总裁Giancarlo Di Vece特别指出，通常来说，内部提拔是很好的政策，但你这么做要有正确的理由。

　　错误的理由又有哪些？Di Vece表示，提拔某人为了表彰他是忠诚员工，给他一条职业道路，或者让自己觉得管理有方，这可能会当着你的面搞砸，如果这个员工其实不适合新工作更是如此。

　　他说：“我见过IT经理将优秀的开发员提拔为技术负责人，随后这个员工备感沮丧，最终离职。你以为自己是好上司，让员工有机会往上爬，但到头来却失去了他们，因为你让他们无法做真正喜欢做的事情。”

　　Di Vece说，一年前他也遇到了这一幕。他为Unosquare的一个大客户招到了一位明星开发者，让他一路升迁。很快这位开发员管理起5个人的团队。一切进展顺利，可3个月后他来到Di Vece的办公室，提交了辞呈。尽管团队的工作很出色，但这位开发员觉得自己的工作没干好，无法说服他继续留在原岗位。

　　“我失去了一名很出色的程序员，就因为我觉得为他的职业生涯提供了上升通道。”Di Vece说，从那以后，他制定了一套框架：刚提拔的人选要定期提供并收到反馈意见，上司要密切关注应如何帮助他们取得成功。虽然Di Vece仍觉得从内部提拔是正确的理念，但他表示，这不是在所有情况下都是正确的选择；经理们需要明智地遴选内部人选。

　　第六大IT管理错误：将敏捷方法运用于核心系统

　　严重程度：3级

　　鉴于云服务爆炸式增长，日益需要公司加快速度。CIO们知道，本公司的许多IT不归自己控制。

　　Kudelski的Howard表示，但是让公司可以在云端启用Docker容器和微服务的同样敏捷交付机制，会给CIO负责的核心IT系统（比如电子邮件、电话服务、ERP和后端应用软件）带来灾难性影响。

　　他说：“我看到因无法搞好电子邮件而丢掉工作的CIO，比因其他任何问题而丢掉工作的CIO都要多。这些敏捷方法常常有悖于核心系统必须的严格变更控制机制。如果核心系统瘫痪了，公司很快就会亏钱。”

　　Howard表示，为了应对这个问题，CIO们需要划清边界，允许对业务系统进行敏捷的变更，并对核心系统实施更严格的变更控制，不存在一应俱全的方法。他说：“你不能让受到敏捷交付机制影响的系统将核心服务置于险境。面临的挑战是，划定那些界线并严格执行并非总是易事。公司需要速度快，但谨慎需要缓慢、有条不紊的变革。这两者相互冲突，IT经理常常深陷其中。”

　　第七大IT管理错误：频繁地说好

　　严重程度：2级

　　IT经理常常被指责对创新说“不”。安全公司Absolute的全球IT安全战略师Richard Henderson表示，一个更大的问题是，他们不知道如何拒绝别人时，就有可能对系统的安全性失去控制。

　　他问道：“IT或安全人员接到高管打来的电话，要求访问有风险的系统，这种事很常见吧？公司里面的业务部门‘自行其事’，未得到IT团队或安全团队的审查或批准，就擅自部署一种全新的基于云的工具或者服务，这种事很频繁吧？”

　　Henderson表示，像云存储和SaaS解决方案这种工具可以给团队带来巨大的好处。但如果IT经理批准每一次例外请求，就会在本公司留下新的口子和盲点，甚至可能出现新的安全漏洞。他承认，CEO提出特殊要求时，下属很难拒绝。但是你要落实一项计划，应对罕见的例外，可靠的资产管理方案必不可少。监管端点设备、用户登录使用常用云服务时向你发出警报的软件也必不可少。

　　频繁地说好，无法让每个系统都打上补丁、符合规定，营销人员启用了新的AWS实例，你又不知情时更是如此。Henderson说：“最要紧的不是阻止大家使用这些服务，而是让决定使用这些服务的团队能满足数据保护方面的最低要求。CIO要说，‘听着，如果你想这么做，我们会帮你，但这是你需要在安全方面做好的基本功课。’”

　　第八大IT管理错误：隐藏问题

　　严重程度：3级

　　Okta的Settle表示，大项目开始出岔子时，许多IT经理竭力隐藏问题，希望在上司注意到之前解决问题。情形通常变得越来越糟糕。等到他们最终抽出时间来承认：发布的新代码导致整个系统宕机48小时，或者需要另外投入400万美元才能完成项目时，早已失去了信誉度。

　　他说：“坏消息越早披露越好，因为坏消息自己不会变好。越早开始处理，越有可能让项目回到正轨上。”公布坏消息从来都不容易，但如果你已与业务领导人建立起良好的工作关系，就会容易很多。

　　“第一条规则是，绝不在你申请更多资金或寻求原谅的时候，才第一次出现在高管的门口。怕就怕你有六个月没有与高管联系。”经理需要在平时没有遇到危机时，创造机会与CFO或其他高管进行交流。Settle表示，这对于技术型人员来说并非总是易事，但这是他们需要培养的技能。“哪怕只是一次小小的打趣，与高管聊聊他们遇到的问题，当以后出现问题，你需要申请更多资金时，就比较容易与高管进行比较艰难的交谈了。”

　　文/an Tynan　编译/沈建苗

　　（作者是资深的技术撰稿人，曾是雅虎科技的前主编，长期为《InfoWorld》和《PCWorld》撰稿。本文由IDG旗下CIO网站授权刊载。）