团购大爆炸
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:团购,门槛,竞争,大爆炸
- 发布时间:2011-02-22 09:38
用拒绝Google收购的方式，团购网站鼻祖GroupOn为甚嚣尘上的流言画下一个句点。作为2010年最炙手可热的商业模式之一，GroupOn如同一块正中湖心的巨石，在互联网电子商务行业泛起阵阵涟漪。
最近，Groupon将以与腾讯成立合资公司的方式进入中国市场，这一消息已得到腾讯内部人士的确认。Groupon成立于2008年，是团购网站的创立者，也是目前全球最大的团购网站。它拥有3000名员工，业务已扩展到全球230个城市。Groupon在美国之外开展业务的方式一般是收购当地最大的团购网站，并重新命名为Groupon加当地市场名。与腾讯开设合资公司，标志着它采用一种完全不同的方式进入中国大陆。
经过一年的发展，国内的团购网站已摆脱不被认可的窘境，成为时下风险投资争相涌入的“金矿”。手握融资的“第一梯队”，开始在全国范围内布局领地，用规模化经营拼抢市场份额。短期来看，获得用户与攻城略地固然有利于生存，但GroupOn2.0的上线却清晰地表明：唯有数据库的建设和对用户数据的挖掘，才能让团购网站走得更远。
“烧钱”带来了什么
作为第一家尝试线下推广方式的团购网站，拉手网从2010年11月开始在北京和上海地铁投放广告，从中不难看出它的资金充裕度和野心。继2010年6月7日获得500万美元风投之后，12月2日拉手网获得了5000万美元的第二笔投资。换言之，拉手网一家获得的融资，是国内其他团购网站的融资总和。充足的资金，为拉手网尝试各种线上推广和线下推广方式，在更广泛的用户中建立品牌效应创造了条件。拉手网创始人吴波说：“团购属于B2B2C，我们虽然覆盖了大多数网络用户，但很多本地商家是不上网的，我们的线下广告是想唤起他们的注意。”
风险投资带来了哪些影响？从推广层面来看，以拉手网为代表的团购网站，似乎正在重复凡客诚品的推广经验。或许在外界来看，凡客诚品是突然崛起的，但它在互联网广告业却是个有名的“大广告主”。凡客诚品吸取了前辈PPG的教训，初期主要采取搜索引擎营销、网站联盟等线上推广方式，并十分强调投资回报率；在获得风险投资之后，凡客诚品转入线下推广。在“凡客体”出现之前，它就采取过五花八门的线下推广方式。例如，它尝试过户外广告，也曾在《读者》杂志上投放中缝广告。为验证不同渠道的推广效果，凡客诚品为每个线下渠道申请一个单独的“400电话号码”作为区分，以此提高推广的投资回报率。
与凡客诚品相比，国内团购网站在推广方式上有不少创新。以线上推广为主、线下推广为辅，是大多数团购网站的通行做法。线上推广的方式分为两类：一类是像美团网那样，主要借助MSN、QQ、微博、豆瓣、人人等“社会化网络”进行口碑传播。另一类则是像拉手网那样，走互联网广告策划的推广路线。例如，拉手网曾经与《非诚勿扰》节目合作推出过“团购男人”；在进入江苏南京之后，推出一项用户抽奖的活动，奖品是宝马汽车；拉手网还曾在上海推出过团购“零元豪宅”活动。这些有“话题性”的活动策划，虽然契合了网络传播规律，但效果却十分可疑。
对此，美国LifeStreet公司SEM分析师高戈说：“它能带来多少有效用户？最终转化效果如何？用这种方式带来的用户是否还会再次选择这家团购网站？”
衡量线上推广方式的效果，提高推广的“投资回报率”，这是国内团购网站无暇顾及的。在高戈看来，线上推广效果是一个技术问题。以美国一家二线团购网站的监测方式为例，如果这家网站的目标是在4个月内实现营收平衡，就需要跟踪线上每个渠道投放的广告。从Facebook、Google、雅虎流入网站的每一个点击，都会经过详细的测试和分析。以测试路径技术为基础，做大量数据处理的工作。比如，上线4个月来，分别从哪些渠道吸引了用户？哪种方式吸引的用户，实现多少价值，预期内会实现多少价值？以用户实现价值为依据，作为下一轮广告投放的基础。在营销上，尽量做到有的放矢，不乱花钱。
在推广方式之外，融资直接推动了团购网站的规模化。从2010年３月起，拉手网以自建和收购的方式，在全国范围内跑马圈地。暂且把业界质疑的声音放在一旁，截至2011年1月，拉手网号称已进入全国200个城市。并且，除杭州之外，拉手网在每个城市的市场份额都做到了第一。拉手网创始人吴波承认，快速扩张与融资支持有直接关系。他说：“我有3个月的潜伏期。第一笔融资一到，就立刻启动了人力进入更多的城市。”作为国内第一家上线的团购网站，美团网也紧随其后。美团网创始人王兴也表示，目前已进入32个城市，到2011年3月美团网将会铺完全国100个城市。
由于线下铺点所需的人力，是团购网站运营的主要成本，有观点称，团购网站已进入“烧钱时代”。SEM分析师高戈判断说：“烧钱在短期内对于获取用户有用，但团购网站不可能以烧钱的模式延续。烧钱也不会提升跟进者的进入门槛，但它能让拥有资金或先发优势的网站迅速扩大规模，使得后来者很难从体量上超越它。”
模仿之外的“微创新”
从团购网站的属性来看，它是一个互联网推广平台：为商家实现“线上销售”，为消费者提供有折扣的“线下消费”。在GroupOn出现之前，雅虎、Google、Facebook都发现了“本地化”的商业机会。它们当时设想的是，用技术把用户资源变现。结果发现，互联网收集到的用户信息太过分散，并且关联性很差。GroupOn直接跨越了技术手段的障碍，用人力手段来实现。以人力的方式开发线下资源，一批批商家选出来，一个个用户买进来。最后，与商家以利润分成的方式，获取收入。
这一商业模式，决定了团购网站能迅速实现收入。以GroupOn为例，运营前期的主要成本，在于开发线下资源的人力成本。但每进入一个新城市，都需要人力去获取商家、对产品或服务进行过滤、包装商家产品上线。在此期间，能否在合适的时机获得风险投资，从而得到资金助力显得十分重要。自上线第7个月开始盈利，GroupOn把大部分的资源用于扩张，至今已进入全球230个城市。当用户流量和商家认可度持续上升之后，GroupOn开始把更多精力投入包装产品上线以及设立客服呼叫中心上。
拉手网遵循的正是这种发展轨迹。按照百度指数的对比，2010年6月份以来，拉手网的用户关注度和扩张速度，均排名第一。与紧随其后的糯米网、美团网，成为国内团购网站的第一梯队。目前，它有1200名员工，其中销售人员高达900名。为了做好客户服务，吴波表示，即将在江西成立一个由300人组成的新客服中心。他并不同意媒体把自己描述成“营销狂人”，通过跑马圈地来获得收益。他认为，团购网站提供的服务才是根本。“成为第一”，则是将核心团队不服输的DNA，复制到各个团队的过程。
在模仿的基础上，国内团购网站也在悄然地“微创新”。首先，是“实物型”与“服务型”团购网站日益泾渭分明。第一梯队，都不约而同地主推“服务型”团购项目。原因很简单，提供“服务型”项目的商家，每天都要支付固定成本，但却很难达到饱和，实现规模化经营。受到淡季、供过于求或者地理位置不够显著的限制，它们需要团购网站的帮助拉动消费。并且，与产品相比，服务项目往往属于最高批次交易利润的产品（MarginPerDeal），利润空间更大。
其次，是通过竞争分析，从本地化的服务中筛选商家和适合团购的项目。高戈在《团购2010》一文中写道：“团购真是竞争分析的天堂，因为再没有一种业务的信息如此公开，交易量、交易金额、毛利率都可以在网上随便获取。后台工程师可以用两个小时就写出一个爬虫软件来监控所有需要关注的竞争对手的交易信息，所需要的只是数据积累的时间。”拉手网和美团网比重最大的两个团购项目，依次是餐饮服务和休闲娱乐。拉手网创始人吴波甚至透露，根据自身和同行的失败经验，在反复试错的过程中形成一套筛选方法。他称之为“五十条军规”，随着时间的推移这些规定已增长到八十条。那些有可能损害用户体验的项目坚决不上，比如情人节玫瑰花、新年的年夜饭、受限于年底物流的春节礼品等。
最后，是对用户和商家需求的重新定位。美团网的最新定位是“本地化精品消费指南”。王兴解释说，为用户提供高品质团购项目，为商家提供高质量顾客。走出“提供最低折扣”的价格战的误区，团购网站重新认知准确满足商家与用户双方需求的定位。比如，考虑到本地商家的剩余接待能力，美团网巧妙地用“卖光了”，来限定包括电影票在内的诸多服务的销售数量；或者只提供小额折扣，避开大量只为贪便宜而来的人群。从2010年12月开始，美团还从“每天一团”改版为“每天多团”，为用户提供多元化的选择。从改版效果来看，成交总量上升了，避免了用户数增多但服务有限造成的资源浪费。
在这一点上，GroupOn“每天一团”正是它利润的瓶颈。但伴随GroupOn2.0的上线，标志着它已经实现等待商家和用户主动找上门的“正循环”。它不再需要把精力过多地放在铺点和拓展领地上了，它可以把它资金和人力更多地投放到数据挖掘上来。在用户数据的深度挖掘之上，每天针对不同用户推多款项目，或每天针对不同用户推一款项目，都能让它的利润迅速翻倍。迈过了这个门槛，团购就变成了一个技术上的问题。前期铺点投入的人力成本和时间成本，变成横亘在后来者追赶道路上的一道鸿沟，把位居第二的LivingSocial远远甩在身后。
如此便不难发现，国内团购网站仍处于生死存亡的阶段。粗放式的规模化扩张，没有足够的数据资源可供挖掘，甚至没有建立用户资源库，如果只是为了转化为实际的用户基数，就会始终陷入苦苦挣扎获取下一个用户、下一个商家的怪圈。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
