寻找未来的增长引擎
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:企业,未来,增长,引擎
- 发布时间:2011-02-22 09:48
在为新年度的业务扩展做规划时，“增长透镜法”能够帮助企业发掘和提炼富有吸引力的新思路，建立最具效力的商业模式，从而创造增长契机。
过去几年，许多企业都在求生存的模式中挣扎。如今，寻求增长又回到了议程上。但是，成功的必要条件已经改变。在如今的经济环境下——复苏前景不明、资金有限、新竞争者不断涌现，企业必须寻找新的发展途径。全球金融危机前在企业中通行的各种增长理念已到穷途末路。管理者需要一个能够帮助他们理清发展机遇并选择最佳理念的强大机制。这个过程必须全面、高效、严谨、讲求协作，并聚焦于旨在满足客户需求的“收复市场”的机会。同时，这也是一个冒险的过程——企业必须抵制住惯性思维和行为的诱惑。
博斯公司根据评估发展战略的五个透镜建立了一套方法，在多个行业和地区的企业中得到广泛应用并获得成功。这五个透镜分别是钱包份额、新法规、技术及应用、特殊能力和商业模式，它们是寻找和判断非传统和未开发创意的既独立又互补的五大途径。
“好高骛远”
很多时候，由于公司对现有业务和客户过于执著，导致它们因为思想局限而无法充分发掘手头的资源。它们习惯于依赖兼并、收购、地域扩张、提高价格竞争力，以及扩展产品或服务线等传统发展战略。虽然这些增长方法曾经帮助企业在发展道路上披荆斩棘，但是局限性也很明显。例如，当资本市场紧张和消费需求疲软时，它们就失去了用武之地。
为了找到合适的增长途径，企业必须“好高骛远”。丰田汽车公司以纺织业起家。20世纪30年代，创始人的儿子丰田喜一郎决定将业务拓展到当时被视为风险行业的汽车制造业。美国运通公司在涉足金融服务前是一家快递公司。任天堂公司在成为全球数码游戏巨头之前主要在日本和亚洲市场经营连锁酒店和生产扑克牌。
这些例子并不意味着所有公司都可以随时插足新业务和市场。每家公司成功的反面是大量企业的铩羽而归。失败常常可以追溯到许多公司用于确定其发展战略的特定流程。如果企业寻找发展理念的目标不明确，最好的机会往往石沉大海，宝贵的时间和资源也会白白浪费。一个缺乏重点的流程常常忽视公司已经拥有的能力和财富。
相比之下，一套有效的方法可以减少寻求突破性增长所带来的风险，最大限度地提高创造性思维，并确保公司对最佳机会进行恰当的时间和资源配置。投资理念跨越传统的思维，它们涵盖广泛的领域，而不是局限于乏味的提案。这个流程也保证了时间、资源和管理焦点的精心部署。即使是最极端的突破性发展战略也和企业的资产和能力组合保持着高度的一致性。理念的甄选评估标准更加严格缜密：该流程有助于保持讨论过程的顺利、公正、阐述明确。经过选择的项目将获得强大的执行力支持。
增长的五个透镜
增长透镜法有五个可分别或同时使用的视角，它可以扩大公司在探索经济增长方式时的视野。我们的目标是通过进步的、创造性的、严格的商业理念生成流程对市场规模、形状和定义的假设提出挑战（见下页图表一）。
1.钱包份额（ShareofWallet）
这个透镜的目标是确定如何通过向现有客户提供更多的产品和服务，从而提高企业在客户支出中占有的份额并扩大客户群。与此相关的核心问题是，我们能为顾客提供哪些他们正在或希望购买的产品和服务？
例如，今天的零售银行提供了很多传统贷款、支票、储蓄服务之外的产品和服务，包括保险产品、退休规划和理财计划。“金融超市”模式为顾客提供了一站式购物。运作良好时，它增加了银行的钱包份额和客户维系度，降低销售、营销和顾客购置成本，银行可以与捆绑或批量折扣客户共享这些节余。
钱包份额战略需要银行对现有客户、交叉销售和利用全套金融服务提高利润率的能力具有深刻的理解，这正是如今的投资银行在数据挖掘和分析上投入巨资的原因。
许多汽车制造商通过开发销售潜力的方式扩大钱包份额。有的通过公司自有的特许经销店同时销售新车和二手车，提供维修服务和零部件销售也是一种常见的方法。一些公司在业务组合中增加了贷款、租赁、保险、导航以及现场服务以增加钱包份额。它们均发现了新的盈利增长机会并从中获利。因此，相对于资产生命周期中产生的价值来说，单纯的汽车销售获得的利润相对较小。厂家巧妙地为客户创造了高转换成本（例如，安装确定维修周期的车载计算机，到期后必须由品牌维修商复位），以保护未来的上涨空间。
维珍集团则采用了不同的钱包份额战略。维珍集团通过强调品牌知名度和客户忠诚度的方式成长为一个由300家消费企业形成的全球企业集团，包括航空公司、手机服务供应商和健身中心等。它的发展正是企业在各类生活方式市场中不断寻找新增长点的成果。
为了盈利，我们必须对提升钱包份额的机会做出明确界定，并且必须清楚理解它与公司当前策略和能力间的联系。以一个成功的建筑设备租赁公司为例，它的客户主要是当地的建筑承包商和建筑商人。该公司寻求扩展“派对用品”的租赁业务，为社交聚会和活动提供桌、椅、餐具。
虽然两项业务有共通点，但是目标市场完全不同，最终新业务以失败告终。公司对建筑商的钱包份额进行了反思后，成功地开展了针对原有客户的新业务项目。
2.新法规（NewRegulations）
监管透镜是在市场条件下寻找外部施加的变化。在政府调控的同时，此透镜还包括非政府监管倡议团体的影响和大公司迫使对手跟风的新方案。与此相关的核心问题是，我们如何适应或应对监管环境，以创造新的有利可图的商业机会？
新法规是这个透镜中最常见的刺激因素。例如，区域和国家的贸易在世界各地的兴起创造了大量商机，从建筑物的能效改造到碳交易。许多制造业和服务业公司正在利用这个机会。摩根大通公司就是一个突出的例子。它从环保法规中找到了发展机会，决定开发碳信用额交易业务以便从这个迅速增长的市场中分一杯羹。2005-2009年，该市场从约120亿美元增长到了1400亿美元，复合年增长率达到了80%。
公司还可以通过影响政府的行动和行业操作标准等方式主动塑造监管环境。一旦成功，它们就占据了主场竞争优势，兴旺发达自然不会遥远。
例如，美国联邦贸易委员会强制要求施乐公司领取专利许可，打破了它在普通纸复印机业务中的垄断地位，而施乐的竞争对手在这个过程扮演了推波助澜的角色。施乐公司的低成本竞争对手，如日本佳能和东芝，以及高端复印机公司（比如IBM和柯达）就此打开了市场。
3.技术及应用（TechnologyandApplications）
技术及应用透镜旨在寻找现有产品和技术进入新市场的途径。与此相关的核心问题是，我们可以在何处利用现有产品或技术在新市场创造客户价值？
金佰利公司利用造纸技术扩大其产品组合，开发了一系列依靠相同或类似技术的“关联”产品（如女性卫生护垫、儿童纸尿布、纸巾和地板清洁用品）。现在，它们都成了增长的重要动力。这个透镜的威力来源于企业已经掌握了这些可以创造新增长的产品和技术。通常情况下，企业凭借现有产品获得了竞争优势和市场认可——许多是专利产品。现在的工作只是对他们进行新的部署。
家用产品制造商Church&Dwight公司利用消费者对无毒产品的需求成功引爆了小苏打清洁剂的商机，开发了苏打吸味空气清新剂的市场。通用电气公司的绿色创想计划也同样通过满足生产和消费市场对低碳、低毒产品的环保需求而找到了许多新收入流并创造了丰厚的利润。
4.特殊能力（DistinctiveCapabilities）
每一个成功的公司都有3-6项相辅相成的特殊能力，它们是创建和施行竞争对手不能轻易完成或超越的企业战略的基础。例如，沃尔玛的能力——包括积极的供应商管理、定点销售数据分析、优越的物流、严格的资金管理——使之可以追求其他零售商无法匹敌的低价/高量策略。与此相关的核心问题是，我们如何利用自身的特殊能力为现有市场创造新产品或进入新市场？
特殊能力是一种在市场的千锤百炼中不断完善的能力，它们不同于设施管理和税收管理等不必区分业务能力的基础商业能力要求。举个例子，一家炸药制造商凭借其它公司难以效仿的长途运输危险品的特殊能力，将业务扩展到了客户圈子更广的有害废物运输行业。
通过特殊能力的透镜，可以设想成功的产品链打开新市场并赢得新客户的美好前景。苹果公司的核心能力之一是实现多功能数码设备的无缝集成。正是这一技术创造了iPod、iPhone和iPad——一条推动苹果从原来的台式机制造商向新的高度奋进的产品链。
5.商业模式(BusinessModels)
商业模式透镜着重于评估企业的商业模式变动或形式变化如何从根本上改变公司已建立的客户价值主张。这有助于企业提高利润、提供低价产品、赢得市场份额。与此相关的核心问题是，我们如何在改变服务客户的方式的同时提升盈利能力和客户价值？
企业通常只会在收益持续窘迫的情况下才会被迫重新思考自己的商业模式。例如，当施乐公司因为从日本进口零部件的成本过高而不得不考虑关闭澳大利亚工厂时，它及时转变了商业模式。公司不再进口零部件，而是把复印机回收组件回炉再造。企业不仅恢复了盈利，还因此赢得了全球环境大奖。
然而，商业模式透镜并不只是危机来临时的救命稻草。商业模式创新的一个重要能量来源是它能让竞争对手措手不及，让顾客享受惊喜，从而改写整个产业的竞争规则。当戴尔确定了直接面向客户的分销模式后，计算机行业的主要参与者都傻了眼，而戴尔的竞争地位和盈利能力都获得了巨大提升。西南航空公司的短途、点对点模式使得它能够成功地在与传统高固定成本的中心辐射型运营商的竞争中维持较低的价格范围。
做出最佳选择
每个透镜都有其自身的价值，企业应该对每个都物尽其用后再尝试其它视角。不同的透镜往往产生类似的理念，没关系，关键是让这个方法成为一个“窥镜体验”，它能够帮助企业改变观念，扩大视野，重新定义市场边界。
公司采用五种视角进行分析后通常会列出一长串潜在的增长机会。但是，单一的列表几乎没有价值。你必须快速评估这些理念，并在选择可执行的最佳理念前确定它们的优先次序。这个筛选过程可能涉及以下三个技术：反复筛选机制、促进研讨会、对理念进行以事实为基础的评估。
反复筛选机制，通过一系列有效步骤实现去芜存精。首先，用“通过/失败”标准评估列表上所有点子：收入最低门槛、最长盈利时间、可接受的利润率以及行业地位。通常情况下，这一轮将淘汰2/3的所谓机会。然后，与有战略眼光的高级管理者一道详细评估剩余的机会。你的理念必须通过市场吸引力和公司竞争力的检阅。选择的标准一般应包括所需的投资金额、市场增长速度、竞争优势、进入市场的能力。专家的帮助可以减少项目经理被某些理念迷昏头时大玩政治和权力游戏的机会，确保大家了解所有可行的理念和流程的正常推进。
第三阶段筛选的范围已经很窄。为每个点子准备一个小型的商业案例，结合市场、目标客户群、产品、价值主张、竞争者、分销、经济学和风险等细节进行分析。高级管理团队应该在这一轮中评选出五大最佳机会。
在筛选的最后阶段，提供详细的商业案例，包括高级别的实施计划、增长途径、风险控制行动、财务期望和商业合作伙伴。高管小组可以从中选出最适宜的发展机会并分配投资资金。
促进研讨会是激发头脑风暴的常用手段，但它们也可以用来在广泛的群体中探讨更详细的理念——来自不同部门的各级员工。
以事实为基础的评估，辅以正确的信息和熟练的分析为机会开发进程提供重要的公信力。实现方式有以下几种：利用全球专家网络确认最佳选择；进行一次全球市场扫描，寻找同行业中使用相同方法并面临共同发展挑战的公司，并以之为鉴；求助行业或部门专家，由他们提供现有业务之外的评估实例。
专家们可能还需要提供新技术、客户需求和趋势、监管领域和商业模式的最新发展情况。企业需要具备利用明确的量化证据快速、客观地建立和测试商业案例的技能。需要制订企业战略，恪尽职守，进行商业发展研究，以及金融建模的能力和经验。
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过去几年，许多企业都在求生存的模式中挣扎。如今，寻求增长又回到了议程上。但是，成功的必要条件已经改变。在如今的经济环境下——复苏前景不明、资金有限、新竞争者不断涌现，企业必须寻找新的发展途径。全球金融危机前在企业中通行的各种增长理念已到穷途末路。管理者需要一个能够帮助他们理清发展机遇并选择最佳理念的强大机制。这个过程必须全面、高效、严谨、讲求协作，并聚焦于旨在满足客户需求的“收复市场”的机会。同时，这也是一个冒险的过程——企业必须抵制住惯性思维和行为的诱惑。
博斯公司根据评估发展战略的五个透镜建立了一套方法，在多个行业和地区的企业中得到广泛应用并获得成功。这五个透镜分别是钱包份额、新法规、技术及应用、特殊能力和商业模式，它们是寻找和判断非传统和未开发创意的既独立又互补的五大途径。
“好高骛远”
很多时候，由于公司对现有业务和客户过于执著，导致它们因为思想局限而无法充分发掘手头的资源。它们习惯于依赖兼并、收购、地域扩张、提高价格竞争力，以及扩展产品或服务线等传统发展战略。虽然这些增长方法曾经帮助企业在发展道路上披荆斩棘，但是局限性也很明显。例如，当资本市场紧张和消费需求疲软时，它们就失去了用武之地。
为了找到合适的增长途径，企业必须“好高骛远”。丰田汽车公司以纺织业起家。20世纪30年代，创始人的儿子丰田喜一郎决定将业务拓展到当时被视为风险行业的汽车制造业。美国运通公司在涉足金融服务前是一家快递公司。任天堂公司在成为全球数码游戏巨头之前主要在日本和亚洲市场经营连锁酒店和生产扑克牌。
这些例子并不意味着所有公司都可以随时插足新业务和市场。每家公司成功的反面是大量企业的铩羽而归。失败常常可以追溯到许多公司用于确定其发展战略的特定流程。如果企业寻找发展理念的目标不明确，最好的机会往往石沉大海，宝贵的时间和资源也会白白浪费。一个缺乏重点的流程常常忽视公司已经拥有的能力和财富。
相比之下，一套有效的方法可以减少寻求突破性增长所带来的风险，最大限度地提高创造性思维，并确保公司对最佳机会进行恰当的时间和资源配置。投资理念跨越传统的思维，它们涵盖广泛的领域，而不是局限于乏味的提案。这个流程也保证了时间、资源和管理焦点的精心部署。即使是最极端的突破性发展战略也和企业的资产和能力组合保持着高度的一致性。理念的甄选评估标准更加严格缜密：该流程有助于保持讨论过程的顺利、公正、阐述明确。经过选择的项目将获得强大的执行力支持。
增长的五个透镜
增长透镜法有五个可分别或同时使用的视角，它可以扩大公司在探索经济增长方式时的视野。我们的目标是通过进步的、创造性的、严格的商业理念生成流程对市场规模、形状和定义的假设提出挑战（见下页图表一）。
1.钱包份额（ShareofWallet）
这个透镜的目标是确定如何通过向现有客户提供更多的产品和服务，从而提高企业在客户支出中占有的份额并扩大客户群。与此相关的核心问题是，我们能为顾客提供哪些他们正在或希望购买的产品和服务？
例如，今天的零售银行提供了很多传统贷款、支票、储蓄服务之外的产品和服务，包括保险产品、退休规划和理财计划。“金融超市”模式为顾客提供了一站式购物。运作良好时，它增加了银行的钱包份额和客户维系度，降低销售、营销和顾客购置成本，银行可以与捆绑或批量折扣客户共享这些节余。
钱包份额战略需要银行对现有客户、交叉销售和利用全套金融服务提高利润率的能力具有深刻的理解，这正是如今的投资银行在数据挖掘和分析上投入巨资的原因。
许多汽车制造商通过开发销售潜力的方式扩大钱包份额。有的通过公司自有的特许经销店同时销售新车和二手车，提供维修服务和零部件销售也是一种常见的方法。一些公司在业务组合中增加了贷款、租赁、保险、导航以及现场服务以增加钱包份额。它们均发现了新的盈利增长机会并从中获利。因此，相对于资产生命周期中产生的价值来说，单纯的汽车销售获得的利润相对较小。厂家巧妙地为客户创造了高转换成本（例如，安装确定维修周期的车载计算机，到期后必须由品牌维修商复位），以保护未来的上涨空间。
维珍集团则采用了不同的钱包份额战略。维珍集团通过强调品牌知名度和客户忠诚度的方式成长为一个由300家消费企业形成的全球企业集团，包括航空公司、手机服务供应商和健身中心等。它的发展正是企业在各类生活方式市场中不断寻找新增长点的成果。
为了盈利，我们必须对提升钱包份额的机会做出明确界定，并且必须清楚理解它与公司当前策略和能力间的联系。以一个成功的建筑设备租赁公司为例，它的客户主要是当地的建筑承包商和建筑商人。该公司寻求扩展“派对用品”的租赁业务，为社交聚会和活动提供桌、椅、餐具。
虽然两项业务有共通点，但是目标市场完全不同，最终新业务以失败告终。公司对建筑商的钱包份额进行了反思后，成功地开展了针对原有客户的新业务项目。
2.新法规（NewRegulations）
监管透镜是在市场条件下寻找外部施加的变化。在政府调控的同时，此透镜还包括非政府监管倡议团体的影响和大公司迫使对手跟风的新方案。与此相关的核心问题是，我们如何适应或应对监管环境，以创造新的有利可图的商业机会？
新法规是这个透镜中最常见的刺激因素。例如，区域和国家的贸易在世界各地的兴起创造了大量商机，从建筑物的能效改造到碳交易。许多制造业和服务业公司正在利用这个机会。摩根大通公司就是一个突出的例子。它从环保法规中找到了发展机会，决定开发碳信用额交易业务以便从这个迅速增长的市场中分一杯羹。2005-2009年，该市场从约120亿美元增长到了1400亿美元，复合年增长率达到了80%。
公司还可以通过影响政府的行动和行业操作标准等方式主动塑造监管环境。一旦成功，它们就占据了主场竞争优势，兴旺发达自然不会遥远。
例如，美国联邦贸易委员会强制要求施乐公司领取专利许可，打破了它在普通纸复印机业务中的垄断地位，而施乐的竞争对手在这个过程扮演了推波助澜的角色。施乐公司的低成本竞争对手，如日本佳能和东芝，以及高端复印机公司（比如IBM和柯达）就此打开了市场。
3.技术及应用（TechnologyandApplications）
技术及应用透镜旨在寻找现有产品和技术进入新市场的途径。与此相关的核心问题是，我们可以在何处利用现有产品或技术在新市场创造客户价值？
金佰利公司利用造纸技术扩大其产品组合，开发了一系列依靠相同或类似技术的“关联”产品（如女性卫生护垫、儿童纸尿布、纸巾和地板清洁用品）。现在，它们都成了增长的重要动力。这个透镜的威力来源于企业已经掌握了这些可以创造新增长的产品和技术。通常情况下，企业凭借现有产品获得了竞争优势和市场认可——许多是专利产品。现在的工作只是对他们进行新的部署。
家用产品制造商Church&Dwight公司利用消费者对无毒产品的需求成功引爆了小苏打清洁剂的商机，开发了苏打吸味空气清新剂的市场。通用电气公司的绿色创想计划也同样通过满足生产和消费市场对低碳、低毒产品的环保需求而找到了许多新收入流并创造了丰厚的利润。
4.特殊能力（DistinctiveCapabilities）
每一个成功的公司都有3-6项相辅相成的特殊能力，它们是创建和施行竞争对手不能轻易完成或超越的企业战略的基础。例如，沃尔玛的能力——包括积极的供应商管理、定点销售数据分析、优越的物流、严格的资金管理——使之可以追求其他零售商无法匹敌的低价/高量策略。与此相关的核心问题是，我们如何利用自身的特殊能力为现有市场创造新产品或进入新市场？
特殊能力是一种在市场的千锤百炼中不断完善的能力，它们不同于设施管理和税收管理等不必区分业务能力的基础商业能力要求。举个例子，一家炸药制造商凭借其它公司难以效仿的长途运输危险品的特殊能力，将业务扩展到了客户圈子更广的有害废物运输行业。
通过特殊能力的透镜，可以设想成功的产品链打开新市场并赢得新客户的美好前景。苹果公司的核心能力之一是实现多功能数码设备的无缝集成。正是这一技术创造了iPod、iPhone和iPad——一条推动苹果从原来的台式机制造商向新的高度奋进的产品链。
5.商业模式(BusinessModels)
商业模式透镜着重于评估企业的商业模式变动或形式变化如何从根本上改变公司已建立的客户价值主张。这有助于企业提高利润、提供低价产品、赢得市场份额。与此相关的核心问题是，我们如何在改变服务客户的方式的同时提升盈利能力和客户价值？
企业通常只会在收益持续窘迫的情况下才会被迫重新思考自己的商业模式。例如，当施乐公司因为从日本进口零部件的成本过高而不得不考虑关闭澳大利亚工厂时，它及时转变了商业模式。公司不再进口零部件，而是把复印机回收组件回炉再造。企业不仅恢复了盈利，还因此赢得了全球环境大奖。
然而，商业模式透镜并不只是危机来临时的救命稻草。商业模式创新的一个重要能量来源是它能让竞争对手措手不及，让顾客享受惊喜，从而改写整个产业的竞争规则。当戴尔确定了直接面向客户的分销模式后，计算机行业的主要参与者都傻了眼，而戴尔的竞争地位和盈利能力都获得了巨大提升。西南航空公司的短途、点对点模式使得它能够成功地在与传统高固定成本的中心辐射型运营商的竞争中维持较低的价格范围。
做出最佳选择
每个透镜都有其自身的价值，企业应该对每个都物尽其用后再尝试其它视角。不同的透镜往往产生类似的理念，没关系，关键是让这个方法成为一个“窥镜体验”，它能够帮助企业改变观念，扩大视野，重新定义市场边界。
公司采用五种视角进行分析后通常会列出一长串潜在的增长机会。但是，单一的列表几乎没有价值。你必须快速评估这些理念，并在选择可执行的最佳理念前确定它们的优先次序。这个筛选过程可能涉及以下三个技术：反复筛选机制、促进研讨会、对理念进行以事实为基础的评估。
反复筛选机制，通过一系列有效步骤实现去芜存精。首先，用“通过/失败”标准评估列表上所有点子：收入最低门槛、最长盈利时间、可接受的利润率以及行业地位。通常情况下，这一轮将淘汰2/3的所谓机会。然后，与有战略眼光的高级管理者一道详细评估剩余的机会。你的理念必须通过市场吸引力和公司竞争力的检阅。选择的标准一般应包括所需的投资金额、市场增长速度、竞争优势、进入市场的能力。专家的帮助可以减少项目经理被某些理念迷昏头时大玩政治和权力游戏的机会，确保大家了解所有可行的理念和流程的正常推进。
第三阶段筛选的范围已经很窄。为每个点子准备一个小型的商业案例，结合市场、目标客户群、产品、价值主张、竞争者、分销、经济学和风险等细节进行分析。高级管理团队应该在这一轮中评选出五大最佳机会。
在筛选的最后阶段，提供详细的商业案例，包括高级别的实施计划、增长途径、风险控制行动、财务期望和商业合作伙伴。高管小组可以从中选出最适宜的发展机会并分配投资资金。
促进研讨会是激发头脑风暴的常用手段，但它们也可以用来在广泛的群体中探讨更详细的理念——来自不同部门的各级员工。
以事实为基础的评估，辅以正确的信息和熟练的分析为机会开发进程提供重要的公信力。实现方式有以下几种：利用全球专家网络确认最佳选择；进行一次全球市场扫描，寻找同行业中使用相同方法并面临共同发展挑战的公司，并以之为鉴；求助行业或部门专家，由他们提供现有业务之外的评估实例。
专家们可能还需要提供新技术、客户需求和趋势、监管领域和商业模式的最新发展情况。企业需要具备利用明确的量化证据快速、客观地建立和测试商业案例的技能。需要制订企业战略，恪尽职守，进行商业发展研究，以及金融建模的能力和经验。
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