“移植”设计思维

　　设计思维的理念曾经被希望摆脱困境的商业管理者寄予厚望，可它似乎并没有在商业实践中被广泛应用。设计思维会成为昙花一现的管理时尚吗？

　　设计思维（Design Thinking）成为商业界一个热门的话题是在2008年全球金融危机之后。在遭受到经营业绩急转直下的沉重打击之后，很多商业管理者面临着前所未有的信任和合法性危机。他们对于传统的管理理论能够帮助自己摆脱困境不再抱太高的期望，于是近乎绝望地寻找新的管理特效药，他们希望借助新的理念来理解眼下正在发生的一切，并且应对未来的不确定性。这时候，设计思维出现了。

　　设计思维的理念获得了一些人的追捧。然而，从此后的情况来看，至少到目前为止，设计思维所产生的影响力，与此前一些一经出现便广受欢迎的管理理念（如“流程再造”）相比还有所不如。我们似乎还没有明确地看到设计思维在商业实践领域的大规模应用，相反，对设计思维提出批评的声音却时有耳闻。那么，设计思维，这个被一些人寄予厚望的管理新思维，它会成为又一个昙花一现的管理时尚吗？

　　设计思维之辩

　　对于设计思维的批评，主要集中在两个方面。首先，一些批评者认为，设计思维所倡导的一些理念和做法具有跨学科性质，并非为设计思维所独有，所以，他们认为设计思维这一概念并不具备存在的必然性。比如说，设计思维所倡导的深入客户的日常生活进行观察和调研，这一做法也是社会学者所常有的行为；还有设计思维提倡要不断对过去的行为进行反思和总结，以求做出更好的创新设计，这难道不是历史学者习惯的思维方式吗？设计思维的批评者提出，苹果公司CEO乔布斯（他是设计思维派人士极为推崇的商界领袖）素来喜爱书法，而且这一点对于他在商业上的成功颇有助力，那么，我们是不是也要提出“书法思维”的理念呢？

　　其次，有人提出，设计思维这一理念的提出实际上只是一些设计公司的营销手段。设计思维理念的倡导者大致有两方面的人士：一是学院派，其代表人物是加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰.马丁（RogerMartin）；另外就是一些设计公司（包括产品设计、用户体验设计和战略创新设计等），其中影响最大的是IDEO。由于这两方面人士针对设计思维理念时有唱和，于是就更加深了一些人的质疑，设计思维的出现和倡导，是不是学院派和设计公司精心演绎的一场合谋呢？

　　说设计思维具有跨学科的性质，这确实是事实。但设计思维的批评者并非觉得设计思维所倡导的理念一无用处，他们的真实想法其实是，设计思维的理念有其价值，但并非是什么全新的东西，一些思想在其他学科早已存在，所以不必对这一概念本身大加追捧。这种看法有其道理。不过，我们也要看到，设计思维的一些理念早已存在于不同学科（如设计、社会学等）是一回事，但商业管理者在自己的工作中是否有意识、有技巧地应用了这些理念则是另一回事，而后者才是设计思维所极力强调的重点。从这个意义上来讲，提倡在商业创新时应用设计思维是有必要的。事实上，商业管理者在面对如寻找增长机会、解决复杂的问题以及形成差异化等常见的挑战时，都可以借助设计思维来寻找问题的答案。“根据我的经验，60%的商业问题都可以通过设计思维来解决。”一名有20多年战略咨询经验的专业人士说。

　　由于设计思维更多的是一种思维方式的调整，而较少涉及到组织结构和人员的变动，所以，我们不可能看到设计思维的应用会像流程再造那样，在组织内部引起大的震动。如果仅以此为理由而认为设计思维没有为商业管理者所广泛采用，这种推论恐怕不能成立。也许，设计思维正在很多管理者的心里掀起一场“无声的革命”。

　　“发现”设计思维

　　设计思维强调，商业管理者要像一名设计师那样去思考。那么，设计师们到底是怎样在思考呢？在一些人看来，设计师的思维是不可捉摸的，他们天赋异禀，思维天马行空，然后依靠瞬间的灵感一锤定音。这种思维方式无迹可寻，因而很难模仿和学习。这其实是一种普遍的误解，优秀的设计师虽然确实都有艺术感觉过人的一面，但他们的思维和工作方式其实是有共性的。从这些共性中可以看出一种近似于规律或流程类的东西。通常，一名优秀的设计师的思维或工作可以分为以下四个阶段：

　　1.提问

　　如果有机会与一位设计师待在一起，我们很快就会发现，他们喜欢提很多问题。通常这是设计过程的开始，并且会对之后的任何事情都产生重大影响。而且，一些知名的设计师尤其喜欢问“愚蠢的问题”——通常是一些对某个行业的既定现实和基本假设进行挑战的问题。设计师的这种执著的倾向在一个玩笑里体现得最为充分。有人问设计师应该如何改变一个灯泡的外观设计，设计师会回答：我们真的需要灯泡吗？

　　在商业环境中，问一些最基本的问题会让人觉得提问者有些天真，而且还会将其他人置于防御状态。比如说，设计师问管理者：“你们为什么要这样做？”管理者会说：“我们这样做已经20多年了。”但是，退后一步重新思考一下某个老问题或者某个既定的做法，商业管理者可以重新认识所面临的挑战——它可以引导新的思考方向。在眼下不确定性大量存在的市场环境中，质疑和反思基本问题的能力前所未有的重要。比如，管理者可以经常有意识地扪心自问：我们所在的市场是什么样的？客户对我们真正的期待是什么？

　　2.关注

　　企业通常都会强调自己很关注客户需求。但要想真正做到这一点并不容易。商业管理者必须要像设计师所做的那样，从公司琐事中脱身，将自己投身于目标客户的日常生活之中。优秀的设计师总是在现场密切观察和注意着目标人群的行为，这通常是挖掘出客户未被满足或者是未被表达出来的需求的最好方法。在这方面，被广泛采用的像焦点小组（FG）和问卷调查那样的方法其实用处并不太大。

　　3.关联

　　设计师都很善于联系和综合，即将现有的元素或想法以一种新的方式结合在一起，从而组合成一个全新的东西。对于创新来讲，这是一种有效的捷径，因为这意味着不必从零开始。通过实施某种聪明的排列组合，苹果公司制造出了它最成功的杂交产品，耐克聪明地将它的跑鞋与iPod结合起来，生产出了开创性的NikePlus产品线。提出这些伟大的组合并不容易。设计师必须进行横向思维，积极尝试将一些看似不搭界的东西联结在一起。

　　4.执行

　　在有了原始的创意之后，设计师会迅速赋予这种想法以某种形式。无论是一张餐巾纸上的草图、在海绵橡胶上刻出的一个原型，还是一个数字化的模型，设计师们在短时间内创造出的这些尚嫌粗糙的模型，都是创新的关键组成部分——因为当你为想法赋予一种形式时，你其实已经在开始让它成真。

　　但是，在创新过程的初期，在模型还比较幼稚和不完美的时候就将它做出来，这样做实际上增加了短期失败的可能性。不过，设计师比大多数人都更能够适应这种风险。他们知道，创新经常是一个反复的过程——小的失败实际上是有用的，因为它让设计师知道什么可行，什么还需要修改。在动态的变化过程中，设计师们在失败中前行的能力是一种尤为可贵的品质。现在，一些企业发现，商业环境正在逼迫着它们不得不快节奏地一边尝试一边学习。

　　培养形象思维

　　实际上，在很多商业管理者的思维中可以找到设计思维的影子，虽然他们很可能并没有意识到这一点。他们能够像设计师那样去思考，也并不一定是缘于有目的的训练，而是已经形成了这种既定的思维模式——虽然他们的职业是商业管理者，而不是设计师。这也是设计思维让人感觉并没有在商业组织内大范围应用的一个原因，因为一些人本来就一直是这样在考虑问题，而没有觉得它作为一种新的管理理念有什么新奇之处。

　　问题是，那些习惯了依靠数据和逻辑进行分析思维的商业管理者，他们怎样才能在思维中吸取设计思维的有益元素呢？像一位设计师那样去思考，并不是说商业管理者遇到每一个问题都一定要按照前文所说的四个步骤去思考。而是说，商业管理者要有意识地培养设计师所特有的形象思维和直觉思维的能力，如果不具备这种能力，即使你严格地按照以上四步骤去思考，也不一定能获得满意的结果。有两种主要的工具可以帮助商业管理者培养这种能力。

　　1.讲故事法

　　讲故事法强调的是，在一切与商业有关的表达中，要尽量多用直观的、有视觉效果的、有感染力的叙事方式，而不是抽象的概念。比如说，现在有很多金融类公司都喜欢将自己界定为一家“金融服务公司”，其实这并不是一种好的表达方式。假如有人要去存款，他会去一家银行；假如要去买保险，他会联络一家保险公司；假如要去买股票，他会去一家证券公司。“我要去金融服务公司获取金融服务。”恐怕没有人会以这样的方式说话。

　　有很多商业管理者都喜欢使用抽象的概念，他们觉得这种表达严谨而庄重，但殊不知这种表达方式有使企业形象模糊的风险。几年前，星巴克管理层请外面的顾问帮忙为公司界定一个“宽泛、大胆又冒险的目标”，以指引公司前行。星巴克抽调了很多人参与到这个项目之中。最后，这个目标被表述为“成为世界上最著名、最受尊敬的企业之一，培养并激励人类精神”。这样的表述显然更适合于一个国家，而不是一家卖咖啡的企业。当创始人舒尔茨重新掌管这家已经走入迷途的公司时，他随即宣称“星巴克将回归咖啡豆时代”——这句话马上成为《今日美国》的文章标题。

　　以生动的叙事方式来介绍公司和产品，总是更能让用户印象深刻。一些流传着众多故事的产品，经历了岁月的流逝而更添魅力，Zippo打火机就是一个最好的例子。如果一家公司还是在以枯燥干巴的产品介绍书和新闻稿来树立形象，那么，就该好好考虑改变一下表达方式了。

　　2.快速原型法

　　通过不断地制作模型来获得一种创新的产品设计，这并不难于理解。可问题是，如果面临的问题是构建一种新的服务或商务模式，快速原型法还能有所助力吗？其实，快速原型法的精髓是在知道正确答案之前快速行动，通过冒险甚至犯错来学习和改进，直到找到正确的解决方案。它与所要解决的问题是设计一种新产品，还是构建一种新的服务或商业模式无关。也就是说，不管你面临的是哪一类型的问题，都可以采用快速原型法。

　　IDEO的总经理汤姆.凯利在其所著的《创新的艺术》中详细讲述了贝佐斯在创业之时运用这种方法构建亚马逊的业务模式的过程。1994年春天，贝佐斯预料到互联网市场会以每年2300个百分点的速度迅猛扩展，他感受到了其中蕴含的巨大商机，同时他也深感时不我待，一心想着要赶快做些什么。在很多重要的东西都还没考虑清楚之前，他匆忙辞去了华尔街丰厚的工作，草拟了他能够在线销售的产品清单——从音乐到服装的所有东西。他买了一辆带篷的货车，让司机开着货车从纽约一路向西，直到第二天他才告诉司机，他决定前往西雅图创业。而此时，贝佐斯回到德克萨斯州的家里苦思着商务计划，他还绕道北加利福尼亚会见了未来的公司发展部副总裁，又在电话中给他的公司取了一个少见的名字Cadabra，并雇佣了一名西雅图的律师。此时，他仍然不知道自己将去何方，也不知道如何为他的规划筹集资金，但是他不能浪费时间。

　　没有计划，无处安顿他想象中的公司，甚至还没有为公司取好名字，但贝佐斯已经在向他的目标飞奔了。来到西雅图后，他在郊外租了一处寓所，把公司安顿在一个车库里，他仍然惜时如金，脑中紧张地盘算着各种问题，确定他的网站该做什么，还需要雇佣些什么人——他不停地“修修补补”。等到一切就绪时，书商们就开始争相挤进亚马逊网站了。

　　贝佐斯的故事可以说是如何运用快速的原型制作获得商业成功的绝好案例。“当你对如何处理问题无计可施时，一旦你做起来，你将会惊讶于某些问题的解决方案竟如此简单。”汤姆.凯利说。