战略新思维
- 来源:经理人
- 关键字:企业,战略,经济,CEO
- 发布时间:2011-12-05 15:44
发挥自己的优势和转变思维来实现增长
文/项怀诚（财务部原部长、全国社会保障基金理事会原理事长）
中国CEO年会在中国企业界有很好的影响力，办出了《经理人》自己的特色，成为中国企业界的盛会。我曾参加过2009年第三届中国CEO年会，那年正赶上从美国爆发的全球金融危机，那次探讨的是中国式机会，讨论企业如何主动进行自我变革。
两年后的今天，世界经济形势发生了很多变化。无论是国家经济，还是企业发展，转型和增长已成两大核心问题。对企业家来说，转型和增长需要新的思维。
改革开放以来，已经有大批企业实现了转型，他们所积累的经验很宝贵。我们企业要能够把握变化中的大趋势，发挥自己的优势和转变自己的思维来实现增长，在变化中不断提高。
中国CEO商业思维需要创新
智慧型企业应突破自我，获得新一轮高速增长
文/于绍文（《经理人》杂志社长）
中国经济、中国企业都面临转型的关键抉择，中国CEO商业思维需要全方位的讨论。《经理人》杂志研究发现，很多企业在转型路上成功率很低，通常不到50%，成了不转型等死，转型找死。一个重要原因是，企业走进了思维误区。
突破一个核心技术就可以实现转型？是这样吗？不是。掌握和突破一两个核心技术并不能实现真正的转型，需要进一步拥有国际化、行业标准化的能力。
引进关键人才就可以实现转型？是这样吗？也不是。高科技产品不是一两个天才工程师就能够完成，需要大量的关联企业的协同。
还有观点认为，传统行业转型唯一的出路是转向新兴产业。比如，化工产业向新能源、新材料产业升级，电子信息业向软件服务业升级。
还有观点认为，转型就是从价值链的低端转向高端。是这样吗？也不是。想进价值链高端的企业，首先掂量自己的行业操控能力。价值链中下游的企业通过战略、管理、技术的创新，同样有自己的生存空间。
还有观点说，转型就是要抛弃夕阳产业，进入朝阳产业。是这样吗？不一定。在转型中深陷困境的企业，并不是因为机会少，而是因为机会太多，步入了陷阱而不能自拔。
中国企业特别是中小企业，死一批是肯定的。我们也看到很多智慧型的企业突破自我，笑傲江湖。比如，万达、玖龙、华为、京东、三一等，这些企业在复杂的环境下主动创新，获得了新一轮的高速增长。
批判性思维缺失阻碍创新
创新的根本动力是不同的思考
文/钱颖一（清华大学经济管理学院院长）
创新的核心问题是创新能力问题。那创新能力从哪里来？
我觉得创新的根本动力是人和企业的思考，或者说是不同的思考。也许人才的数量不是关键，而人的思考更为关键。在思考和思维方面，是我们中国人、中国企业最缺乏的。这与我们的教育体制有很大关系。我们的教育体制有两大优势：数量优势，中小学生、大学生、研究生数量全球第一；基础知识优势，我们中小学生、大学生的基础知识非常扎实。但我们的致命弱点是缺乏创造力。
不是我们的教师不敬业，也不是我们的学生不勤奋，问题在于，很长时间以来，我们只是把教育作为知识的传授，而注重思维能力的培养。也就是说，我们缺乏思考，缺乏不同的思维，缺乏批判性的思维。
现在的学生是有学没有思。为了应付考试大量做题。我们不鼓励这样，更不要去压制独立思考和探索。如果有学没思，那没有创新能力就不应该感到惊讶。在教育中，没有批判性思维不可能有创新的，更不可能有革命性的创新。批判性思维缺失是阻碍创新力的原因。
战略调整需正视三大挑战
未来将面对混乱的国际金融市场
文/余斌（国务院发展研究中心宏观经济研究部部长）
中国经济发展出现了阶段性变化。在这样的状况下，我们的企业进行战略调整时将面临以下三大挑战：
经过30多年持续高速增长，中国以快速推进工业化、城镇化为特征的高速追赶进程即将结束。在经济增长速度逐步下降的情况下，企业需要重组增长动力。
工资水平的上升将成为中长期的趋势。我国在低科技含量、低附加值产业，依靠低劳动力成本形成的竞争优势正在逐步丧失。企业该怎么办？依靠高科技人才，依靠技术创新，在中高端产业形成新的竞争优势，是企业面临的挑战。
美元走上逐渐衰落的道路，国际货币体系的稳定性下降。
由于美元在国际货币体系中占有主导或者霸权地位，由此导致现有的国际货币体系随着美元的逐渐衰落，稳定性大幅度下降。我们在未来将会持续面对一个混乱或者不确定的国际金融市场。
企业增长的动力源自哪里
按照打造百年基业的心态去经营企业
文/张茵〔玖龙纸业（控股）有限公司董事长〕
玖龙纸业快速增长引起大家关注。制造业特别是大型制造业是非常辛苦的。究竟怎样的增长动力在推动企业阔步前进呢？
首先，是对企业员工和投资者的一份责任。员工需要优厚的待遇、稳定的生活，需要发展空间和平台。怎么实现这种期望？答案就是企业的发展，才能给员工创造更好的生活。
同时，我们用自己的努力去实现企业的增长，给投资者带来更好的回报。
其次，是对机遇的把握。做大型制造业要有前瞻性的眼光和长远的发展规划。企业家必须要预测3到5年的市场环境，不能在市场好的时候上项目，这是有一定风险的。
最后，是对百年基业目标的追求。我们一直是按照打造百年基业的心态去经营管理企业的。我们还根据自己的能力积极回报社会。
企业家要有一定的冒险精神和承担风险的能力。这对企业家眼光是一个重大考验。
融入世界但不忘中国特色
理解世界价值观体系
文/唐骏（新华都集团总裁）
中国企业需要融入到世界大阵容中去，需要融入到世界商业规范中去。
我记得两年前在新华都收购青岛啤酒股份时与美国一家公司进行交流，因为我们要收购它持有青岛啤酒的股份。美国公司派来的谈判官跟我说：我们手中持有青岛啤酒的股份可以多种方式处理，但是我们希望接手的这家企业和我们公司有相同的价值观。我当时一听就觉得很难接受，你想卖股份还是要卖价值观？这就是美国人的思维方式。
在这种情况下，我就说：“请问你们美国公司的价值观是什么？”他说：“以人为本。”我说：“这叫什么价值观？我们中国企业都有以人为本的价值观。”他马上说：“你们公司的价值观是什么？”我跟他说：“我们公司是科学发展观，就是用科学的方式去发展。我可以告诉你，我们的科学发展观比你以人为本的价值观至少高出两个层次。”我还跟他说：“如果你感觉科学发展观不够的话，我们还有三个代表你要不要？”
西方人看得更多的是价值观，而我们更多的是实践方式，但我们也必须融入到世界价值体系中去。西方好的东西我们学习，同时我们不能忘记中国特色。
打造动态的战略应变力
对经济态势保持敏感性！
文/京东
在2011中国CEO年会上，面对复杂多变的经济形势，围绕“战略新思维，打造动态应变力”主题，专家、企业家展开了激烈的思想碰撞。
先进入周边国家发展更适合
周建华：潘卡基·格玛沃特先生提出了半全球化理论。你认为中国企业进入欧美市场所遭遇的新障碍在哪里？有什么办法可以突破？
潘卡基·格玛沃特：中国在过去几十年里商业发展得非常好，在出口方面也做得非常好，但在我们评测各国全球连接性的一个新指数方面做得还不是很好。
从全世界范围来看，只有10%的国家跟中国的贸易大于美国的贸易，所以中国在未来进程中还应发挥领导性作用。中国现在是全世界贸易中最重要的国家之一，所以中国也应承担起更大的责任。
唐骏：全面的全球化有很高要求，比如技术优势、人才优势，像苹果、微软公司，但中国企业走出国门，进入全球会遇到很大的壁垒。中国企业要半全球化或者区域性的全球化，目前进入周边国家发展比进入美国发展更适合，因为这些国家与中国有相近的文化。
抓住未来3到5年的机遇
周建华：中国下一步经济增长的新动力到底在哪里？小企业有哪些战略性机会？
余斌：从需求角度来讲，我们认为投资和出口对经济增长贡献有所下降，但消费的贡献趋势开始出现，而且未来持续很长时间，将是中国经济增长的主要动力源泉。过去长期从事出口或以出口为导向的企业来说，这是一个转变。从供给结构角度来讲，我们的服务业发展非常缓慢，2010年只占30%，但未来具有广阔的空间。我们需要重视制造业和服务业，更要重视企业竞争能力的提高。
张茵：玖龙纸业在全球有资源，在欧洲也做得非常成功。一定不要低估未来的市场，要调整产品结构，抓住未来3到5年的机遇。
全球化要视企业规模而定
周建华：该怎么进入全球新兴市场？
潘卡基·格玛沃特：很多公司都在转变。我要强调，不同国家之间都有壁垒，要想跨越壁垒，就要建立桥梁。中国去哪些国家需要建立这样的桥梁？其实，中国有一些海外投资，在这个过程中可以建立很好的网络，还可以去与中国文化相近的国家交流，这就是一种桥梁。那到底应该选择哪些国家？首先，中国企业可以选择跟中国文化相近的地区作为起点，然后走向美国，走向更远的国家。地理是非常重要的。如果你走到很远的地方去竞争，你的优势就会大打折扣。中国的地理位置很好，是一个中心，首先选择进入中国周边地区和国家，这样在成本上有很多优势。当然，与越南相比，中国没有成本优势。
周建华：我注意到张总在越南也有工厂，无形中也利用了“世界3.0”这个思维。你在越南建厂过程中有没有受到半全球化因素的影响？
张茵：玖龙纸业不能半全球化。其实，全球化或者半全球化，要看企业的规模。玖龙在越南的发展是我们走向全球的一个开始。玖龙本身的发展就是从国际化回到国内的。
周华建：看来半全球化理论也是有边界的。中国企业运用全球资源包括并购等，这是不是以全球化的视野来运作呢？
潘卡基·格玛沃特：我们的很多研究表明，一般都会在附近国家先进行全球化。当然，印度没有去巴基斯坦，主要因为政治原因。亚洲在全球GDP的份额越来越大，这表明在亚洲地区，进入周边国家发展是没有问题的。不同地区有不同情况。像IT公司，印度就不能够倾向于去巴基斯坦还是孟加拉国等，尽管地理位置比较近，IT公司超越了这种地理距离，更加关注语言上的距离。
增长和通胀处于相对合理状态
周华建：请问余部长，大家对货币政策的走势非常关注，现行货币政策松也难，紧也难。下一步走势，你怎么分析？
余斌：CPI控制在4%左右，经济继续增长，要加快经济结构调整步伐。CPI下半年会保持一种持续回落的趋势，全年达到5%左右，高于预期指标。经济增长也非常明显，我们认为全年经济增长高于9%。从增长和通胀的情况来说，我们认为它们处在一个相对合理的状态，从宏观经济方向来说不应该做调整。我们也观察到，由于持续紧缩，在很多地方，很多企业面临着资金困难，以后我们是不是可以考虑更多地采用价格手段，这样可能会对货币政策的综合效应发挥积极影响。
唐骏：对我们来说是很好的机遇，我们拥有大量现金，是收购的好时期。
周建华：在当前复杂多变的形势下，新的增长思维是什么？
张茵：谨慎经营，渡过难关。
如家战略三部曲
从布种、布局到布道！
文/黎冲森
速度！节拍！
它们非常好地展现和诠释出如家酒店的发展风貌和战略思维。
目前，如家在中国180多个城市开设了1000多家酒店，员工5万多名。如家的快速崛起与其踏准每个战略节拍密不可分。在每个战略节拍上，如家踏得如此精准，以至于让人感觉如家决策者的战略推演得如此波澜不惊、水到渠成。这其中，如家到底做了什么？如家的战略棋局又经历了什么样的转换？如家酒店连锁CEO孙坚接受了《经理人》专访，详实地解开了如家缜密的战略思维演化之路。
如家的战略节拍
在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。
● 一部曲：布种
首先，确定商业模式，并加以系统实践。
“10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。”
显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。
由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。
其次，让团队职业化，运作系统化。
树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。
孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。
● 二部曲：布局
如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。
首先，发展布局。2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家2005年开始进入高速发展阶段。
其次，融资布局。2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过1亿美元。由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。
再次，渠道下沉布局。上市后，从2007年开始，如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国最大的市场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。”如家的战略思维又先人一步。
最后，特许经营布局。2008年，如家又提出特许经营发展战略。通过之前的3年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们2008年提出特许经营发展战略。通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。目前如家的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。特许经营战略不仅让我们跑得更快，还可以跑得更深。”
● 三部曲：布道
孙坚认为，企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。随着企业规模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。
如家的布道包含四个层面：一是标准化理念。孙坚说：“我们把标准化作为如家的生命，并把这个理念布道给每一位员工。”标准化理念依靠有效的管理体系保障使之落地。现在标准化已成为如家的组织信仰之一。二是服务理念。如家让大家相信服务是人与人相处的方式。三是关爱理念。如家在酒店设有员工宿舍、员工餐厅、员工活动室，5年前还成立了自己的爱心基金等等，既关爱员工的生存，也关爱员工的进步。如家希望组织能更加和谐，员工能更少点纠结。四是快乐理念。如家尽可能让员工在快乐中工作。如家的快乐理念包含：尊重，这是快乐的前提；诚信，公司不随意许诺，一旦许诺，就一定要实践；真实，敢于面对现实，共同去解决问题；归属感，营造员工自愿为组织工作的环境。
在这10年中，如家从布种、布局到布道，一路走来，一路壮大起来。孙坚说：“我相信下一个10年如家在这三个方面会不断优化整合，使之发挥出最大功效。”
战略递进中的核心挑战
如家为何能精准地踏着战略节拍迅速崛起？孙坚坦陈，没有先例可学，如家的战略一靠信念而生存，二靠积累的管理经验参考，循着事物发展的规律前行，当然其中还有决策者的感觉。而这背后是如家掌握的信息、资源做支撑。“管理过程是一个实践的过程，也是一个不断纠错的过程，最终是谁的纠错能力更强，其组织和管理就会变得更加优秀。”
如家在战略转换过程中也遇到过挑战。
孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。这个决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。
那如家是如何完成这种蝶变的呢？孙坚认为，一个企业的成功有运气的成分，但不能全靠运气。如家有几点做得很好：一是如家的创业人有远大的愿景，希望把如家做成中国最大、世界最大的酒店集团，不仅在全国发展，还要进行全球性发展。二是战略决策转换比较顺利。三是组织职业化顺利成型。尤其孙坚加盟后担任CEO，为如家的组织和团队带去了更加职业化、系统化的管理思路，更巩固了其组织职业化基础。孙坚把自己叫职业事业人，而不叫职业经理人，因为他把如家当做自己的事业在做，而不是纯粹在打工。“职业经理人到创业企业最大的坎就是不能放下自己，永远认为自己是救世主。其实，职业经理人更多的是一个融入者。”
从布局到布道的转换相对更顺畅，因为布道的东西更人性化，在企业内遇到的抵触相对很小。但执行层会认为这些东西是虚的，从原来只讲结果、业绩到这些人性化诉求的转换，一时不好适应。有些人还认为“布道”意味着企业综合成本的增加，甚至决策层也会有这种顾虑。孙坚说：“从实践经验来看，其实这并不一定要花很多投资，其实企业实践的意愿比实践的程度更重要。一个企业要持续发展，真正变得强大、优秀，布道是根基，是逃不掉的。”
无论从布种到布局，还是从布局到布道，创业人或老板才是战略变革的最大力量，也是最大障碍。这取决于创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。
战略链延伸
2011年9月6日，和颐酒店在太原开业，正式拉开了和颐的“布种”战略序幕。和颐定位为中高端商务酒店，目前是如家旗下的全资品牌。据孙坚介绍，和颐在北京、上海的价位在350元?500元之间，在大连这类城市的价位在350元?400元。2011年和颐在国内要新开设3?4家，未来5年内计划扩大到40?50家。其实，早在2008年，如家在上海就开设了一家试验性的和颐酒店。
如家由纯做经济型酒店，向中高端商务酒店拓展，进行战略链延伸，进一步丰富了产品线，同时寻求投资回报更加效率化的商业模式，以及寻找住宿、客人上下游的价值空间。目前，和颐由专门团队在运作。未来，如家酒店集团层面对如家与和颐两个品牌更多的是发挥支持系统平台的作用。孙坚说，和颐最早的一些店是如家独自投资，但未来的经营模式会更加多元化，包括自己租赁改造、特许加盟、合资建造、输出管理等形式，因为和颐相比如家品牌在投资、物业等方面的要求更高，比如经济型酒店可接受几层楼单独经营，而和颐一般是整楼接下来经营。
至于和颐从布种到布局需要多长时间的问题，孙坚说：“因为中高端酒店布种的周期比经济型酒店长，因此和颐可能还需要两三年时间，我们希望把这颗种子种得更扎实才开始真正布局，这样我们才能更有把握。”
如家原来做经济型酒店还可以，改做高端商务酒店能行吗？孙坚说：“如家未来还需要引擎，这个引擎一定是往上飞而不是往下飞。”
据孙坚介绍，如家做出发展和颐的战略考量是这样的：一是与整个社会背景有关，因为未来中国的消费能力和消费需求会往上走，品牌存在往上走的机会。二是中国目前在高端商务酒店领域，无论品牌、管理还是规模基本上是空白，这有点像10年前如家在招待所行业寻找机会一样。三是从成本角度来说，在中国很难再做更经济型的酒店，也许未来若干年后，和颐也变成经济型的酒店，如家就变成更加经济型的。其实，目前国内经济型酒店与国外经济型酒店有一个落差，因为中国目前的消费能力还没有达到。四是如家的消费者也希望如家能提高一个层次，因为如家原有的消费者也在进步。
和颐现在只是一颗种子，还没到真正大布局的时候，但它开启了如家新的战略航向。
但如家进行战略链延伸，并不意味着放弃原有经济型酒店的发展。孙坚说，如家的经济型酒店还会继续扩张，因为中国市场还很大，预计中国未来总体容量在15000家，如家要成为行业老大，至少有30%的市场份额，也即4000?5000家，因此增长潜力还很大。显然，如家还需要更大的战略格局。
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