ABB的人才内流新思维
- 来源:经理人
- 关键字:ABB,人才
- 发布时间:2011-12-05 16:49
许多企业面临这样的人才怪圈：招不到好人才，又不好留住优秀人才。怎么办？ABB公司的人才战略新思维是：与其让优秀人才因企业内部没有发展空间而外流，不如创造机会让优秀人才在企业内部择机流动起来而留住他们。其实，这也是未来走向全球后的中国大企业值得借鉴的人才新战略观。
让人才内部流动起来
人才内部流动在ABB公司已成普遍共识。“我们不能单纯地阻挡人才流动，而要依靠更好的工作环境和更具挑战性的工作来留住人才。”ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇接受《经理人》采访时说，“与其让人才离开公司，不如让他们在ABB内部流动。ABB倡导优秀人才在公司内部流动起来，而且公司尽量让他们流动好、发展好。”
在刘文汇主管的传播部门，曾有一名优秀员工看中了人力资源部门的一个空缺职位并提出了申请。当时刘文汇非常舍不得他离开，但换位思考：“不管我有多不愿意，但也不能阻挡他的选择，那里可能更合适他。如果我可以顺着他的发展意愿推动他的职业发展，那不是件很好的事情吗？”他最终如愿以偿。
ABB电力系统业务部北亚区及中国负责人刘信刚也遇到类似事情。其所辖一个业务单元的负责人被ABB澳大利亚公司招聘走了。这位负责人看中了ABB澳大利亚公司的空缺岗位，再通过公司内部员工应聘机制申请到这个岗位，因为这个职位适合他事业的进一步发展，且有利于他兼顾家庭。刘信刚说：“我们的业务部门非常需要他，只好忍痛割爱，但我们很支持他。”
内部人才流动已成为ABB的全球政策。ABB北亚区及中国人力资源负责人周廉说：“如果不能满足他的发展诉求，他完全可以去其他企业。与其这样，为什么我们不打破公司内部隔阂，让人才在公司更大的平台里发展？”
ABB在100多个国家设有机构。很多员工更愿留在中国发展，但ABB希望未来有更多的中国员工到ABB全球的企业去历练。周廉说，几年前，ABB国外机构还会认为中国本土员工没有国际经验，对中国本土员工的能力产生质疑，但现在情况完全逆转，公司一旦出现职位空缺就会首先告诉中国方面，询问是否有合适的人选，因为以前被派遣的那些中国员工用实力赢得了口碑。“所以现在每当输出一名员工时，我们就会告诉他：你是ABB中国的大使，将影响今后ABB中国人才的输出！”
其实，人才内部全球流动，能使他们具有更开阔的视野，变得更有竞争力。从长远看，这对人才成长非常有益。
多元文化是基石
但企业要真正让人才在内部有效流动起来其实并不容易。中国企业未来要真正使这种人才战略理念落地最需要什么？是企业多元文化的培育！ABB在这方面值得中国企业学习和借鉴。
ABB也经过了一个文化融合的过程，现在已变成一个多元文化的公司，尊重不同文化，并以这种理念去接受、熟悉不同文化，进而又加速了公司内部的文化融合过程。刘信刚说，ABB对任何文化上的差异都不会有强烈的冲击感，很难分清究竟哪个国家的文化特色占主要地位。
这种多元文化的核心是以宽容的心态，尊重人才，把员工真正放在中心位置，关注员工的发展。在这种优秀的多元文化中，人才内部流动才会变得更容易。ABB就是以多元文化为基石，从管理层构成、决策机制、用人机制等方面都体现出这种多元性特点。
在刘信刚看来，ABB的多元文化具有很强的包容性，没有人会感觉在ABB是少数群体，或者被排挤、不被重视。其次，强调平等。比如，在ABB的员工持股计划中，所有员工都有平等的机会，考评过程非常公平、透明。再次，尊重。尊重体现在公司管理的行为和细节中。ABB中国有近1.8万名员工，其中有近30个不同国籍，外国员工近200名。为平等对待这200名员工，ABB中国遵从公司整体运行机制，统一采用英文作为工作语言，公司内部网络、刊物、通知等都采用中英文对照。
对HR部门来说，内部员工就是其客户。周廉说，公司服务好了员工，员工才会真心实意去服务好外部客户，以此确保ABB在企业内部形成以客户为中心的文化。
内流机制做保障
为确保人才流动在企业内部有效进行，除了完善多元文化外，ABB还制定了系列措施。
制定人才全球历练计划。其核心是做好人才管理：如何吸引人才，如何发展人才，如何留住人才。据刘文汇介绍，ABB集团全球最高执行委员会有11位成员组成，他们分别来自8个不同国籍，并在不同国家生活、工作过。比如，曾任ABB中国公司董事长兼总裁、ABB北亚区负责人、现任ABB全球电力系统业务负责人的路义普，瑞士人，在中国工作生活了6年，来华前曾在ABB的不同部门任职。路义普的继任者柯睿思，法国人，曾任北亚区兼中国公司董事长兼总裁，在中国工作3年，积累了中国本地丰富的运营管理经验，现在已是ABB全球市场及客户解决方案负责人。现任ABB中国公司总裁方秦，拥有意大利、委内瑞拉国籍，在瑞士、南美、意大利等地工作过，来中国前是ABB全球变电站业务单元的负责人。
建立人才内部流动机制。周廉说：“我们激励员工主动抓住机会，并要求所有上级管理者不能阻碍下属跨部门流动。”ABB内部所有职位空缺都第一时间在内部系统公布。若员工对空缺职位有兴趣，就可进行职位申请，并告知其上级。之后，公司采取平等的面试方式对申请空缺职位的员工进行面试，择优录用。最终达成协议后，该员工的新上级要与其老上级进行沟通，告知结果并在新的工作开始时间上达成协议，最后完成员工的转岗工作。若没有应聘成功，员工也要把结果告知其上级。
但若员工应聘失败，HR部门和其上级据情况及时与该员工沟通甚至安慰，从各方面对员工进行关怀。刘信刚说，主管不会对落选员工刁难，若确实发生了这种情况，员工可独自找人力资源部门反映情况。人力资源部门会直接找其主管或其主管的上级进行沟通，以妥善处理。
如有特定重要岗位的员工申请了其他岗位机会，他的工作变动会造成重大业务影响，那HR部门就会在不同部门中间进行协调，但最终目标是尊重员工个人选择和促进员工发展。尽管员工工作变动时间可以商讨，但保障员工发展本身没有商量余地。刘信刚说：“人才内部流动起来，人才梯队中的其他人就可以逐级发展起来，形成良性循环。ABB从最高管理层开始，层层强调尊重员工发展意愿，鼓励人才流动。这种理念已融入了ABB的企业文化中。”
文/黎冲森
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让人才内部流动起来
人才内部流动在ABB公司已成普遍共识。“我们不能单纯地阻挡人才流动，而要依靠更好的工作环境和更具挑战性的工作来留住人才。”ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇接受《经理人》采访时说，“与其让人才离开公司，不如让他们在ABB内部流动。ABB倡导优秀人才在公司内部流动起来，而且公司尽量让他们流动好、发展好。”
在刘文汇主管的传播部门，曾有一名优秀员工看中了人力资源部门的一个空缺职位并提出了申请。当时刘文汇非常舍不得他离开，但换位思考：“不管我有多不愿意，但也不能阻挡他的选择，那里可能更合适他。如果我可以顺着他的发展意愿推动他的职业发展，那不是件很好的事情吗？”他最终如愿以偿。
ABB电力系统业务部北亚区及中国负责人刘信刚也遇到类似事情。其所辖一个业务单元的负责人被ABB澳大利亚公司招聘走了。这位负责人看中了ABB澳大利亚公司的空缺岗位，再通过公司内部员工应聘机制申请到这个岗位，因为这个职位适合他事业的进一步发展，且有利于他兼顾家庭。刘信刚说：“我们的业务部门非常需要他，只好忍痛割爱，但我们很支持他。”
内部人才流动已成为ABB的全球政策。ABB北亚区及中国人力资源负责人周廉说：“如果不能满足他的发展诉求，他完全可以去其他企业。与其这样，为什么我们不打破公司内部隔阂，让人才在公司更大的平台里发展？”
ABB在100多个国家设有机构。很多员工更愿留在中国发展，但ABB希望未来有更多的中国员工到ABB全球的企业去历练。周廉说，几年前，ABB国外机构还会认为中国本土员工没有国际经验，对中国本土员工的能力产生质疑，但现在情况完全逆转，公司一旦出现职位空缺就会首先告诉中国方面，询问是否有合适的人选，因为以前被派遣的那些中国员工用实力赢得了口碑。“所以现在每当输出一名员工时，我们就会告诉他：你是ABB中国的大使，将影响今后ABB中国人才的输出！”
其实，人才内部全球流动，能使他们具有更开阔的视野，变得更有竞争力。从长远看，这对人才成长非常有益。
多元文化是基石
但企业要真正让人才在内部有效流动起来其实并不容易。中国企业未来要真正使这种人才战略理念落地最需要什么？是企业多元文化的培育！ABB在这方面值得中国企业学习和借鉴。
ABB也经过了一个文化融合的过程，现在已变成一个多元文化的公司，尊重不同文化，并以这种理念去接受、熟悉不同文化，进而又加速了公司内部的文化融合过程。刘信刚说，ABB对任何文化上的差异都不会有强烈的冲击感，很难分清究竟哪个国家的文化特色占主要地位。
这种多元文化的核心是以宽容的心态，尊重人才，把员工真正放在中心位置，关注员工的发展。在这种优秀的多元文化中，人才内部流动才会变得更容易。ABB就是以多元文化为基石，从管理层构成、决策机制、用人机制等方面都体现出这种多元性特点。
在刘信刚看来，ABB的多元文化具有很强的包容性，没有人会感觉在ABB是少数群体，或者被排挤、不被重视。其次，强调平等。比如，在ABB的员工持股计划中，所有员工都有平等的机会，考评过程非常公平、透明。再次，尊重。尊重体现在公司管理的行为和细节中。ABB中国有近1.8万名员工，其中有近30个不同国籍，外国员工近200名。为平等对待这200名员工，ABB中国遵从公司整体运行机制，统一采用英文作为工作语言，公司内部网络、刊物、通知等都采用中英文对照。
对HR部门来说，内部员工就是其客户。周廉说，公司服务好了员工，员工才会真心实意去服务好外部客户，以此确保ABB在企业内部形成以客户为中心的文化。
内流机制做保障
为确保人才流动在企业内部有效进行，除了完善多元文化外，ABB还制定了系列措施。
制定人才全球历练计划。其核心是做好人才管理：如何吸引人才，如何发展人才，如何留住人才。据刘文汇介绍，ABB集团全球最高执行委员会有11位成员组成，他们分别来自8个不同国籍，并在不同国家生活、工作过。比如，曾任ABB中国公司董事长兼总裁、ABB北亚区负责人、现任ABB全球电力系统业务负责人的路义普，瑞士人，在中国工作生活了6年，来华前曾在ABB的不同部门任职。路义普的继任者柯睿思，法国人，曾任北亚区兼中国公司董事长兼总裁，在中国工作3年，积累了中国本地丰富的运营管理经验，现在已是ABB全球市场及客户解决方案负责人。现任ABB中国公司总裁方秦，拥有意大利、委内瑞拉国籍，在瑞士、南美、意大利等地工作过，来中国前是ABB全球变电站业务单元的负责人。
建立人才内部流动机制。周廉说：“我们激励员工主动抓住机会，并要求所有上级管理者不能阻碍下属跨部门流动。”ABB内部所有职位空缺都第一时间在内部系统公布。若员工对空缺职位有兴趣，就可进行职位申请，并告知其上级。之后，公司采取平等的面试方式对申请空缺职位的员工进行面试，择优录用。最终达成协议后，该员工的新上级要与其老上级进行沟通，告知结果并在新的工作开始时间上达成协议，最后完成员工的转岗工作。若没有应聘成功，员工也要把结果告知其上级。
但若员工应聘失败，HR部门和其上级据情况及时与该员工沟通甚至安慰，从各方面对员工进行关怀。刘信刚说，主管不会对落选员工刁难，若确实发生了这种情况，员工可独自找人力资源部门反映情况。人力资源部门会直接找其主管或其主管的上级进行沟通，以妥善处理。
如有特定重要岗位的员工申请了其他岗位机会，他的工作变动会造成重大业务影响，那HR部门就会在不同部门中间进行协调，但最终目标是尊重员工个人选择和促进员工发展。尽管员工工作变动时间可以商讨，但保障员工发展本身没有商量余地。刘信刚说：“人才内部流动起来，人才梯队中的其他人就可以逐级发展起来，形成良性循环。ABB从最高管理层开始，层层强调尊重员工发展意愿，鼓励人才流动。这种理念已融入了ABB的企业文化中。”
文/黎冲森
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