矽亚投资张兰丁：给亏损企业“动手术”
- 来源:投资者报
- 关键字:矽亚投资,张兰丁,股权,投资
- 发布时间:2011-12-12 11:18
“我每天早上8点到公司，晚上11点下班，几乎每天如此。”11月末，上海矽亚投资管理公司（下称“矽亚投资”）副总裁张兰丁在接受《投资者报》记者采访时感慨道，“这行的确很辛苦。”
矽亚投资不同于传统的股权投资机构，它是中国大陆第一家致力于企业扭亏为盈的专业性机构。
走一条不寻常的道路，就意味着要付出不寻常的艰辛。张兰丁回忆到，女儿小时候对他很陌生，因为他每天出门时女儿还没起床，等他到家了，女儿多半已经睡着了。“现在孩子大一点，好多了，不会像以前一样把我当成陌生人。不过，很多时候还是很难陪她们。”
他在公司制定了一项规定——员工每年有一个月的带薪休假。“当项目快要结束的时候，我会让一些人休假，多陪一下家人。”
张兰丁认为，企业要实现快速成长，需引进现代化管理系统，为此矽亚投资建立了一系列企业管理模型。
从IT到金融
1993年，毕业于哈尔滨工程技术大学的张兰丁，所学专业是电机电气，与金融丝毫不搭边，而他中学时代的理想是研究天体物理。
“我父母都是老师，父亲是哈尔滨物理协会的会长，可能受此影响，我非常喜欢物理，高考的时候，我的物理是满分。此后，还曾考过清华大学的少年预备班，只不过以两分之差落选。”回忆起中学时代的志向，张兰丁告诉记者，他曾在学生会与其他同学交流的时候，确定了自己的志向是做天体物理方面的研究。
然而，天不遂人愿。
毕业分配到上海后，现实的落差让他不得不重新考虑发展方向。
“那时候一度感到迷茫，因为当时我一个月的工资是100元，而交通费就达93元，我一天只能吃一顿饭。”
深受刺激的张兰丁一年以后选择离开，后来转行到IT领域。
在1998年亚洲金融危机之后，他辗转到了金融领域，帮助美国的一些家族企业收购或者直接投资国内的公司。
张兰丁的投资生涯就此开始，随后，在房价上涨的时候他们靠投资房地产收益颇丰。直到有一次，当他带着2.5亿元找到如家创始人季琦的时候，对方的一句话让他无言以对，“除了钱，你们还能带给我们什么？”
最后，这起投资没有完成，不过却也让他开始思考，他到底能够为企业提供什么？
2005年，他开始从事投行业务，主要是帮国内的一些企业运作到美国上市。这是他在金融行业另一个新的征程。
“在帮一些企业上市的过程当中，我们不断探讨，像国外的Google、Face book为什么能够做到全球，为什么顺理成章地直接引入PE进行投资。国内的如家、网易、五粮液等企业为何能够做大？他们除了拥有核心资源外，更关键的是什么？”通过坚持不懈的研究和多方求教，张兰丁发现，企业的方向和目标一定要清晰，换言之战略要清晰，加上运营管理系统构建和盈利模式设计，企业才能很好地发展下去。
在这个启发之下，他脑海里关于企业管理的模型开始形成，经过几年的验证，直到2008年，才将资产运营管理运用到企业的核心业务模块之中。
在外人看来，每次转型，张兰丁都轻而易举地跨过了很多门槛，每做一行就成为一行的专家，无论是IT、直投、商业地产，还是金融领域。然而，大家看到的都是华丽转身后的张兰丁，却不知道其背后所付出的艰辛和努力。
记者从矽亚投资其他工作人员处了解到，张兰丁从来都比员工到得早，下班后最后一个离开。他们有的投资项目在云南等偏远地区，他在那里一待就是几个月。
“有台湾的风水大师给我算命，说我是天生的劳碌命。”张兰丁笑称。
为企业“治病”
矽亚投资的工作就像医生一样，给亏损企业“动手术”，祛除其病症，令其扭亏为盈、健康发展。
2008年，张兰丁代表矽亚投资，出手了第一个项目——云南边远地区一家水泥厂。
其实，正常状态下，这家企业不至于破产，但2008年，水泥厂老板的其他业务受金融危机影响，其现金流告急，导致对水泥厂的投入陷入停滞状态，企业只能等待倒闭，800多名工人也面临下岗的命运。
为了挽救企业，其老板曾找过银行希望增加贷款，但是由于他们建厂时的6000万元贷款还没有还清，企业的信用等级降低，银行不愿再行放贷；而其他一些投资机构一听到工厂亏损，都选择躲避。他还曾想请人承包，但因给出的承包价格太低而不了了之。
最终，他找到张兰丁，向其坦言企业亏损的原因。起初， 张兰丁认为是企业的生产管理出了问题，于是从外面引入熟悉水泥生产管理的人才，结果水泥厂没有任何好转。
究竟是什么原因导致企业亏损？这家企业的真实情况如何？
张兰丁决定对其进行实地考察，结果发现问题重重。
“在尽职调查期间，我们整天跟企业的员工在一起，跟踪他们具体在做什么，看哪些地方能够改进。”通过几个月的尽职调查，张兰丁发现，虽然2008年水泥行业在汶川地震后井喷，但具体到这家企业，由于粗放式管理导致生产成本过高，因此一直亏损。如果矽亚投资只是单纯对这家企业注资4000万元，无法从根本上改变经营状况。
因此，必须对企业进行全面“手术”。矽亚投资制定了如下方案：第一，水泥厂处于严重亏损状态，另外两个厂也已停产，必须在资源、能力匮乏的情况下扭亏为盈；第二，企业破产危机迫近，2009年是唯一转机之年，必须在这一年创造足够利润，有效解决现金流问题；第三，水泥厂员工素质较低，必须培训和引领管理人员及员工有效率地工作；第四，部分供应商因长期收不到货款，采取极端措施，堵门讨债，且不再提供原料，采购问题亟须解决；第五，当地水泥市场竞争激烈，必须拓展销售半径，为企业带来现金流。
“水泥厂在生产期间，他们实行三班倒，但是为了摸清实际情况，以及保证我们制定的策略能够真正执行，我们必须跟随工人全天候工作，有时候甚至到后半夜。”张兰丁回忆说，由于企业位于山上，也没有食堂，很多人只能饿着肚子在后半夜干活。“针对这个问题，我们甚至帮他们建立了食堂，以保证工人的正常工作。”
俗话说，“要想富，先修路”，解决运输问题，是盘活这家企业的重点。
然而，这家水泥厂基本没有自己的运输车辆，运输基本都是外包，而在这一过程中，一些内部员工和外面负责运输水泥的人员串通，从中谋取私利，这导致企业运营成本高企。
如何解决？矽亚想了很多方案，比如自己购置车辆，不过，这并不切合实际，首先，如果购买100辆运输车，至少需要启动资本3000万元；其次，他们还需要为此配备上百个驾驶员，当时的水泥厂根本没有多余资金组建运输车队。
正在他苦恼之际，机会来了。
有一天，张兰丁在镇上走着，看到许多闲散车辆停在一旁，而驾驶员一边等待生意，一边打牌聊天。他突然想到，如果将这些驾驶员组织在一起，不仅能保证水泥厂的运输，同时还将给这些人带来稳定收入。
“如果他们等在路边拉散货，可能三五年才能收回购买车辆的本金，如果帮助水泥厂运输水泥，一年半就能收回本金。”张兰丁说服了这些等待生意的驾驶员，并让他们每人交两万元的押金，与水泥厂签订长期运输合同，由水泥厂支付费用将每辆车都统一漆成红色，车身上面喷涂水泥厂物流的字样。此外，他们还统一对这些驾驶员进行培训，配发了制服、水壶、员工卡、饭卡等，就这样组建了一个物流车队，解决了与企业生死攸关的运输问题。
多重努力之下，企业从巨额亏损，一跃增长到年净利润4680万元。
但此时，一件意想不到的事情发生了，企业老板放弃了最初的上市承诺。最终，经过多轮谈判，矽亚投资收回了成本，但收益却大打折扣。
“所以后来我们投资的时候，尽量避免去商业环境并不规范的边远地区。”张兰丁总结了教训。
系统化管理
虽然投资水泥厂的收益并不理想，但张兰丁并没有懊恼，反而看到了希望——他们努力的方向没有错。
“在中国1000万家中小企业中，有近20%的企业亏损，矽亚投资一方面帮助亏损企业扭亏为盈，一方面帮助高增长企业提升自身竞争力。”张兰丁说。
通过对如家的观察，张兰丁认为：“企业要实现快速成长，需要一整套管理系统。”为此，矽亚投资收购了南京一家软件公司，并将其改进为自己的“企业管理系统”。
“通过这个软件，企业进行流程化管理会相对容易，同时，企业日常的财务以及行业数据也将会很清晰地呈现在决策者面前，方便他们进行理性决定。”张兰丁说。其实，他们早在2005 年就发现，中国很多企业家对于战略决定都是“拍脑袋”，这跟西方企业完善的管理系统存在着天壤之别。他举例说，如果中国某家企业接到国外以某价格生产一万件某产品的订单，该订单是否会给企业带来利润，成本多少，通常情况之下，企业都不知道答案。在这种情况之下，如果企业贸然接受该订单，很容易发生风险。
“如果企业愿意引入现代管理手段和适合的管理控制系统来参与市场竞争，很多失败原本是可以避免的。”不过，现实情况是，更多企业沉浸在之前盈利的喜悦之中，完全忽略了即将到来的危机，即便危机在一点点显露，企业依然觉得没有什么问题。
虽然这给矽亚投资带来了更多机会，但张兰丁并不愿意看到企业亏损或者破产，他还是希望企业能够“生于忧患，死于安乐”。
《投资者报》 记者 王月平
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矽亚投资不同于传统的股权投资机构，它是中国大陆第一家致力于企业扭亏为盈的专业性机构。
走一条不寻常的道路，就意味着要付出不寻常的艰辛。张兰丁回忆到，女儿小时候对他很陌生，因为他每天出门时女儿还没起床，等他到家了，女儿多半已经睡着了。“现在孩子大一点，好多了，不会像以前一样把我当成陌生人。不过，很多时候还是很难陪她们。”
他在公司制定了一项规定——员工每年有一个月的带薪休假。“当项目快要结束的时候，我会让一些人休假，多陪一下家人。”
张兰丁认为，企业要实现快速成长，需引进现代化管理系统，为此矽亚投资建立了一系列企业管理模型。
从IT到金融
1993年，毕业于哈尔滨工程技术大学的张兰丁，所学专业是电机电气，与金融丝毫不搭边，而他中学时代的理想是研究天体物理。
“我父母都是老师，父亲是哈尔滨物理协会的会长，可能受此影响，我非常喜欢物理，高考的时候，我的物理是满分。此后，还曾考过清华大学的少年预备班，只不过以两分之差落选。”回忆起中学时代的志向，张兰丁告诉记者，他曾在学生会与其他同学交流的时候，确定了自己的志向是做天体物理方面的研究。
然而，天不遂人愿。
毕业分配到上海后，现实的落差让他不得不重新考虑发展方向。
“那时候一度感到迷茫，因为当时我一个月的工资是100元，而交通费就达93元，我一天只能吃一顿饭。”
深受刺激的张兰丁一年以后选择离开，后来转行到IT领域。
在1998年亚洲金融危机之后，他辗转到了金融领域，帮助美国的一些家族企业收购或者直接投资国内的公司。
张兰丁的投资生涯就此开始，随后，在房价上涨的时候他们靠投资房地产收益颇丰。直到有一次，当他带着2.5亿元找到如家创始人季琦的时候，对方的一句话让他无言以对，“除了钱，你们还能带给我们什么？”
最后，这起投资没有完成，不过却也让他开始思考，他到底能够为企业提供什么？
2005年，他开始从事投行业务，主要是帮国内的一些企业运作到美国上市。这是他在金融行业另一个新的征程。
“在帮一些企业上市的过程当中，我们不断探讨，像国外的Google、Face book为什么能够做到全球，为什么顺理成章地直接引入PE进行投资。国内的如家、网易、五粮液等企业为何能够做大？他们除了拥有核心资源外，更关键的是什么？”通过坚持不懈的研究和多方求教，张兰丁发现，企业的方向和目标一定要清晰，换言之战略要清晰，加上运营管理系统构建和盈利模式设计，企业才能很好地发展下去。
在这个启发之下，他脑海里关于企业管理的模型开始形成，经过几年的验证，直到2008年，才将资产运营管理运用到企业的核心业务模块之中。
在外人看来，每次转型，张兰丁都轻而易举地跨过了很多门槛，每做一行就成为一行的专家，无论是IT、直投、商业地产，还是金融领域。然而，大家看到的都是华丽转身后的张兰丁，却不知道其背后所付出的艰辛和努力。
记者从矽亚投资其他工作人员处了解到，张兰丁从来都比员工到得早，下班后最后一个离开。他们有的投资项目在云南等偏远地区，他在那里一待就是几个月。
“有台湾的风水大师给我算命，说我是天生的劳碌命。”张兰丁笑称。
为企业“治病”
矽亚投资的工作就像医生一样，给亏损企业“动手术”，祛除其病症，令其扭亏为盈、健康发展。
2008年，张兰丁代表矽亚投资，出手了第一个项目——云南边远地区一家水泥厂。
其实，正常状态下，这家企业不至于破产，但2008年，水泥厂老板的其他业务受金融危机影响，其现金流告急，导致对水泥厂的投入陷入停滞状态，企业只能等待倒闭，800多名工人也面临下岗的命运。
为了挽救企业，其老板曾找过银行希望增加贷款，但是由于他们建厂时的6000万元贷款还没有还清，企业的信用等级降低，银行不愿再行放贷；而其他一些投资机构一听到工厂亏损，都选择躲避。他还曾想请人承包，但因给出的承包价格太低而不了了之。
最终，他找到张兰丁，向其坦言企业亏损的原因。起初， 张兰丁认为是企业的生产管理出了问题，于是从外面引入熟悉水泥生产管理的人才，结果水泥厂没有任何好转。
究竟是什么原因导致企业亏损？这家企业的真实情况如何？
张兰丁决定对其进行实地考察，结果发现问题重重。
“在尽职调查期间，我们整天跟企业的员工在一起，跟踪他们具体在做什么，看哪些地方能够改进。”通过几个月的尽职调查，张兰丁发现，虽然2008年水泥行业在汶川地震后井喷，但具体到这家企业，由于粗放式管理导致生产成本过高，因此一直亏损。如果矽亚投资只是单纯对这家企业注资4000万元，无法从根本上改变经营状况。
因此，必须对企业进行全面“手术”。矽亚投资制定了如下方案：第一，水泥厂处于严重亏损状态，另外两个厂也已停产，必须在资源、能力匮乏的情况下扭亏为盈；第二，企业破产危机迫近，2009年是唯一转机之年，必须在这一年创造足够利润，有效解决现金流问题；第三，水泥厂员工素质较低，必须培训和引领管理人员及员工有效率地工作；第四，部分供应商因长期收不到货款，采取极端措施，堵门讨债，且不再提供原料，采购问题亟须解决；第五，当地水泥市场竞争激烈，必须拓展销售半径，为企业带来现金流。
“水泥厂在生产期间，他们实行三班倒，但是为了摸清实际情况，以及保证我们制定的策略能够真正执行，我们必须跟随工人全天候工作，有时候甚至到后半夜。”张兰丁回忆说，由于企业位于山上，也没有食堂，很多人只能饿着肚子在后半夜干活。“针对这个问题，我们甚至帮他们建立了食堂，以保证工人的正常工作。”
俗话说，“要想富，先修路”，解决运输问题，是盘活这家企业的重点。
然而，这家水泥厂基本没有自己的运输车辆，运输基本都是外包，而在这一过程中，一些内部员工和外面负责运输水泥的人员串通，从中谋取私利，这导致企业运营成本高企。
如何解决？矽亚想了很多方案，比如自己购置车辆，不过，这并不切合实际，首先，如果购买100辆运输车，至少需要启动资本3000万元；其次，他们还需要为此配备上百个驾驶员，当时的水泥厂根本没有多余资金组建运输车队。
正在他苦恼之际，机会来了。
有一天，张兰丁在镇上走着，看到许多闲散车辆停在一旁，而驾驶员一边等待生意，一边打牌聊天。他突然想到，如果将这些驾驶员组织在一起，不仅能保证水泥厂的运输，同时还将给这些人带来稳定收入。
“如果他们等在路边拉散货，可能三五年才能收回购买车辆的本金，如果帮助水泥厂运输水泥，一年半就能收回本金。”张兰丁说服了这些等待生意的驾驶员，并让他们每人交两万元的押金，与水泥厂签订长期运输合同，由水泥厂支付费用将每辆车都统一漆成红色，车身上面喷涂水泥厂物流的字样。此外，他们还统一对这些驾驶员进行培训，配发了制服、水壶、员工卡、饭卡等，就这样组建了一个物流车队，解决了与企业生死攸关的运输问题。
多重努力之下，企业从巨额亏损，一跃增长到年净利润4680万元。
但此时，一件意想不到的事情发生了，企业老板放弃了最初的上市承诺。最终，经过多轮谈判，矽亚投资收回了成本，但收益却大打折扣。
“所以后来我们投资的时候，尽量避免去商业环境并不规范的边远地区。”张兰丁总结了教训。
系统化管理
虽然投资水泥厂的收益并不理想，但张兰丁并没有懊恼，反而看到了希望——他们努力的方向没有错。
“在中国1000万家中小企业中，有近20%的企业亏损，矽亚投资一方面帮助亏损企业扭亏为盈，一方面帮助高增长企业提升自身竞争力。”张兰丁说。
通过对如家的观察，张兰丁认为：“企业要实现快速成长，需要一整套管理系统。”为此，矽亚投资收购了南京一家软件公司，并将其改进为自己的“企业管理系统”。
“通过这个软件，企业进行流程化管理会相对容易，同时，企业日常的财务以及行业数据也将会很清晰地呈现在决策者面前，方便他们进行理性决定。”张兰丁说。其实，他们早在2005 年就发现，中国很多企业家对于战略决定都是“拍脑袋”，这跟西方企业完善的管理系统存在着天壤之别。他举例说，如果中国某家企业接到国外以某价格生产一万件某产品的订单，该订单是否会给企业带来利润，成本多少，通常情况之下，企业都不知道答案。在这种情况之下，如果企业贸然接受该订单，很容易发生风险。
“如果企业愿意引入现代管理手段和适合的管理控制系统来参与市场竞争，很多失败原本是可以避免的。”不过，现实情况是，更多企业沉浸在之前盈利的喜悦之中，完全忽略了即将到来的危机，即便危机在一点点显露，企业依然觉得没有什么问题。
虽然这给矽亚投资带来了更多机会，但张兰丁并不愿意看到企业亏损或者破产，他还是希望企业能够“生于忧患，死于安乐”。
《投资者报》 记者 王月平
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