立思辰的木本生意
- 来源:经理人
- 关键字:立思辰,打印机,友网科技
- 发布时间:2011-12-28 13:56
有人说，代理打印机的利润低如卖红薯，卖一台才挣几块钱。这种说法虽然有点夸张，但形象地说出了这个行业的困境；还有很多不同类型的代理商们，仍在”搬箱子”这个价值链的最底端为生存挣扎，苦寻出路。
如果立思辰没有转型，没有主动改变商业模式，它不可能上市，也不可能做到近5亿的规模，很可能早就淹死在办公设备代理的红海中。
不久前，立思辰完成对友网科技的收购，2.95亿买下其全部股权。作为创业板首批上市企业，创新的商业模式是立思辰被资本市场认可的最主要因素，获得充足资金后，再用于商业模式和竞争力的优化。过去两年，立思辰净利润及销售额的增长始终保持在30%左右。收购友网之后，立思辰从原来的文件打印、复印等输出领域，跨入文件影像录入等输入领域，两者构成了“文件管理全生命周期”产品线。
在互联网时代，产品交易更加快捷、透明。很大一部分代理商—差不多有几十万家上规模的，还沿袭传统的设备销售模式。但未来，它们必然要转型。立思辰展示了一个最传统的设备代理商，经过商业模式重构，转型为服务提供商的成功过程。
新老立思辰，我们总结为“草本生意模式”和“木本生意模式”，两者区别巨大。草本植物通常长不高，会季节性死亡，冬天来了，草就枯了。就像早期做办公设备代理的立思辰，利润越做越薄，未来前景暗淡；与草本对应的是木本，木本植物生命力顽强而旺盛，随着季节变化，越长越健壮，越高大。转型“文件管理外包服务”后的立思辰属于这种模式，放弃设备销售模式，利用别人的设备和经验积累，整合出自己的服务解决方案；卖服务让收入更稳定、更可持续。
商业模式重构
立思辰的历史，最早可以追溯到公司创始人、董事长池燕明在清华的勤工俭学经历。1988年，他和几个同学借了一千多块钱，买了一台二手复印机，开复印社为老师和同学复印资料。毕业后，池燕明做起了东芝复印机的代理，连续多年做到全国销售冠军，成为东芝复印机最大的代理商，之后又陆续代理其它品牌。虽然生意越做越大，但池燕明也越来越困惑和苦恼。“利润不足10%，在价值链上也找不到自己的位置。”池燕明接受《经理人》采访时说：“特别在中国入世前后，代理商竞争非常激烈，厂家也有自己的策略和想法，人才流失严重。感觉四面楚歌，紧迫感很强烈。”
从那时起，池燕明开始研究未来发展方向，最终定位在“文件管理外包服务”。简单说，就是企业将所有的打印机、复印机、传真机等设备的运营和管理全部外包给立思辰，由立思辰全面接管设备的运营、耗材更换、维修保养等。在这种新模式下，客户不需要拥有打印复印等设备，而且老旧设备立思辰还可以回收，对企业来说，按需打印，按张付费。
下面这组数字，可以说明商业模式重构的价值。在2006年～2009年间，立思辰文件设备销售毛利润在3%左右，最高时也就4.62%，而最低时只有1%。同时期的文件外包服务，毛利润则在15%左右。根据立思辰的财报，2011年1～9月，立思辰的毛利率达到34.97%。上市后立思辰有充足资金进行模式优化，使得毛利润大幅提升。前三季度收入为3.75亿，同比增长23.11%，净利润4100万，同比增长30.63%。
立思辰的解决方案，通常能为客户节省20%的成本。它一般会与企业签订3～5年的长期合约，企业一旦接受了这种服务，就会对它产生依赖。而立思辰的收入稳定、可预期，就像储蓄一样，由于时间长而有累加效应。合同到期后，理论上，立思辰有被其它服务商替换的可能，但这种风险一般企业都不愿意尝试。
立思辰还将文件外包的经验，拓展到视频领域。立思辰从1999年开始代理腾博的视频会议系统，早期就是销售模式，现在也改为外包服务模式。比如一所重点中学需要上马整套音视频系统，整个花费可能要5000万元，而学校每年的经费只有1000万元。这种情况下，如果采取外包方式，学校不用独立采购设备，之后几年支付服务费用即可。
模式的两大核心
企业最关心的有两点：是否能降低成本，服务是否到位。如果合约到期，立思辰要保证自己不被其他竞争对手取代的话，它就必须要做好这两条。在立思辰的成本结构中，因为要大量采购和回购文件设备；理论上，这是现金流占用比例非常高的一项，也是比较大的成本支出。
但立思辰重构了传统的现金流结构：通过向融资租赁公司租用设备，立思辰只需支付固定小额的租金即可。这样，净资产负担大大降低，还可以引入专业金融公司做项目融资，将净资产负担进一步减轻，从而更好地控制自身成本。在2009年金融危机的最困难时期，立思辰收入和净利润，还分别上涨了35.77%和44.54%。
再就是服务。文件管理服务包括了效率、安全、监控等很多问题。设备的维护和优化，立思辰做设备代理时就积累了大量经验。体现服务质量的软件部分，在上市后得到了很大的提升，比如自主研发的安全打印软件，2011年的独立销售额达到2500万元。软硬件一体化之后，立思辰服务客户的效率和质量，都明显提升。
在文件外包市场，有数据表明，国外普及率为85%，国内才6%，空间巨大。谈到模式创新的感受，池燕明说：“构建一个新商业模式很不容易，有几个好点子、好主意，说起来容易，但当做目标去推进，要克服很多很多的困难。”模式创新等于脱胎换骨，伴随很多未知的困难和痛苦；但在国内很多领域，转型是必然趋势，不变则死，必须大胆迈出变革的一步。
文/陈闻
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如果立思辰没有转型，没有主动改变商业模式，它不可能上市，也不可能做到近5亿的规模，很可能早就淹死在办公设备代理的红海中。
不久前，立思辰完成对友网科技的收购，2.95亿买下其全部股权。作为创业板首批上市企业，创新的商业模式是立思辰被资本市场认可的最主要因素，获得充足资金后，再用于商业模式和竞争力的优化。过去两年，立思辰净利润及销售额的增长始终保持在30%左右。收购友网之后，立思辰从原来的文件打印、复印等输出领域，跨入文件影像录入等输入领域，两者构成了“文件管理全生命周期”产品线。
在互联网时代，产品交易更加快捷、透明。很大一部分代理商—差不多有几十万家上规模的，还沿袭传统的设备销售模式。但未来，它们必然要转型。立思辰展示了一个最传统的设备代理商，经过商业模式重构，转型为服务提供商的成功过程。
新老立思辰，我们总结为“草本生意模式”和“木本生意模式”，两者区别巨大。草本植物通常长不高，会季节性死亡，冬天来了，草就枯了。就像早期做办公设备代理的立思辰，利润越做越薄，未来前景暗淡；与草本对应的是木本，木本植物生命力顽强而旺盛，随着季节变化，越长越健壮，越高大。转型“文件管理外包服务”后的立思辰属于这种模式，放弃设备销售模式，利用别人的设备和经验积累，整合出自己的服务解决方案；卖服务让收入更稳定、更可持续。
商业模式重构
立思辰的历史，最早可以追溯到公司创始人、董事长池燕明在清华的勤工俭学经历。1988年，他和几个同学借了一千多块钱，买了一台二手复印机，开复印社为老师和同学复印资料。毕业后，池燕明做起了东芝复印机的代理，连续多年做到全国销售冠军，成为东芝复印机最大的代理商，之后又陆续代理其它品牌。虽然生意越做越大，但池燕明也越来越困惑和苦恼。“利润不足10%，在价值链上也找不到自己的位置。”池燕明接受《经理人》采访时说：“特别在中国入世前后，代理商竞争非常激烈，厂家也有自己的策略和想法，人才流失严重。感觉四面楚歌，紧迫感很强烈。”
从那时起，池燕明开始研究未来发展方向，最终定位在“文件管理外包服务”。简单说，就是企业将所有的打印机、复印机、传真机等设备的运营和管理全部外包给立思辰，由立思辰全面接管设备的运营、耗材更换、维修保养等。在这种新模式下，客户不需要拥有打印复印等设备，而且老旧设备立思辰还可以回收，对企业来说，按需打印，按张付费。
下面这组数字，可以说明商业模式重构的价值。在2006年～2009年间，立思辰文件设备销售毛利润在3%左右，最高时也就4.62%，而最低时只有1%。同时期的文件外包服务，毛利润则在15%左右。根据立思辰的财报，2011年1～9月，立思辰的毛利率达到34.97%。上市后立思辰有充足资金进行模式优化，使得毛利润大幅提升。前三季度收入为3.75亿，同比增长23.11%，净利润4100万，同比增长30.63%。
立思辰的解决方案，通常能为客户节省20%的成本。它一般会与企业签订3～5年的长期合约，企业一旦接受了这种服务，就会对它产生依赖。而立思辰的收入稳定、可预期，就像储蓄一样，由于时间长而有累加效应。合同到期后，理论上，立思辰有被其它服务商替换的可能，但这种风险一般企业都不愿意尝试。
立思辰还将文件外包的经验，拓展到视频领域。立思辰从1999年开始代理腾博的视频会议系统，早期就是销售模式，现在也改为外包服务模式。比如一所重点中学需要上马整套音视频系统，整个花费可能要5000万元，而学校每年的经费只有1000万元。这种情况下，如果采取外包方式，学校不用独立采购设备，之后几年支付服务费用即可。
模式的两大核心
企业最关心的有两点：是否能降低成本，服务是否到位。如果合约到期，立思辰要保证自己不被其他竞争对手取代的话，它就必须要做好这两条。在立思辰的成本结构中，因为要大量采购和回购文件设备；理论上，这是现金流占用比例非常高的一项，也是比较大的成本支出。
但立思辰重构了传统的现金流结构：通过向融资租赁公司租用设备，立思辰只需支付固定小额的租金即可。这样，净资产负担大大降低，还可以引入专业金融公司做项目融资，将净资产负担进一步减轻，从而更好地控制自身成本。在2009年金融危机的最困难时期，立思辰收入和净利润，还分别上涨了35.77%和44.54%。
再就是服务。文件管理服务包括了效率、安全、监控等很多问题。设备的维护和优化，立思辰做设备代理时就积累了大量经验。体现服务质量的软件部分，在上市后得到了很大的提升，比如自主研发的安全打印软件，2011年的独立销售额达到2500万元。软硬件一体化之后，立思辰服务客户的效率和质量，都明显提升。
在文件外包市场，有数据表明，国外普及率为85%，国内才6%，空间巨大。谈到模式创新的感受，池燕明说：“构建一个新商业模式很不容易，有几个好点子、好主意，说起来容易，但当做目标去推进，要克服很多很多的困难。”模式创新等于脱胎换骨，伴随很多未知的困难和痛苦；但在国内很多领域，转型是必然趋势，不变则死，必须大胆迈出变革的一步。
文/陈闻
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