七台河之变

　　位于黑龙江东部的七台河是一座新兴的能源城市，因为煤矿的发现才建立和发展起来。与临近的能源老城鸡西相比，七台河新城空气干净、环境优美，马路上黑色煤粉也不多见。

　　大唐七台河发电有限责任公司（以下简称七台河公司）坐落于此，隶属于大唐黑龙江发电有限公司，总装机容量190万千瓦，现有员工539名，是东北地区主力发电企业之一。

　　煤矿在当地经济地位毋庸置疑，一位当地老百姓告诉《英才》记者：“以前开会，市委书记第一个发言，矿务局长第二个发言，市长第三个。”

　　对于发电公司来说，选址于此，能获得稳定的煤炭供应和极低的运输成本。

　　但是，好的选址，并不一定能够带来好的效益。七台河公司的一期工程是依靠亚洲银行的贷款兴建，所以很多设备直接从美国进口，造价较高。一期的千瓦造价大约6000元，而同期的其他电厂千瓦造价为5000元，仅建造成本就高出行业平均水平约20%，相对于七台河二期的每千瓦造价3020.5元，更是高出近一倍。

　　由于造价成本高，管理又不规范，2003年投产当年就亏损1.965亿元，而到2006年，七台河公司累计亏损总额达到4.2亿元。在这种情况下，经办七台河二期工作的姜朝兴作为“救火队长”从黑龙江省公司火速调任七台河公司总经理。

　　严控漏洞

　　有着多年一线生产管理经验的姜朝兴初到七台河便发现电厂管理的混乱。

　　“火电厂的经济案件中，除了领导之外，下面基本上是物资燃料采购出事。火电厂的燃料成本占总成本的70%，燃料管理的好坏，直接关系到企业能否盈利。”姜朝兴首先就从燃料采购环节入手，改革旧的采购体系。

　　结合多年的管理经验和七台河发电有限公司的情况，姜朝兴到任后就开始推行燃料管理的四个分离：采购与验收分离、采样与制样分离、入厂与入炉分离、管理与监督分离，形成各个环节互相监督，互相制约的管理机制。

　　七台河公司燃料管理部主任王春仲告诉《英才》记者：“在细节上，七台河的抽检样品，都被装在统一的检验罐里，从外观上根本无法区分是哪个矿采购的煤，只有一个条形码可以区分不同矿，不同批次的煤。测试前先扫描条形码，而整个采样验收的环节全部有摄像监控，热值化验结果谁也改不了，这种‘阳光化操作’基本杜绝了以前虚报热值，生产和采购老打架的问题。”

　　在前三个分离的基础上，七台河公司还实行了管理和监督分离，单独成立监察审计部，“每一批次的煤入炉都会形成一个热值点，所有的热值点连起来就是热值曲线，然后我们会设置一个警戒值，过高或者过低，我们都会进行抽样，热值高本来是好的，但我们怕是虚高，也要进行抽样”，姜朝兴介绍说。

　　在采访中，《英才》记者还了解到：在七台河有一个规定，不允许买中间商的煤。据估算，这一规定每年能节省燃料成本约1亿元。

　　“同样价格的煤，二道贩子卖给你他能赚到钱吗？只有掺假，只有投机倒把才能满足他们扭曲的利益。所以，我们坚决剔除二道贩子，不要跟我说价格低，这跟我没有关系。”姜朝兴说。

　　燃料管理的流程改造之后，七台河公司推进了以全员绩效考核、全面责任管理为主要内容的“两全”管理模式，将绩效考核结果与员工收入分配、员工岗位变动相挂钩，员工绩效收入占员工总收入的60%以上，绩效成绩占竞聘上岗成绩的40%。

　　王春仲曾因一次失误成为第一个被撤职的中层技术人员，但后来他又通过自己的努力，成为了企业的中层管理者。他告诉《英才》记者：“改变一个企业，一把手的文化特别重要，当时的情况如果你没有威慑力，不能震慑他人，大家可能都会暗地里操作。”

　　内部管理水平的提升对于七台河公司的扭亏奠定了坚实基础，更为重要的是这种变化经过若干年的积累，已经潜移默化地改变了公司员工的思想意识，形成了一种企业的文化。

　　财务部主任王永琴是一位老员工，她告诉《英才》记者：“别人感觉七台河各方面管理都上去了，但在我看来这就像班级和老师的关系。老师提出更高的要求，学生必须高标准去做。一个企业，如果没有人要求，我都不知道我的目标是什么。”

　　王永琴的话很容易令人联想到本文开头刘顺达为自己确立的长跑目标，可能作为基层管理者的王永琴很难有与集团董事长亲自对话的机会，但是这种呼应却让人感到一种潜在的默契。

　　刘顺达把七台河公司的成功概括为十六个字：“设岗定责、对标定位、夺旗争先、升级晋档”，这是全国创先争优活动的基本经验，也是大唐集团推进全员绩效考核、全面责任管理为主要内容的“两全”管理模式的核心思想。

　　作为改革的亲历者，姜朝兴认为内控改革的时机也很重要，“2007年还是买方市场，那个时机是最好的，因为我想买谁的煤就买谁的煤”。但是2008年之后，小矿都被关停，同时经济又在以能源高度付出的方式高速发展，2008年煤炭市场一下就开始转向，从那时开始，七台河经历了一个很痛苦的阶段，“一是买不到煤，二是煤价疯狂上涨，当时我们二期投产，一吨口粮（计划合同煤）都没有。”于是，七台河公司开始思考开拓煤源。

　　蒙煤入黑

　　“2007年我们是大唐集团的燃料管理标杆，这个标杆是靠规范化管理，千方百计提高煤质来的，但是2008年市场风向转变之后，我们就不能买好煤了，因为成本太高，我们就开始从周边买低质煤，一个是双鸭山的宝清县，一个是鸡西。”姜朝兴回忆说当时七台河的好煤都往外运，价格蹿升非常厉害，为了控制成本，七台河公司开始采取掺烧低质煤的方法降低成本。

　　从2008年入冬开始，七台河开始掺烧20%多的低质煤，而到了2009年，掺烧比例达到50%多。

　　“掺烧对设备磨损肯定要严重一些，而且设备不稳定，但这没办法，你得算总的经济账，而且你的指标马上就不好看了，厂用电率，供电煤耗都上升，我以前是搞生产出身的，知道大家的想法，就跟大伙说，不要抵触低质煤，咱们企业是为挣钱的，不是为了挣指标好看的。如果烧好煤，肯定亏钱，现在咱们就得什么煤赚钱，烧什么煤。有时候对职工，要不做一些简单易懂的解释，他们心中其实是不理解的，就会把好的政策给歪解，从心里会有抵触”，姜朝兴回忆说。

　　如果说2008年还可以轻松从周边买到低价的低质煤，那么2009年甚至连低价的低质煤都很难买到了。这个“最痛苦”的时期，姜朝兴开始注意到内蒙古的低价褐煤。

　　因为有珲春电厂烧褐煤的经验，姜朝兴觉得内蒙古的褐煤资源多，价格低，可以作为低质煤的替代品。但是因为运输距离有1400多公里，算上运费的价格比当时七台河采购的低质煤价格还是略高。

　　但是进入2009年冬季以后，低质煤价格每月都在上涨，这个时候黑龙江省公司也指示各地公司尽快寻找其他煤源，于是姜朝兴多次到内蒙褐煤产地想要寻找更低价的褐煤，经过实地考察，他发现问题的难点不是煤源，而是铁路不给运。

　　“当时铁道部有个规定就是不能把煤炭往煤炭产地拉，这叫‘违流’，就是违反正常的流向。这个政策的初衷是好的，避免不必要的浪费，但是2009年入冬以后，我们的库存只剩10万吨了，10万吨能烧多长时间？一星期都不到，因为光煤底子就有三四万吨，这个你烧不了，这时候我非常着急，赶紧给省里打报告，还附上我们煤场的照片，省政府一看非常着急，就同意蒙煤进入黑龙江东部。”姜朝兴说。

　　从2009年6月到2010年1月，经过7个月的申请，七台河终于得到了蒙煤进入七台河的批文，铁道部门给予了大力的支持和配合。同时，铁路运输部门可以装上内蒙的褐煤进入七台河，同时又可以装上七台河的优质煤运往哈尔滨或者吉林，往返路程都不跑空，从经济利益上，双方得到了双赢。

　　蒙煤通路打通以后，七台河公司成为黑龙江东部地区第一个烧褐煤的电厂。2010年成为了一个分水岭，正当周边火电企业在困境中苦苦挣扎时，七台河却实现了经营业绩持续向好，2010年实现利润1.39亿元，而2011年，利润更增加至1.78亿元，在二期资本金到位的情况下，2011年资产负债率仅为66.37%。

　　在试烧成功之后，姜朝兴却没有把褐煤掺烧技术藏起来，反而开始跟大唐黑龙江的其他电厂推广烧褐煤的技术，甚至还主动教周边非大唐集团的电厂烧褐煤。

　　“国电的双鸭山电厂原来跟我们在当地高价抢烟煤，我们后来主动教他们烧褐煤，把我们摸索的混合配比经验主动教给他们，我们不怕抢褐煤，因为褐煤多的是，都烧褐煤就能把本地烟煤的市场空间倒出来了。”

　　姜朝兴主动推广褐煤掺烧技术并非无利，腾挪出烟煤的市场空间，煤矿就无法随意抬高烟煤采购价格，“2010年1月，煤矿说，过年了，一吨煤涨40元，可此前2009年的11、12月每吨都是涨了20元，可2月9日，第一批蒙煤进厂，此后就谁都闭口不提涨价的事了，因为大家都知道蒙煤有的是。”地方煤矿的传统强势，因为蒙煤的引入而被削弱，这令七台河公司一下扭转了“生意场上”双方的角色。

　　现在七台河公司又在转变思路，因为随着6月煤价的跳水，内蒙古褐煤的价格优势已经丧失，姜朝兴告诉《英才》记者：“今年周边的煤矿已经降价四五次了，好的煤也都比蒙煤便宜了，因此我们要有所选择地挑着煤烧了，既要很好地控制标煤单价，又灵活把握煤种的采购，保证设备的安全性和经济性。”

　　从单一选择邻近煤矿，到引入蒙煤，是七台河公司能够在其他电厂亏损的情况下，依然保持盈利的重要基础。这种煤源结构的主动调整，使得煤电的议价关系发生了扭转，也使得黑龙江省其他的发电公司受益。

　　掀开锅盖

　　煤源战略调整的同时，姜朝兴又开始寻思如何能够获得更高的上网电价和订单，而这也牵涉到电网和发电公司存在的长期利益纠葛。

　　采访中《英才》记者了解到：七台河一期工程的发电机组是单纯的供电机组，而在电网安排供电量的时候，优先照顾的是热电机组（既能发电，也能供热的机组），而且热电机组享受的标杆电价比例也要高。这种制度上的安排有其合理性，但也存在不合理的一面。

　　而七台河一期工程本身造价就高，如果不能得到充足的电量订单，扭亏依然无望。为此，姜朝兴到任后，也进行了七台河一期的机组改造，使得一期成为热电机组，希望能够获得更多的电量订单和更多比例的标杆电价。

　　从2007年开始改造，到2008年5月进行热电联产认证，再到7月拿到电监会退出东北地区电力市场的批文，七台河公司进行得紧锣密鼓。“当时经过热电改造的电厂很多，佳木斯电厂，牡丹江第二发电厂，哈尔滨第三发电厂，这些电厂都改造完了，国家电网要是让我退出，其他家都要退出怎么办？所以国家电网坚决不允许我退出，甚至当时连月度电量都不给我。”姜朝兴回忆说。

　　于是姜朝兴找到物价局的领导来协调与国家电网之间的矛盾，“我跟电网的副总说，2002年厂网分家之前，七台河项目兴建给电网公司捆了一个结结实实的大红包，而如今七台河公司供热改造可谓是一件具有非常意义的社会工程、民生工程，面对当前不容乐观的生产经营形势，我们已经没有退路了，看在七台河市老百姓的面子上、看在我们一家人的情分上，这个场您必须得救了！当时我们真的是动之以情晓之以理，也许与电网公司的副总老魏产生了共鸣，再加上物价局同意电网收购大兴安岭电网之后，可以上调电价，国家电网最终同意我们退出电力市场。”

　　而这一退让七台河公司2008年仅下半年就增加了3800万的利润。从2009年开始，因为按照供热机组排电量，当年增加利润7000万元以上，这也成为七台河一期工程脱困的重要原因。

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……