考核与“整人”负相关

　　A制药有限公司2012年度经营业绩颇佳，总裁林明决定要重奖销售功臣，尤其是营销副总裁、市场部经理与销售部经理三大“主力干将”！

　　然而，当人力资源部把管理干部的年终考核结果呈报上来时，林明大吃一惊！销售部经理只有2.8分，这意味着他“不胜任”！

　　虽然满腹狐疑，但白纸黑字，考核项目齐全、考核流程合理，不能轻易否定人力资源部的工作成果。不过，他觉得里面一定有猫腻儿。

　　其实，营销副总裁与销售部经理的矛盾由来已久，营销副总裁一直想挤走销售部经理，只是没有恰当的机会。而从360度绩效考核下手，是他合情合理地废掉销售部经理的最佳选择。

　　为此，营销副总裁依仗位高权重，在企业内部拉帮结派，还经常走访大客户，并利用企业的营销政策去“交人”，拉拢外部大客户。

　　年终“大考”启动前夕，营销副总宴请了企业里的那些“死党”，并亲自登门拜访了那些参与考核的外部大客户。结果，他们都应约成为向销售部经理打“黑枪”的“枪手”，并使销售经理最终“中枪”，一切都不显山不露水。

　　心术不正者如何“钻空子”

　　在企业里，员工之间的冲突越来越隐蔽化。并且，隐蔽程度与冲突各方的职位、职级、文化程度、工作阅历等因素相关。尽管表面上风平浪静，但在冲突各方的内心深处却常常暗潮汹涌。冲突各方都在等待时机，待到关键时刻再出手“一招制敌”。正因如此，年终“大考”常常成为上级“修理”下级的最好时机。绩效考核虽然强调公平、公正、公开，但对于任何一套绩效考核方案，总是可以从中找到漏洞与不足。

　　那么，360度绩效考核怎么就成了“整人”工具呢？问题主要出现在两方面：

　　第一，匿名评估为“乱评”提供了可乘之机。

　　在很多企业里，参与考核的评估者人选常常由人力资源部提交，由被考核人的直接上级核定并批准。或者，直接由人力资源部选择与核定参与评估人员。于是，就有可能出现A公司中的那一幕，“敌对分子”混入考核评估队伍，对被考核人“打冷枪”、“下黑手”，结果考核负效应显现。

　　另外，在评估过程中，除了上级对下级的评估无法保密之外，其他评估常常采取匿名的方式，需要严格维护评估人的匿名权与评估结果的保密性。研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。但是，这也为别有用心的人创造了抹黑、陷害、打击、报复的机会，匿名评估可以让他们更加肆无忌惮。因此，不仅为心术不正者提供了小题大做、无中生有、搬弄是非的空间，也增加了为“对手”戴高帽、穿小鞋的机会。

　　正如杰克·韦尔奇在他的自传中所谈到的那样：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。

　　其实，360度考核完全可以由被评估人提名，提供能够为其工作表现做出有意义反馈的评估者，并经过人力资源部、直接上级核定即可。这在一定程度上可以避免被“人为恶评”。我们所熟知的摩根士丹利公司在操作360度绩效考核时，就要求被评估者列出意向评估人的名单，而不是完全由企业指派员工对其进行绩效考核。

　　第二，“一切用数字说话”埋没了综合素养。

　　很多企业认为，营销人员的可评价指标比较清晰，并且容易数据化。所以，只需进行业绩指标考核即可，没必要进行360度绩效考核。这种观念存在偏颇，仅凭指标、数据说话，既不利于员工健康发展，也不利于企业培养与选拔经营管理人才。合格的营销管理人才，不仅仅是业绩好、贡献大，还包括个人职业素养、市场运作与营销能力、管理和领导能力、商业技能、团队合作精神等诸多方面。所以，对营销人员考核结合定性评估与评价显得尤为必要。

　　即便一些企业采取了360度绩效考核，也常常会认为数字才是最直接、最显而易见的结果。于是，在绩效考核方案上，对每个考核项目均采取评分制，包括本应定性评估的考核项目。被考核者得分通常在1-5分之间，而低于3分者将面临停岗、待岗甚至下岗的命运。这样操作，考核结果就会受到以下三方面因素影响：一是考核项目设置是否合理；二是考核项目分值设置是否合理；三是考核项目权重是否合理。这也就会给那些心术不正的考核参与者随意打分制造了机会。如果每一个参与者、每一个考核项目都给低分，即便再优秀的被考核者，最终也必然会因“低分”而被考核成“低能儿”。

　　酌情考量怎么操作更合理

　　在企业里，没有必要针对每个岗位、每名员工都实施360度绩效考核。并且，也未必每次都采取360度绩效考核。比如A公司，对于销售绩效考核，下述情况更适合于开展360度绩效考核：

　　第一，针对销售经理、销售主管等中基层管理人员的考核，或者对拟提拔为销售经理、销售主管职位的基层销售人员考核。

　　第二，360度绩效考核更适合于年终考核，而不适合于月度、季度或年中考核。这可以理解为“在正确的时间，用正确的方法，做正确的事”，这也是绩效考核的指导思想。

　　在具体操作中，销售绩效考核可分成两个部分：

　　一是业绩考核，可以数字化，进行量值考评。诸如，对销售经理的考核，可从销售额、利润额、销售增长率等方面指标进行考核。显然，这有赖于财务部门提供的相关统计数据，而不是360度绩效考核。

　　二是采取定性化评估，以“述职”与“述能”为核心，可通过360度绩效考核来操作。对于定性评估项目，常常因行业、企业与岗位而异，但基本评估项目与内容可进行提炼（如表1）。

　　这样，绩效考核就以定量化的业绩指标为核心，以定性化的“述职”与“述能”作为辅助，最大程度减少绩效考核中的“印象分”、“关系分”，降低“考评水分”。要认识到，销售绩效考核具有一定的特殊性，销售业绩是工作能力、质量与成果最直接、最有效的体现。所以，在进行综合评定销售人员的工作绩效时，还是应以销售业绩为主，而通过360度考核所获得的定性评估结果为辅，或者仅作为参考用于评价销售人员的素质与能力。如果一定要赋予权重的话，销售业绩应占有60%-70%的权重，其他部分为定性评估所占的权重。

　　严肃考核的纪律与责任

　　在开展360度绩效考核之前，企业还要启动必要的管理程序，以防参与者在考核过程中徇私舞弊或者弄虚作假。

　　第一，签订《考核承诺书》。为承诺真实地、客观地反馈被考核人的实际工作绩效，参与评估人员须在《考核承诺书》上签字，承诺不计关系、不计私利、不计恩怨，客观、公平、公正、如实地填写考核评估表。

　　第二，签订《考核责任书》。参与评估是一种责任，既要对企业负责，又要对被考核人负责，更要对自己负责。员工在签订《考核责任书》后，那些在评估考核中弄虚作假或者故意歪曲事实的员工将受到处分。

　　第三，开展教育培训会。这是职业道德教育的重要组成部分，可纳入企业职业素养教育体系。比如，在绩效考核前，由人力资源部召集并组织教育培训会。培训主要包括两部分内容：一是如何正确填写评估表，以及填写的注意事项；二是评估过程中的职业道德等内容。

　　第四，采取关系回避制。比如，在工作中，曾发生过尖锐矛盾或者有着密切裙带关系者，退出评估，由其他同事代替，这样就可以有效避免故意“说好话”与“说坏话”的两个极端。

　　建立申诉机制评估考核结果

　　不能仅仅凭借第一次的绩效考核结果，就决定员工的去与留，或者奖与罚。管理者要在与被考核人进行绩效反馈面谈时，征求被考核人的意见，询问其是否认同这一考核结果。如果被考核人觉得考核“有误”，即对自己做出了不公平、不公正、不客观的评估，那么，可以进行绩效考核申诉。

　　比如，有的企业这样操作：人力资源部在制度、流程、文化上明确了申诉机制，如果被考核人对考评结果有异议，可在考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，越级向上级提出书面申诉。上级要认真对待，对申诉事宜进行复核处理。如果上级未及时响应处理，或者投诉人对处理结果不满意，员工可以向人力资源部提出二次申诉，人力资源部对申诉资料进行调查，将调查结果和处理意见报考评小组（委员会）。经考评小组（委员会）评议后，确定维持原评议结果或调整原评议结果。需要注意的是，有些企业的绩效考评小组没有很好履行处理申诉的职责，主要有三方面原因：员工主动放弃申诉；考评小组成员接受高层授意，拒绝受理申诉；考评小组人员构成不合理，或者缺乏合理的工作机制。

　　A公司销售部经理作为管理干部，就可以越级向企业老板林明直接申诉，但一定要在申诉书中写得有理有据。同时，销售经理要提交《年度述职报告》、《自我评估意见书》。

　　在接到上述材料后，企业可以考虑分两个环节来操作，并最终给出考核结论。

　　第一，述职答辩。在申诉人述职过程中，要进行公开答辩，回答考评小组成员的提问，由考评小组根据答辩的质量进行评估。同时，销售经理可对于来自企业内部、外部的绩效评估所反映出的突出问题，尤其是对关系到职位胜任度的关键项目进行自我申辩，以事实为依据来充分证明自己胜任工作。

　　第二，委托评估。企业可以委托外部人力资源测评与绩效考核专家，对参与评估人员进行逐一访谈，包括内部员工与外部客户。同时，也要对部分由被考核人员（销售经理）推荐的评估者进行访谈。当然，访谈宜采取封闭式、保密化的方式，让评估者敢说实话、真话，有利于让专家通过专业的手段获取客观的评估与考核结果。