潘军的“花样年”没玩出花样

　　40岁出头的潘军，曾笑称自己是少年老成。或许，是因为这位花样年控股集团的董事局主席心思缜密，想得太多。

　　11月中旬，《二十一世纪商业评论》记者在花样年的深圳总部见到潘军的时候，他直言：“每个企业都有自己的命门，如果企业不愿意思考当下的变化，最后甚至不知道自己因为什么而死。”

　　潘军在1995年便进入到房地产行业，经历了房地产发展的苦涩时期和黄金十年。他坦承，自己是一个参与者，也是受益者。当年他踌躇满志，因策划了美国前总统克林顿的“碧海云天”中国行活动而被评为首届中国（深圳）十大操盘精英。如今，他忧心忡忡，“民营企业不要跟央企争资源，要靠体制取胜，精打细算”。

　　三年前，全国有8万家房地产公司，最近的统计不到3万家。潘军感慨，房地产行业的高成本特质让很多房地产公司“退市”，行业洗牌已经在所难免。

　　这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。

　　“现在的拍地，只能用惨烈来形容，我们连举牌的勇气都没有了。”刚刚在北京土地拍卖会上铩羽而归的潘军说，土地资源在目前的房地产行业里俨然成为一种“稀缺物种”，诸多房地产公司为争夺土地资源不计成本，而自己深知花样年并不具备这种“一掷千金”的特质，早在10年前就开始筹划的转型，似乎到了一个最佳的时候。

　　潘军一直在琢磨着花样年该如何转型，然而前路漫漫。

　　拍不起的地

　　11月4日，北京。8宗现场配建竞价地块的总成交金额高达87.69亿元，其中的6宗自住型商品房用地成交总价达70.09亿元。

　　从下午4点开始，不到2个小时的时间里，中海、中铁建、中粮招商、万科、华润置地等16家房企悉数到场，而花样年被这些“一掷千金”的土豪完全盖住风头。潘军对此心有不甘，却又无可奈何，传统的房地产行业能够给潘军和花样年施展才华的空间越来越小。

　　最先成交的是朝阳区东坝南区地块，保利首开联合体经过26轮竞价后，以现场竞报自住型商品房面积5万平方米取得该地块，此部分售价为2.2万元/平方米。

　　“当第一笔交易成行后，我就觉得没必要再这么耗下去了。”潘军表示，一线城市的土地资源已经是一些房地产公司“不能承受之痛”，对于土地资源的渴望让很多公司迷失了方向。

　　“和那些央企比资源、拼资本，我们根本不是对手。”在潘军看来，现在房企都在比拼成本，而地价的涨幅甚至超过了房价的涨幅，所有发展商现在的毛利率都在下降。此前，房地产市场的投资客和刚需的比例是5：5，现在房地产市场80%以上都是刚需产品，高端置业人群全部都被挤到海外去了。

　　实际上，潘军的担忧不难理解。房地产行业的增速已经放缓，国家统计局发布的报告显示，2013年前三季度，房地产开发企业土地购置面积25167万平方米，同比下降3.3%，降幅比1—8月份收窄5.8个百分点；土地成交价款6082亿元，增长14.6%，增速提高9.4个百分点。

　　在2009年，花样年有意选择避开一线城市，在二三线城市获取相对低成本的土地储备，比如，潘军所熟悉的成都。1992年，他毕业于成都科技大学的水利水电工程建筑专业，后来他又负责组建花样年实业发展（成都）有限公司并任董事总经理。

　　不过，花样年近年每获取一平方米土地的代价仍远远超过从前，这是潘军最不想看到的局面。2009年，花样年提出的目标群体是中高阶层单身人士及家庭，住宅地产销售额贡献主要是精品高档住宅；而在近期的公告中，花样年提到最多的，已然变为刚需为主。

　　近年来，这种多家房企不计成本竞拍土地、地王频现的现象，在潘军身边屡屡发生，而花样年并不具备那种持续在银行获取低成本资金的能力，因此在拍地环节中无法占上风。花样年难以继续复制成本越来越高的拍地—建房—出售的流水线，转型势在必行。

　　“房地产行业现在是谁有钱谁玩，不用研究什么经营和管理，这是不正常的。十年前我们还在研究产品、户型和原材料，现在有哪个企业的老板还会画户型呢？”潘军在言语中透露出些许不忿和无奈，“已经看到了前面是一个急转弯，要不自己主动绕过去，要不就只能撞上去，然后爬起来再绕过去。”

　　“轻资产”转型

　　潘军为花样年“量身定做”了一套“轻资产”解决方案，未来转型为以金融为杠杆、以服务为平台、以开发为工具的金融控股集团，目标是逐渐淡化房地产开发在集团中的主业地位。

　　在目前花样年包括金融服务、社区服务、物业国际、地产开发、商业管理、酒店管理、文化旅游、养生养老在内的八大业务中，除了地产开发和金融服务，其他六大业务都属于轻资产，目前连商业地产也轻资产化，以品牌输出的形式为其他小型开发商做资产的升级服务。

　　在潘军的计划中，到2020年，花样年的轻资产业务销售额将达到1000亿元，全面超过房地产业务。而要达到这一目标，物业管理平台彩生活服务集团将是举足轻重的一部分，目标是打造为“中国最大的社区服务平台”，预计到2020年服务的社区超过10万平方米，服务超过4000万人口。

　　“转型的准备工作，我在2003年的时候就在弄，但当时没有找到一个很好的模式。”潘军表示，当时花样年对于转型的概念还是停留在多元化产业的布局上，并没有今天相对完善的转型规划。

　　而互联网带来的解构、重组能力，让潘军摸索到花样年未来的发展路径，而且互联网模式也让他找到说服董事会，从而开启转型之路的方式。作为一家资产规模超过245亿元，拥有员工7500多名的公司，对于未来转型思路的各持意见，对于新生业务可能冲击原有房地产业务的担忧，在情理之中。潘军想统一思路来谋求转型，必须给董事会一个合理的说法。

　　实际上，互联网对于商业形态的改造能力有目共睹，低成本的创业孵化模式让潘军喜出望外，也让潘军找到了说服董事会中“顽固派”同意转型的路径。

　　当年“彩生活”的投入成本很低，花样年才付出了50万元，而彩生活的表现也让潘军在董事会中得到了更多的支持。自从在2005年投资50万元以后，再也没增加投入，盈利却每年递增，今年这一数字估计会更可观。

　　“我们出平台和初始资金，事先约定好股权分配等问题，创业团队进入平台创业。”潘军对这种互联网平台孵化的模式颇为欣赏，“像腾讯、阿里巴巴这些新锐企业都是基于创业孵化而发展起来的，不要以为这种平台孵化只有互联网企业才会用。”

　　对于“彩生活”，潘军信心十足，“我们现在已经是中国最大的社区运营商了，而且兼并了30多家物管公司。当其他物管公司在赔钱的时候，我们却能盈利，这已经体现了花样年的价值。”今年8月，花样年向香港交易所递交了分拆彩生活服务集团上市的申请表格。

　　“没有办法，你如果不革自己的命，别人就革你的命。互联网时代就是，走别人的路，让别人无路可走。”潘军说。“折腾”养老产业

　　事实上，花样年“花开中国”的策略一直在变，除了将彩生活分拆上市，潘军这几年还在“折腾”小额贷款领域、酒店REITs，以及养老产业。

　　2011年6月，花样年以3.16亿元从TCL集团手中购得一幅地块，位于深圳南山蛇口南海大道与工业六路交界处，由三宗地块及地块上已有的五栋建筑物组成，土地面积约1.8万平方米，地上建筑物面积约4万平方米。

　　按照花样年的计划，该项目在改造之后将命名为健康产业园，未来不仅推出老年公寓，还将配套多种培训课程，提供各种类型活动，旨在为中高端老龄人群提供一个养老、养生的健康休闲场所。

　　花样年这一举动被外界视为打造养老地产的重要信号，但潘军却否认，“我真的很冤，养老产业不等同于养老地产。”

　　“以卖房子为初衷的模式不会长久，我要做的养老产业是立足于养老服务和养老产品，这与花样年未来的转型方向是贴合的。”潘军认为，国内养老地产开发模式依然处于探索阶段，花样年的养老产业项目不会在地产开发上做太多投入，将全部用于租赁，在项目运营方面会与美国和中国台湾的养老机构合作。

　　潘军认为彩生活的物业服务系统将会助力养老产业的发展，贯穿70年为周期的服务，而养老只是这70年当中的某一个阶段。在彩生活服务集团总裁唐学斌看来，传统的物业管理模式过于粗糙，成本高企营运维艰，彩生活所倡导的服务模式，是以社区服务为中心，借助智能化、网络化、移动化的电商平台为居民提供全家全生命周期的居家生活服务。

　　“2020年以后，中国的养老才能进入到春天，到夏天是2030年，就是50后的人，变成养老需求体的时候。”潘军表示，养老产业是一个长跑项目，用百米冲刺的态度来做，并不合适。

　　纵然潘军希望从地产开发商向服务商的角色转变，但转型的阵痛不可避免，资金回笼缓慢是事实。截至今年11月底，花样年累计实现合同销售金额约80.96亿元，已超过2012年全年合同销售总额，公司多次表示，有信心完成今年百亿元的目标。12月2日，花样年发布公告称，已同意出售所持有的中国地产集团的全部股权给洪威投资有限公司，套现4.05亿元，相信这将为集团提供变现的良机，并将增强集团的财务状况及现金流量。

　　文/本刊记者 姜中介 插画/李基礼