让创意可持续

　　信息爆炸的时代，风起云涌的创新浪潮一次又一次的颠覆着传统。

　　管理大师德鲁克将企业的基本职能归纳为两个词：创新和营销。的确，在如今变化更快的世界里，于企业来说，怎么创新都不过分，而企业创新的周期也越来越短。正如宝洁公司前CEOA·G·雷富礼所说，“无论他们是业务单元的负责人，职能部门的领导者，还是公司的首席执行官，都必须把创新作为自己最重要的一个任务”。

　　企业该如何创新？NSEAD市场营销学教授、《创新指南》（The Innovation Manual）作者戴维·米基利（David Midgley）说：“创新是大多企业最为管理不善的一个领域。”创新，似乎更多与文化关联，所能即刻看到的商业价值太少，创新管理也常常为企业所轻视。

　　但创新管理对企业的长远发展来说是举足轻重的，在谈到创新管理不善为企业带来的不良后果时，戴维·米基利认为，“创新导致代价高昂的错误决策及大量资源浪费。决定企业成败的并非其对创新投入多少努力，而是如何开展创新，使其领先于同行。”

　　播种创新

　　“创新的管理决定着企业是否能够具有持续的竞争优势，优秀企业凭借出色的创新管理，能够以较少的投入获得较高的利润回报。”博斯咨询公司大中华区董事长谢祖墀也曾撰文阐述创新管理的重要性。

　　对企业来说，创新=研发投入吗？其实不然。翻看每年的《全球创新1000强报告》不难发现，如中石油此类的垄断企业创新投入都比较高，而以苹果公司为代表的，众所周知的以创新为人所称道的公司，在研发投入上排名并不高。苹果公司却被多次评为最具创新精神的公司，其在收入增长率、利润增长率和股东回报等方面实现了全面的超越。而以石油、医药为代表的许多企业投入了巨额研发资金，结果却不尽如人意。

　　事实证明，企业创新不是某个人瞬间的灵感闪现，也并非重投便能砸出创新，它应由无数的规则、团体组合而成，在企业中形成一张由点、线组合而成的“创新网”。

　　无论是从企业全局角度，还是将范围缩小至部门、团队，由喊口号步入创新落实阶段的第一步，便是将创新提至战略规划中，合理的资源分配计划为创新提供了肥沃的土壤。条理清晰的创新战略规划，要求无论企业或是团队领导者能突破固有的管理思维，敢于质疑。

　　曾担任GoogleCEO的艾瑞克·施密特有一条贯穿始终的开拓创新管理方法，他要求自己和员工需将70%的时间投入核心业务，20%的时间用于相关项目，10%的时间花在全新的业务上，无需通过管理层批准便可用于自主创新。合理分配研发人员时间资源，既激励了个体创新，又将激励创新的风险——偏离核心业务的几率降低在公司可接受范围内。

　　在资源配置的另一方面，搭建适合本公司员工结构的组织是创新落实的关键一步。在这方面，google和百度均摒弃了传统的以纵向职能部门为基础的组织架构，在以项目为导向的团队中，增强横向连接机制，来促进内部信息共享和资源整合。

　　以项目小组为基础的管理机制，沿用了美国硅谷的创新管理成功体系，项目小组由研发人员根据各自的兴趣、专长、时间、资源等综合条件自行选择是否加入，由一名研发人员提出创意，其他成员响应，可以更好的实现成员间的横向联系，同时自动实现了资源优化配置。

　　回归到中国，硅谷的自由式项目小组分配原则需要加入更多的本地化考虑。由于中国文化通常习惯服从于权威，对于放权式的小组管理可能会降低员工的创新热情和执行力，知行信创新咨询公司创始人成海清表示，“根据中国员工的特点，创新激励和引导式控制则显得尤为重要，这其中，适当的培训可以进一步潜移默化员工的思想和行为习惯。”

　　孕育创新

　　在信息爆炸的时代，风起云涌的创新浪潮一次又一次的颠覆着传统。创新常常会带有些许自由和开放的气息，看似于无序中产生，却往往在规则中酿成。

　　开放而透明的管理模式，可以令团队更好的融合起来，从而迸发出创新的火花。

　　在Google内部实行的这样一种开放的创新管理模式：所有正在开展的项目信息都在内部网络公开，其他工程师可以随时查看相关的项目进展状态，于第一时间提出改良建议。百度则采取邮件抄送制度，当项目组研发成员遇到难题，可以将“问题邮件”抄送给任何可能会为问题提供解决方案的其他同事。

　　在人力资源架构上，做出创新发展的人力资源规划，可以持续激发员工的创造力。相对于传统的自上而下的管理流程，创意的产生，更容易诞生在自下而上的管理机制中，对于员工而言，这有更强的激励作用。

　　Google和百度公司的创新管理多数以个人为基本单位和起点，研发人员按照各自兴趣进行创新想法探索，随后将项目计划上报给公司高层，批准后公司将分配相应资源。由研发人员自发提出的创新项目，能够大大提高成员对项目的接受程度和参与程度，同时也令成员有更明确的责任感。

　　将麦肯锡的7--S模型延伸至创新管理中，完善的创新体系管理为创意的产生提供了良好的环境。这其中包括：运营系统建设，如创新流程和项目管理、技术软件系统平台、技术硬件技术平台、技术运营系统管理制度。

　　机制：持续的创新

　　创新，一直都是企业锻造核心竞争力、支撑企业快速发展的前提。但令人遗憾的是，创新目前依然以喊口号的形式出现的居多，而真正实践创新的企业在中国少之又少。

　　在创新管理的整个流程中，良好的创新激励机制应该是贯穿始终的。通常情况下，企业需要根据自身的情况度身定制一套有效的创新激励法，但通过研究google、百度等中外诸多创新能力较强的公司发现，尽管激励的规则五花八门，但其中依然存在共性。

　　一套有效的创新激励机制一般具备了以下一些特征：1、能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果；2、通过放权，促使组织创新的效率提升；3、能对组织进行新陈代谢。许多公司在喊口号的过程中，常常宣言某一项创新目标，却鲜有人会加上一句，若无法达到目标，需要承担的后果。创新宣言需要承诺；4、激励机制的实施应该是持久的。通常情况下，一个创新行为所体现出来的价值并不是立竿见影。

　　同时，企业在制定创新激励机制时，一般需要遵循如下原则：1、要创造而非抄袭。企业需结合自身的情况，来制定合理、具体的管理条例；2、非单一项目的增加，而是颠覆旧的制度；3、允许机制在运行过程中，不断的修正、完善，以减少其中出现的负面效果；4、建立多套激励组合，互相强化。

　　企业要以激励机制来促进创新，又要避免过于强调自由、开放而导致创新失控、偏离企业战略方向的发生，又要避免控制过强而抑制了员工创新能力。

　　Google和百度均以管理层评估来甄选符合公司战略方向的创新项目，对创新方向加以约束和引导。高管要对研发提出的创新想法依次进行多次审批，保证创新项目与公司发展战略相符合。

　　此外，百度还设有中国消费者行为研究部门和产品部门，专门负责分析用户的使用习惯和市场需求，研发人员以此为依据能够更有效地开展以市场为导向的研发。Google则通过其Gmail，GoogleOnlineOffice等一系列服务掌握了大量用户使用习惯的一手信息，以此进行有针对性地创新和开发。

　　在创新过程中引入外部用户的反馈，能够降低创新无法成功商业化的几率。创新过程中特别关注研发与市场的密切联系，保证创新顺利快速的商业转化。

　　创新，更是文化

　　创新型企业的摇篮，硅谷，即便没有去过，它散发出的开放、创新的氛围也是声名远扬，总会吸引无数创业者在那里一展身手。致力于创新的企业文化，就如硅谷的包容、开放一样，它也必定是多元化的；另一方面，还需要对创新成果的保护，在中国，目前还没有一套较为完备的保护知识产权的法律体系，但其中的管理办法依旧值得中国企业参考。

　　就像其他组织，根据对创新的理解不同，企业员工也可以分为几大类：创新爱好者、参与者、旁观者、无意识者、创新怀疑者（见图表）。为了让创新取得更好地效果，员工参与度十分重要。这要求企业首先要在员工层面上展开宣传建立信心，其次通过认真的交流来展示成功，并在流程中建立信念，最后对所有的想法和观念采取一个清晰的实行途径，展示发起人采取的每一步骤。最终达到说服“创新怀疑者”，让那些“无意识者”的参与者转变为“有意识者”，帮助“创新旁观者”转变为“创新爱好者”。

　　以Google为例。创新意识早已经浸透在Google的企业文化中。Google要求员工每周有一天时间花在个人感兴趣的项目上。这种看似硬性的要求正是GoogleNews等新的服务品种创意的源头。全球领先的互联网媒体和市场研究公司NielsenNetRatings的调查数据显示，GoogleNews这项服务每月平均能够吸引710万浏览者，同时延伸出了社区网络站点Orkut。

　　在国内，互联网巨头百度则容忍失败，鼓励创新作为企业文化成为了创新的基础。百度所倡导的积极创新心态，鼓励员工乐于创新，敢于创新。对于创新过程中的挫折和风险，从中吸取教训，百折不挠地不断尝试和探索。

　　CIO：ChiefInnovationOfficer多年以前，波士顿大学的一位教授就做过一个研究：对100多家美国公司进行调查，以了解IT投入效果的优劣从何体现。结果表明，最能够区分IT投入效果优劣的方法，不是在IT上的支出，而是对这部分支出的管理。很多公司将80%，甚至90%的预算花费在对现有解决方案的完善上。其实，更多的钱应该花在IT创新上。

　　为此，CIO首先要对公司在IT创新方面的投资进行更好的管理，从某种程度上来说，这就是首席创新官的职责和角色。对商业竞争硝烟愈加浓烈的现代企业来说，可持续创新就是企业最大的商业潜在力量。创造全新的商业机会，可持续性发展的理念已经进入商业主流，创新战略势在必行。这也已经成为各跨国巨头的普遍认识，并且付诸行动。被誉为“商界教皇”的商业布道师汤姆.彼得斯（TomPeters）也曾说，管理根本不存在一般模式，即使有也不是成功的标志。

　　在资源分配、流程管理和激励机制背后，企业的创新文化建设可谓是创新的灵魂所在。相对于资金的投入，一套能对创新提供强有力精神支撑的企业文化，成为企业创新成功的关键因素之一。

　　很多时候，企业的创新都是首席信息官在主导。技术和业务怎样结合，需要CIO很了解。这要求CIO成为从市场营销到理论研究，从战略规划到技术演变的“全才”。在中国，CIO越来越靠近公司核心管理层，创新思维变得更加重要。波士顿大学一名教授也曾做过研究。他对100多家美国公司进行调查，结果显示，最能区分IT投入效果优劣的方法，不是IT投入，而是对IT支出的管理。

　　随着信息化的普及，IT系统已成为贯穿于整个企业的创新基因，CIO的主要职责已经从解决、完善信息系统，转变成IT创新，这甚至还意味着管理模式创新、业务创新。CIO也将要担当更多Innovation的角色。

　　张燕