“空降”领导的任后百天

　　大多数失败的“空降”领导，出的主要问题无关业务，而是融入方面的失败。

　　随着干部人事制度改革步伐不断加快，跨区域、跨行业、跨单位“空降”领导，成了干部培养使用的一种常态。

　　“空降”式的领导一般会面临三大问题：不适应新环境和新文化；没有妥善处理人际关系，陷入人事斗争的漩涡之中；求胜心切、急功近利，没有摸清楚利害关系就急于干出“成绩”，导致麻烦不断在此后出现。

　　一般说来，前100天对于“空降”领导是小考。如何尽快平稳、安全地度过调试期？如何在新环境中展开工作？都是他们必须面对的问题。

　　“前100天计划”

　　“空降”领导在履任前后，要尽可能多地了解所面临的内外部环境，对将要展开的活动要做全面的梳理，确定管理的重点。然后在此基础上，结合实际制定“前100天计划”。

　　明确自己在前100天中，应该选择哪些事情优先完成，确定时间分配的对象和活动。这样，新领导不至于到一个新环境后，就被杂乱的事务分散太多精力。

　　很多“空降”领导都将时间优先安排到业绩发展和新战略制定上，急于用业绩证明自己，这本没有错。但大多数“空降”领导的失败，主要问题不在于业务问题，而在于融入方面的失败。因此，新领导在管理重点上，一定要做好融入集体与干出业绩之间的平衡。

　　首先，要和老领导建立起密切的沟通。除了例行的正式沟通，还要建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。尤其在进行一些制度、战略上的变革时，和老领导的沟通至为关键。实践证明，两任领导之间越具有密切的沟通，对于“空降”领导融入和权力无缝交接就越有帮助。

　　同时，与具有重要影响力的关键下属和老员工建立密切的沟通，获取他们的支持，是“空降”领导成功的基础。一般说来，“人生地图会议”是一种帮助大家互相熟悉、建立信任的工具。

　　具体的操作手法是，安排出一两天的时间，邀请所有的关键下属和关键员工开会，不讨论具体事务，就让每个人谈自己的过去，谈成长的经历、经验和成就，描述每个人的“人生地图”。

　　通过这个过程，新领导就能很快理解老员工，老员工也能很快理解新领导，从而达到互相了解，并建立“相互理解，相互欣赏”而非彼此敌对的氛围。而且，新领导能很容易找到驱动老员工和关键下属的激励要素。

　　在保持与各方密切沟通的同时，要根据工作重点来推出一些快速成就，以强化大家对自己的信心，获取更多的支持。“空降”领导需要判断，解决哪些问题可以获取支持；解决哪些问题既不会引起太大的反对，又能使员工获益，然后有计划地解决其中备受关注、同时又不会耗费太多成本的事情。有了这些快速成就，新领导就可以为自己争取更多的空间。

　　通过精心制定并有效执行的“前100天计划”，新领导就可以照顾好融入和政绩提升两方面。并以此为基础，将更多精力投入到新战略制定、组织能力建设等方面，实现可持续发展。

　　成为他们的自己人

　　作为“空降”领导，到达一个新环境后，遇到别人的排斥或不配合，是正常现象。因为在大家的心目中，你还是一个外人。如何让大家快速接受自己，成为他们的自己人，考验着“空降”领导的生存智慧。

　　在策略上，可以先争取得到一小部分人的认可。团结一部分，争取一部分，孤立小部分。但也要明白，这样做是一把双刃剑，倘若把握不住火候，功利性太强，变成赤裸裸的排斥异己，也会惹火上身。事实上，这个策略的核心在于，先让一部分人认为你是自己人，再争取让更多的人认为你是自己人。

　　在具体做法上，可以有意接触一部分员工，对其生活和工作表示关心，并尽可能帮助他们去解决一些实际困难，逐步让这些员工全力支持你的工作。同时，他们也会把一些信息快速提供给你，便于你及时调整工作策略、方式等。等大家逐步认可你以后，大家对你的排斥、怀疑，就可能变成支持和理解。

　　如果新领导不能让大家感觉你是自己人，即便是依照制度去做事，也会遭到集体抵制，当然这种抵制并不一定是公开化的。其中一个很重要的原因，可能就是你的行为方式和风格与原有的文化不太和谐，让大家感觉别扭。

　　这就要求你在和下属及其他部门打交道时，不要用原单位思维和方式。比如说：我原来在什么单位怎么样，所以你们也应该怎么样；我以前就是这么做的，所以不能质疑我的做法；或者对大家现在的工作方式等大加指责等。

　　很多“空降”领导前期所犯的一个错误是，用制度和流程来要求员工及其他部门。从管理的角度来看，这没有什么问题，但是简单化了，因为新领导忘了，沟通不仅是弥补制度和流程缺陷的方式，也是减少工作摩擦和提高工作效率的方式，也是快速让大家把你当成自己人的法宝。

　　同时，慎用惩罚，多用激励。很多“空降”领导遇到不配合的下属，为了立威，就轻易动用惩罚手段。这里并非不赞成按照制度去惩戒员工，但是如果在不全面了解情况和关系网的条件下，轻易动用惩罚手段，往往会捅了马蜂窝。

　　真遇到要动用惩罚手段时，一定要先克制自己，在全面了解情况和掌握充分证据后，先向上级汇报，最好的办法是让上级作出处理决定。另外要多用激励手段，员工有好的做法和建议，要多在公开场所进行表扬。

　　民主管理

　　领导不都是强势的，明确这一概念十分必要。虽然相比下属而言，领导者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上，领导高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。

　　既然管理有强势、弱势之分，那么管理的方法也应有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”，就是在领导者权力尚未稳固时，为取得良好管理效果而采用的权变手段。这一点对于“空降”领导者来说，尤为重要。

　　“空降”领导权力构成的缺损。很多时候体现在新任领导信息掌握得不够全面，个人权威尚未树立起来。这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。

　　典型的例子，就是对“新官上任三把火”理解的误区。对“空降”领导者而言，到了一个新地方，不能轻易“点火”，而要多听多思多学，不忙作决定、搞改革。

　　因为不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。

　　一般情况下，“空降”领导的前100天是“实习期”，没人要求你做出成绩，但一定不能有重大过失。急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己的弱点暴露出来，反而会损害自己的威信和队伍的信心。

　　同时，新任领导必须在自己拿主意与民主之间寻求平衡。对于“空降”领导者来说，其领导风格应该更偏向于民主。

　　领导者大致有以下几种决策方式：一是领导直接做出决策，向下属宣布；二是领导做出主要决策，向下属“兜售”；三是领导听取下属意见，然后做出决策；四是领导做出初步决策，允许下属修改；五是领导提出具体要求，授权下属集体决策；六是领导提出目标要求，授权下属自主决策。

　　可以看到，六种决策方式越往后越接近于民主。对那些强势管理者而言，他们的眼界、能力、资历、水平超出下属平均水平，适当的个人决断并不是坏事，既可以提高决策速度，避免团队走弯路。

　　而“空降”领导则不全具备这些优势，他们可能与下属资历相当，也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，尚缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。（作者单位：暨南大学管理学院）

　　文_高弘波