供应链再设计制胜全渠道时代

　　英国著名零售商约翰.刘易斯(John Lewis)公司采取了一种非常现代化的策略：向混合化的配送中心转型，从而实现零售店和网络销售订单的同时配送。

　　总部位于伦敦的零售商约翰.刘易斯在去年圣诞销售季的表现非常抢眼。在2013年12月28日之前的五周时间内，其总销售额（包括网络与实体店）达到了7.34亿英镑，比上一年同期增长7.2%。虽然实体店的销售额增长甚微，但网络销售额比2012年同期大幅增长了22.6%。

　　随着12月份销售结果的公布，约翰.刘易斯实施的全渠道零售策略被证明取得圆满成功。为了保持自身在全渠道零售领域的领导地位，即允许顾客可以任选时间与地点来购物、提货、退货等，公司已经重新设计规划了自身的供应链网络。作为重新规划计划的一部分，约翰o刘易斯也重建了自身的配送中心网络来支持店内补货策略的转变。这种补货策略将在取货、配送以及库存销售的商品等方面进行大的改变。

　　向混合式配送中心转变

　　约翰.刘易斯是英国一家具有一百多年历史的百货公司，它主要提供包括时尚、家具以及电子产品在内的三大产品销售线。约翰o刘易斯最早进行网上销售是10年前。在2009年它开创了一种服务，叫作“门店提货”，即在大部分情况下，允许顾客在网上下单，在约翰o刘易斯的实体零售店以及维特罗斯超市中取货。这种策略驱动了电子商务销售额的提升。

　　约翰.刘易斯的全国配送中心运营主管特里o墨菲说：“随着‘门店提货’活动推广到越来越多的约翰o刘易斯实体店，以及顾客购物便捷性、满意性的提高，网络销售额有了大幅度的增长。”

　　但公司在实现电子商务领域进步的同时也走了一些弯路。当约翰o刘易斯第一次进入网上零售领域，公司为网络与实体店的销售渠道采用了分开独立的配送中心。这在某种程度上也导致了复杂、低效率的实现过程。

　　当时，零售店首先接收商品并放到自己的配送中心内，然后按批次将这些商品从配送中心送到第三方订单履行中心。同时也有一些供应商直接将商品运到第三方订单履行中心。订单履行中心会再分拣商品并配送网络订单。但是如果这些网络订单是属于“门店提货”类型的，那么第三方订单履行中心将不得不把这些商品重新送回到商店自身的配送中心中去，因此这部分商品在运输卡车上耽误了大量的时间。墨菲说：“这种行为有一点呆板。”

　　考虑到“门店提货”操作流程的复杂性，约翰.刘易斯在2010年决定去重新设计规划自身的订单履行流程以及配套基础设施。零售店选择将自身的配送中心从12个缩减到5～6个混合设施。这种混合设施既可以处理网络订单，也可以操作实体店的补货。

　　混合式配送中心网络的转变将在以下几个方面有利于零售商。首先，它简化了订单履行流程，减少了时间、员工清点流程、成本。当然也会帮助约翰.刘易斯实现更少的库存。另外，由于混合设施设计的目的是分拣、配送独立单个物件，这也支持了零售商补货策略的转变，即卖出一个，分拣、配送一个物品，而不是把所有物品都堆放在百货商店的库房中。随着百货商店不再需要存储大批量商品，约翰.刘易斯可以将仓库空间转换成销售空间，因此这也扩大了可用存储库存的广度。

　　开一些，关一些

　　目前，约翰.刘易斯有七个配送中心，两个专门负责网络销售，两个负责门店补货，剩下三个是混合式配送中心。还有一个混合设施将在今年晚些时候投入使用。所有的这些配送中心可以运送货物到英国任意地方的顾客手中。墨菲说：“拥有一个全国性仓库比拥有几个区域性仓库更节约成本。我们每种产品持有一个库存单位，而不是持有多个区域性的库存单位，因为英国并不是大到需要每天去每家门店更新库存。”

　　由于当前配送中心网络仍在构建，零售店仍然在伦敦西部经营着流行时装的配送中心。这个配送中心只进行服装方面的补货。在英格兰俄灵敦的另一个独立的配送中心，经营着网络销售的流行服装。当重新规划的网络完成时，计划需要关闭伦敦西部的设施。而对于是否取消俄灵敦这个配送中心，墨菲说他的公司仍在投票决定中。

　　另外一家实体店补货的配送中心在英格兰的北安普敦，这里运营着爆炸式增长的订单商品。这家配送中心同时也储存配送“双人”商品，比如家具、电器等这些需要公司两名员工才能搬运到顾客家中的商品。约翰.刘易斯正处于将目前这种产品模式转移到位于米尔顿凯恩斯配送中心的阶段。那里既可以控制实体店补给，也可以操作网络销售订单的配送。

　　在米尔顿凯恩斯市的另外一侧，零售商正在建立一个园区，这个园区由98英尺高的桥连接的两个混合设施组成。其中一个建筑被称为“麦格纳公园一号”，处理存放在搬运箱里的产品；另外一个被称为“麦格纳公园二号”，将处理挂着的服装。

　　此外，公司还有一个独立的设施在英格兰的伯明翰，那里负责处理网络订单的易碎商品。由于这些商品在运输箱中或传送带上很容易损坏，因此都是人工处理与推进的。作为网络规划再造的一部分，约翰o刘易斯计划将这个设施整合到其他配送中心中。

　　新流程这样运转

　　如前所述，新的混合设施将支持约翰.刘易斯向“订单个人化”策略的转变。“麦格纳公园一号”的例子生动阐述了这一流程将如何运转。

　　当入站产品到达“麦格纳公园一号”，员工们将每一个商品从纸板箱中取出并放在搬运箱中，这样可以利用自动化传输带将商品运达存储区域继而进行入库上架。搬运箱通常持有类似的库存单位。最近，约翰.刘易斯引入了区分箱，这样的一个箱子可以最多容纳八个不同的库存单位。这些箱子是用来装滞销的、数量变化小的库存单位的。

　　当公司需要给其中一个店铺补货时，搬运箱装载着从库房拿出的适量的货物运送到包装站。在那里，电脑系统指导员工从搬运箱中取出指定物品，然后再放入第二个搬运箱中，第二个搬运箱是专门为指定店铺设置的。这第二个搬运箱再通过传送带到达另一个站点，在这里员工把送到同一个店铺的另一样物品放进同一个搬运箱中。当搬运箱装运好后，来到了码头。这些码头是按照目的地承运人不同分配的。系统不单单借助这种方法更有效率地执行订单，而且也促进了这些店铺的及时补货。原因在于电脑系统知道店铺的布局，同时电脑系统也明白当执行订单时，如何减少员工的步行时间来加速装货。

　　因为“麦格纳公园一号”就是为了设计成混合设施的，因此员工可以完成直销顾客的订单。对于这些订单，一名员工从搬运箱中找出顾客网上订单下的商品，扫描并放到运输纸箱中。纸箱之后在传送带上到达自动包装机，在这里纸箱上会贴上给顾客的一份票据。另外包装系统可以自动摆正箱子里的货物并按照适宜的高度折叠好箱子。

　　如果顾客需要送货到家，那么这个订单将会被Hermes或CityLink这两家公司的其中一家承运送货上门。如果订单是选择在店铺中自取，这些货物也会在同一辆卡车上送到约翰o刘易斯需要补货的实体店铺中去。约翰o刘易斯有自营的多层夹板运输车队，这些车队可以完成整个公司85%～90%的货物运输量，剩下的货物由当地雇佣的物流承运人完成。

　　对于送货上门的大件，比如家具或家电，约翰.刘易斯使用公司专门的送货车。顾客可以在网上选择2小时送达，之后零售商使用笛卡尔系统集团的软件来优化卡车运输路线。另外笛卡尔系统也允许顾客在网上下单或实体店购买时预约送达服务。

　　需求驱动供应链转型

　　为了与全渠道销售的策略相呼应，约翰.刘易斯正在向需求驱动型供应链转型。墨菲对零售商能实现目标的能力非常有信心：“给我们英国的地图，我们可以在12小时内送货到我们任意一个门店。因此需求驱动的运筹管理是非常可行的。”

　　既然零售商已经采取了卖一个、补一个的策略，这种策略也减少了店铺的库房规模，零售商们的缓冲库存也比以前减少了，这就需要公司对需求的波动有更好的掌控力，为此约翰.刘易斯将升级软件系统。目前来自零售店的销售订单是输入到一个专有的系统里，而这个系统决定了补货要求并反馈给配送中心。但是约翰.刘易斯不久之后将采用甲骨文的软件作为公司的运营平台，借助这个平台，零售商可以更好地利用需求数据来创造一个更具响应力的供应链。比如，新软件可以提前通知客户订单的峰值。

　　随着网络销售的持续增长以及越来越多的顾客对下单送货时效性的要求，快速响应需求的能力变得越来越重要。墨菲提到，在4年前，26%的零售店的网络订单是要求隔日送达的，今年迄今为止，这个数值已经增长到了65%。

　　约翰.刘易斯正在尝试解决影响顾客送达时效性的瓶颈。在伯明翰的零售店（紧挨一座主要火车站）目前正在试验当天送到的配送模式。顾客如果在早上9：30之前下单，那么在下午5：00后，在他们回家的路上，就可以来店铺中取货。

　　新的网络设计将帮助约翰.刘易斯提高网络订单配送的效率，同时可以确保公司的实体店铺实施需求驱动的补货策略。墨菲总结道：“混合配送网络可以使我们的库存集中在一个专门的位置，同时也可以在实体店铺与网络订单之前随时转换库存。”随着这些功能和工作的顺利推进，约翰.刘易斯将继续保持其在全渠道商业中的领导者地位。

　　曹璐译